組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象分析

1、《經(jīng)濟(jì)師》2005年第1期●管理世界組織運(yùn)作中管理的懸1河現(xiàn)象分析摘要：文章由人工運(yùn)河的懸河現(xiàn)象，引出組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象，從管理規(guī)定與組織內(nèi)員工行為關(guān)系的角度對懸河現(xiàn)象進(jìn)行了分類，探討了管理規(guī)定與員工行為的關(guān)系，并從管理技術(shù)這一層面對組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象規(guī)避進(jìn)行了的探討。關(guān)鍵詞：組織運(yùn)作管理規(guī)定懸河現(xiàn)象探討中圖分類號(hào)：c936文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2005)01—159—02一、引盲人工運(yùn)河是人們?yōu)榱诉\(yùn)送

2、人、財(cái)、物等而開挖的水道，用以溝通不同河流、水系和海洋，連接重要城鎮(zhèn)和工礦區(qū)，其目的是為了方便航運(yùn)交流。人工運(yùn)河的開挖，使得交通更加便利，提高了水運(yùn)效率。但隨著使用年限增加，河道內(nèi)淤泥的增多，使得蓄水高度降低。在沒有發(fā)明挖泥船的情況下，人工挖掘又會(huì)造成河道的斷航，而短期內(nèi)挖掘淤泥的成本明顯高于加高、加固堤岸的成本時(shí)，為了順利通航，必須使運(yùn)河達(dá)到一定的蓄水高度，因此人們常常選擇加高、加固堤岸。一段時(shí)間以后，蓄水的高度又變低了只好不斷地加高

3、、加固堤岸由此進(jìn)入了水道不斷提升，提壩不斷變高的惡性循環(huán)中，最終成了一條懸河。一條運(yùn)河一旦成了懸河，懸河現(xiàn)象也就伴隨而至了。在其它條件不變的情況下，加高、加固同樣高度堤岸的成本變得越來越大，潰堤帶來的損失與總堤高成正比，而利用人工運(yùn)河航運(yùn)總效益的增加卻與堤高成反比。即使這時(shí)加高堤岸的成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于初期，并且運(yùn)河帶來的效益已遠(yuǎn)不如以前，但為了航運(yùn)和安全的需要，使得人們不得不繼續(xù)加高、加固堤岸。這就是懸河現(xiàn)象。懸河現(xiàn)象原本在人們開挖運(yùn)河時(shí)

4、出現(xiàn)，時(shí)至今日，這種現(xiàn)象在組織運(yùn)作的管理中比比皆是，不僅如此，還滲透到了人類社會(huì)系統(tǒng)的各個(gè)方面。因此對這一現(xiàn)象的探討，可以更好地改進(jìn)組織的運(yùn)作效率，提升組織的整體效益。二、組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象一些組織在創(chuàng)建之初，常常需要制定一些管理規(guī)定，這對約束員工●董曉波的行為，保障組織正常運(yùn)作，規(guī)范操作，提高組織運(yùn)作的效率起到了積極作用。隨著組織的發(fā)展，初期的這些規(guī)定，已顯得力不從心了。最初組織內(nèi)的人員，對組織的這些管理規(guī)定是會(huì)遵循的，但隨著員

5、工對這些規(guī)定的熟悉，員工逐漸變得“精明”，規(guī)定也不足以約束員工的行為。同時(shí)組織的管理者也變得越來越熱衷于對規(guī)則、形式的追求，官僚主義開始在組織中盛行，組織的正常運(yùn)作得不到保證，為了使組織的運(yùn)作變得更加有效，有必要不斷地產(chǎn)生新的管理規(guī)定。如此在組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象便產(chǎn)生了。組織的運(yùn)作中，剛開始時(shí)，管理的規(guī)定既簡單又有效，后來都變得大而無用；種種計(jì)劃從人性化的角度出發(fā)，小而精致，到最后都變成了不人性、累贅、笨拙的繁文縟節(jié)；剛開始種種方案

