日本三井物產(chǎn)內(nèi)部控制案例及啟示

1、燃黲秈分霹。惠嘻烈。。糕劉華日本三井物產(chǎn)內(nèi)部控制日本三井物產(chǎn)被稱為日本綜合商社的原型，自1876年創(chuàng)立以來已擁有130年以上的歷史。三井物產(chǎn)作為綜合商社，其經(jīng)營范圍“從雞蛋到衛(wèi)星”，這樣一個無處不在的企業(yè)能夠長時間屹立不倒，內(nèi)部控制發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。一、控制環(huán)境1組織經(jīng)營模式按照交易費用理論的解釋，企業(yè)存在及其形態(tài)的選擇往往出于控制交易費用的考慮。三井在組織經(jīng)營中采取了創(chuàng)新的財團模式，實際上是一個長期穩(wěn)定、專業(yè)化分工與協(xié)作、相互緊密

2、依賴、有共同文化理念的家族式企業(yè)集團。其中，三井物產(chǎn)是三井財團的核心公司，也是其日常協(xié)調(diào)和決策機構(gòu)。在一個由100多家子公司和上千家股權(quán)管理企業(yè)組成的全球交易網(wǎng)絡和信息情報網(wǎng)絡中，三井物產(chǎn)通過強大的貿(mào)易能力和物流網(wǎng)絡建設能力，以金融資本、商業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合的高效形式，滲透到產(chǎn)業(yè)的上下游鏈條中，為整個財團創(chuàng)造高額的交易利潤。三井物產(chǎn)在日本被視為“產(chǎn)業(yè)組織者”和“國策商業(yè)機構(gòu)”，它有兩個關(guān)鍵職能：一是通過精心設計的服務，促進客戶的國際

3、貿(mào)易活動；二是全球性地調(diào)動信息、人力和財力等資源，創(chuàng)建新的業(yè)務、新的公司，并進入新的產(chǎn)業(yè)。最典型的例子是豐田汽車，原本只是一個制造紡織機械的小廠，如果不是三井物產(chǎn)56財務與會計理財版201203案例及啟示。將其帶到歐美了解汽車制造技術(shù)，派出人才幫助經(jīng)營管理，并為公司的快速發(fā)展提供資金和進入海外市場的通道，就不可能有豐田汽車今天的成功。2文化價值觀作為綜合商社，三井物產(chǎn)并不直接擁有生產(chǎn)設備，而是把經(jīng)營原點恢復到“人，，，重視橫向組織的力量

4、，消除官僚主義，使公司成為能動的、充滿活力的、以人為中心的經(jīng)營組織，“人的三井”由此得名。它認為，企業(yè)活動所依賴的資本就慰人，J，其價值無法簡單用財務報表來衡量；任何個人在集體面前都不重要，重要的是由個人組成的集體，而個人只是集體這礦機器”上的“零部件”，即使是社長(最高領導人)也只是一個部件”，隨時可以撤換。三井物產(chǎn)宣群沒有合規(guī)，就沒有工作，更沒有公司”，要求誠實可信地做生意，將合規(guī)、誠信和倫理視為公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。它每年都會對全

5、世界范圍內(nèi)的子公司、海外分公司和海外辦事處進行有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)理念以及內(nèi)部控制的培訓，并將“法令及社內(nèi)規(guī)范的遵守”放在非常重要的位置。此外，每年還派遣大量海外員工集中在總公司進行內(nèi)部控制以及企業(yè)文化的培iJll，并且在關(guān)鍵的內(nèi)控崗位上配備總公司熟悉內(nèi)部控制原則的員工。二、風險評估與應對三井物產(chǎn)將風險分為可計量甜可預測風險”和計量困難的“不可預測風險”。其中，“可預測風險”指“創(chuàng)造價值風險”，曠以獲取利潤回報而承擔的風險”；“不可預測風

6、險”指“破壞價值風險”，即“只可能造成損失的風險”。為有效處理多樣化的風險，三井物產(chǎn)改變了過去以“防止發(fā)生損菇為目的、以微觀管理為主的方式，將重心轉(zhuǎn)移到了以實現(xiàn)“最大限度的企業(yè)價值”為目的的宏觀管理。公司將可預測風險控制在企業(yè)股東資本，把實現(xiàn)最大限度的風險回報作為基本方針。其風險控制體制以有效運用經(jīng)營資源為目的，與經(jīng)營計劃緊密相關(guān)。與此同時，公司還致力于構(gòu)筑避免不可預測風險發(fā)生、或把發(fā)生幾率降低至最小限度的管理結(jié)構(gòu)。除了地區(qū)領導