6、清晰可行，到后來卻變得復(fù)雜無解；剛開始是簡單的設(shè)計(jì)，到頭來變成了復(fù)雜、含混、無用的結(jié)構(gòu)。三、懸河現(xiàn)象表現(xiàn)的三種模式從管理規(guī)定與組織內(nèi)員工行為關(guān)系的角度，可以將懸河現(xiàn)象分為三種不同的典型模式，模式不同，懸河現(xiàn)象在組織運(yùn)作中的表現(xiàn)形式、作用方法也不同。1規(guī)定追逐行為的懸河現(xiàn)象。在規(guī)定追逐行為的懸河現(xiàn)象中，組織的管理規(guī)定始終滯后于員工的行為，它是對組織的運(yùn)作進(jìn)行低級(jí)管理造成的。主要原因來自于管理者的短期行為，對組織運(yùn)作的失控，和對組織缺乏長遠(yuǎn)

7、發(fā)展的戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境寬松，組織發(fā)展初期時(shí)的盲目擴(kuò)張，同類組織間的競爭不激烈，組織對員工已經(jīng)沒有凝聚力，員工的素質(zhì)差時(shí)常發(fā)生這種懸河現(xiàn)象。它可以形象地稱為救火式的懸河現(xiàn)象。它主要有員工的行為已經(jīng)背離組織目標(biāo)，尚未給組織造成重大損失；已經(jīng)給組織造成重大損失、甚至即將危及組織生存，而組織出臺(tái)一系列有用無用的規(guī)定引發(fā)的懸河現(xiàn)象。兩者加快了懸河現(xiàn)象的發(fā)展，而后者使組織運(yùn)作的管理成本增加、給組織帶來的危害要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。2規(guī)定與行為交替的懸河現(xiàn)象

8、。在規(guī)定與員工行為交替的懸河現(xiàn)象中，管理規(guī)定有時(shí)滯后于員工的行為，有時(shí)又超前于員工的行為。組4劣勢一威脅戰(zhàn)略組合(wT)。例如：企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)產(chǎn)品市場開始飽和及增長開始變慢、購買者的偏好發(fā)生不利變化、不利的產(chǎn)業(yè)政策的出臺(tái)等威脅，而同時(shí)企業(yè)內(nèi)部存在原材料供應(yīng)渠道不暢，技術(shù)更新的人才不足，資金缺乏等劣勢。此時(shí)，企業(yè)處于內(nèi)憂外患、生死存亡的緊要關(guān)頭，形成了wT組合。由于企業(yè)內(nèi)部的劣勢，企業(yè)至少在短時(shí)間內(nèi)很難再實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，只有通過采取產(chǎn)品

9、差異化等戰(zhàn)略來回避由于成本劣勢帶來的威脅。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是指通過突出被客戶看重的產(chǎn)品某一特定功能，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異，并增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是通過降低不影響產(chǎn)品性能的成本，保持與競爭對手相近的成本，使企業(yè)能夠以較低的成本維持產(chǎn)品的差異性。因此，wT組合是一種在減少內(nèi)部劣勢的同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。四、結(jié)論SwoT分析法與其他戰(zhàn)略成本管理的分析方法一樣，為我們認(rèn)識(shí)

10、成本和改進(jìn)成本控制措施提供了分析的思路和途徑。它滿足了戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)經(jīng)營全局的高度進(jìn)行成本管理的要求，既考慮了本企業(yè)內(nèi)部的成本信息，又分析了產(chǎn)品市場和競爭對手方面的信息，為企業(yè)決策者進(jìn)行成本戰(zhàn)略思考，制定和實(shí)施成本控制提供了依據(jù)。但是，Sw0T分析法作為眾多的戰(zhàn)略成本管理分析方法中的一種，不可避免地存在著一定的片面性。在實(shí)際運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到以下問題：1SwoT分析法只是從某個(gè)方面為企業(yè)提供了制定戰(zhàn)略成本決策的方向，并

11、沒有提供具體如何實(shí)施成本戰(zhàn)略的方法。例如在劣勢一威脅戰(zhàn)略組合中，指明企業(yè)應(yīng)采用產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來回避威脅，但具體應(yīng)選擇什么產(chǎn)品構(gòu)造產(chǎn)品的哪種差異性這些問題SwOT分析法都無法解答。因此，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略成本決策時(shí)，應(yīng)結(jié)合其他方法，以確定對企業(yè)最有利的成本戰(zhàn)略。2要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部的成本優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅存在一定的困難。影響成本的因素是多重的。這要求分析人員和決策者具有良好的判斷力。由于影響因素的復(fù)雜性和戰(zhàn)略措施發(fā)揮作

12、用的滯后性與長期性，決策者對關(guān)鍵因素的判斷正確與否存在某種不可驗(yàn)證性，這要求分析人員和決策者具有較高的專業(yè)知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)。參考文獻(xiàn)：1朱啟江，李逢桂戰(zhàn)略成本管理及其主要分析方法時(shí)代財(cái)會(huì)。2002(4)2劉毅軍，馮磊戰(zhàn)略成本管理探微財(cái)會(huì)月刊，2004(3)3李定安，孟祥霞成本會(huì)計(jì)研究經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，20024焦躍華論戰(zhàn)略成本管理中華財(cái)會(huì)網(wǎng)，2004(4)(作者單位：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院廣東廣州510600)(責(zé)編：呂尚)一159—萬

13、方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟(jì)師》2005年第l期織在發(fā)展的成長期，組織的發(fā)展思路經(jīng)常發(fā)生搖擺，組織運(yùn)作中管理的不連續(xù)，高層管理者經(jīng)常發(fā)生更迭，上級(jí)組織的經(jīng)常干預(yù)，外部環(huán)境的動(dòng)蕩不安等，都容易產(chǎn)生管理規(guī)定與員工行為交替追逐的懸河現(xiàn)象。它可以稱之為搖擺式的懸河現(xiàn)象。管理規(guī)定與員工行為交替追逐的過程，雖然加劇了組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象，提高了管理成本，但對組織效益的提高還是有幫助的。3規(guī)定超前于行為的懸河現(xiàn)象。在規(guī)定超前于行為的懸河現(xiàn)象中，組織的管

14、理規(guī)定始終保持超前員工的行為。當(dāng)組織處于較理性的環(huán)境，組織處于發(fā)展的成熟期，由于組織經(jīng)過長時(shí)間的經(jīng)營，管理者和員工對管理規(guī)定產(chǎn)生了過分的依賴，組織運(yùn)作管理具有一定的前瞻性，都容易產(chǎn)生這種懸河現(xiàn)象。它較前兩種懸河現(xiàn)象似乎更容易被人們諒解。它的組織運(yùn)作管理本身沒有錯(cuò)，而是由于管理者對組織這一系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)不全面造成的。它雖然可以較大幅度地提高組織效益，但容易產(chǎn)生大量無用的管理規(guī)定，減緩組織運(yùn)作的速度，禁錮員工的思想，不利于創(chuàng)新思維的產(chǎn)生，增加了

15、管理成本，也加劇了組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象。四、管理規(guī)定與員工行為的討論為了解決好組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象問題，有必要對組織運(yùn)作中的管理規(guī)定與組織員工的行為作更深入的分析。在組織運(yùn)作中，管理規(guī)定是為保證組織有效運(yùn)作，規(guī)范組織內(nèi)員工的連續(xù)行為，根據(jù)業(yè)務(wù)流程而構(gòu)筑的一個(gè)有向網(wǎng)絡(luò)，組織業(yè)務(wù)運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)即為網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。其目的是在同一時(shí)刻使員工連續(xù)的自發(fā)行為曲線，經(jīng)過規(guī)定作用而得到的新行為曲線在其上，或至少行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在節(jié)點(diǎn)或節(jié)點(diǎn)以上運(yùn)行，這

16、樣才能使組織運(yùn)作效率得以提高。為了表示方便，現(xiàn)僅以二維平面示意，如圖1，圖中離散的點(diǎn)畫線表示組織的管理規(guī)定，連續(xù)曲線表示員工的自發(fā)行為經(jīng)管理規(guī)定作用后得到的行為曲線。圖1規(guī)定與員工行為曲線示意圖有效的管理規(guī)定使員工的行為曲線在其網(wǎng)絡(luò)的上方運(yùn)行，如圖2。J瓜f。：“；羚二圖2有效規(guī)定與員工行為曲線示意圖一般的管理規(guī)定使員工的行為曲線只在其網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)處與網(wǎng)絡(luò)相重疊，而行為曲線的其它部分(管理規(guī)定所不能覆蓋的地方)均在管理規(guī)定的網(wǎng)絡(luò)下方運(yùn)行，

17、如圖3。圖3一般規(guī)定與員工行為曲線示意圖圖4滯后規(guī)定對員工行為曲線影響示意圖可以明確的是文字不能描述事實(shí)的全部。相對滯后的文字形成的離散、問斷的規(guī)定是不能追逐上相對超前的連續(xù)發(fā)生的行為，而對行為構(gòu)成約束。滯后的離散規(guī)定對行為的重復(fù)有截?cái)嘧饔茫鴮Τ暗谋畴x組織目標(biāo)的員工行為起激勵(lì)作用，它只能給超前的背離組織目標(biāo)的員工行為帶來“成就感”，并刺激它產(chǎn)生新的背離組織目標(biāo)的超前行為，如圖4。圖中給出了員工兩個(gè)周期內(nèi)同樣的自發(fā)行為曲線，用實(shí)線表示

18、，圖中的點(diǎn)表示兩個(gè)同樣周期內(nèi)離散的管理規(guī)定。假定兩個(gè)周期的條件相同，則員工的自發(fā)行為曲線應(yīng)該是前一周期的重復(fù)。先看第一個(gè)周期的情況，由于T0處的管理規(guī)定滯后于員工T1處的行為時(shí)差為ITlTOI，它對員工起不到約束作用。再看第二個(gè)周期還是滯后的管理規(guī)定的情況，在一160一此它對再次發(fā)生同樣的重復(fù)行為起到了阻斷作用，如圖中的T2T3T4上方的虛線部分；但由于它的滯后，T5T6段卻進(jìn)一步刺激員工的行為向不利于組織運(yùn)作效益提高的方向發(fā)展，如圖中

19、1、5T6段的虛線部分。同時(shí)我們也能看到，對員工行為起約束作用并且能夠提高組織運(yùn)作效益的管理規(guī)定，只會(huì)是所有管理規(guī)定中最能提高組織運(yùn)作效益的那部分，而其余的等同于一堆廢紙。五、懸河現(xiàn)象的規(guī)避從理論上講，組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象是不可能完全回避的，只能延緩它到來或減小懸河現(xiàn)象的影響。非常明確的答案是應(yīng)該盡量規(guī)避組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象，問題是如何規(guī)避。懸河現(xiàn)象的成功規(guī)避需要手術(shù)刀靈巧的切割，大刀闊斧的亂砍只會(huì)使事情更糟。對懸河現(xiàn)象的規(guī)避可

20、以從兩個(gè)層面來進(jìn)行。一個(gè)是從組織運(yùn)作管理系統(tǒng)變革的層面，另一個(gè)是從組織運(yùn)作管理的技術(shù)細(xì)節(jié)這一層面。技術(shù)細(xì)節(jié)的層面主要考慮采取強(qiáng)化對員工的教育；加強(qiáng)管理規(guī)定出臺(tái)前的論證；改進(jìn)規(guī)定，回歸事務(wù)的簡單處理；削減經(jīng)費(fèi)，各盡其職，精簡常設(shè)機(jī)構(gòu)；慎重引進(jìn)使用高新設(shè)備等措施，以下主要從技術(shù)細(xì)節(jié)這一層面探討如何規(guī)避。1強(qiáng)化對員工的教育。引進(jìn)高素質(zhì)的員工，強(qiáng)化對員工的教育，是減少懸河現(xiàn)象的前提。正如前面所指出的，不要奢望管理規(guī)定能解決組織運(yùn)行中的所有問題。

21、要改變這一現(xiàn)象，只有組織通過樹立正確經(jīng)濟(jì)人的理念，強(qiáng)化員工的社會(huì)責(zé)任，提高員工的素質(zhì)來達(dá)到。毫無疑問的是各個(gè)組織應(yīng)該為這項(xiàng)工作付出一定的成本，但政府是否在前期承擔(dān)了教育職能會(huì)減少一些組織或個(gè)人支付的總成本呢這也許要復(fù)雜的核算才有結(jié)果。但有一點(diǎn)可以明確，政府前期對個(gè)人誠信、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任教育方面成本的節(jié)省，會(huì)在今后付出大量用于維持相關(guān)部門的開支，造成自然、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)資源的浪費(fèi)，給社會(huì)環(huán)境帶來負(fù)面影響，這在社會(huì)的某些方面已經(jīng)初見端倪了。因此無

22、論政府還是一般的組織都不應(yīng)忽視關(guān)注人的素質(zhì)的提高。2加強(qiáng)管理規(guī)定出臺(tái)前的論證。了解管理中的懸河現(xiàn)象對組織運(yùn)作的影響，加強(qiáng)管理規(guī)定出臺(tái)前的論證，是成功規(guī)避的第一步。如果了解到了某項(xiàng)管理規(guī)定、制度實(shí)施時(shí)規(guī)模之大，程序之復(fù)雜，花費(fèi)之巨，而沒有可能帶來相當(dāng)可觀的回報(bào)，則組織自然不會(huì)將其付諸實(shí)施，這樣可以有效地減少管理中的懸河現(xiàn)象。3梳理管理規(guī)定，回歸事務(wù)的簡單處理。對組織運(yùn)作的管理規(guī)定，從內(nèi)容、表現(xiàn)的形式、希望引起重視的程度以及傳播途徑的改進(jìn)，

23、也有助于減緩懸河現(xiàn)象的發(fā)展?；貧w事務(wù)的簡單處理，是規(guī)避管理的懸河現(xiàn)象的又一方法。組織發(fā)展時(shí)至今日，組織運(yùn)作管理的理論層出不窮，可謂步入了管理理論的叢林。我們是否真的有必要在本應(yīng)簡單的問題，而使它復(fù)雜化的修飾上消耗大量稀缺的資源。復(fù)雜理論及機(jī)構(gòu)的支撐下來處理簡單的問題，已成了組織管理許多問題的定勢。原本簡單問題處理的復(fù)雜化，或借助于復(fù)雜化的理論來修飾，既提高了組織運(yùn)作的成本，又無益于問題的解決。4削減經(jīng)費(fèi)，各盡其職，精簡常設(shè)機(jī)構(gòu)。組織運(yùn)作

24、中管理的懸河現(xiàn)象賴以生存的基礎(chǔ)是錢，只要削減經(jīng)費(fèi)，管理的懸河現(xiàn)象自然就會(huì)減弱。有些部門臃腫的組織為了內(nèi)部小團(tuán)體利益，不斷要求加撥經(jīng)費(fèi)，或增收名目繁多的費(fèi)用。上級(jí)組織應(yīng)該反思一下，這個(gè)部門有無存在的必要。5慎重引進(jìn)使用高新設(shè)備。在決定引入一個(gè)新事物時(shí)，首先要了解系統(tǒng)彼此之間的互動(dòng)關(guān)系，新科技的引入是否有助于簡化現(xiàn)行系統(tǒng)，對整體效益的提高是否有幫助，這樣才能避免加劇組織運(yùn)作中管理的懸河現(xiàn)象。電腦可以在短時(shí)間內(nèi)處理完大量資料，整理成詳細(xì)的報(bào)表

25、，協(xié)助決策的制定。但配備了電腦、傳真、影印設(shè)備、寬帶網(wǎng)的辦公室，其產(chǎn)生無用報(bào)告、統(tǒng)計(jì)資料和文件的潛能也相對提高。可以說現(xiàn)今的一切科學(xué)技術(shù)都是人手的延長，同時(shí)人也養(yǎng)成了一種習(xí)慣，能到手的，就希望轉(zhuǎn)化為身體的一部分，并為它開支。對于簡化管理中的懸河現(xiàn)象毫無興趣的人員而言，電腦在他們手中很快就成了堆放資料的垃圾庫，而他們也竭盡全力地為電腦提供資料。因此必須明確改進(jìn)工具的目標(biāo)是在于提高組織運(yùn)作效率，簡化工作流程，只有這樣才能達(dá)到減少懸河現(xiàn)象，提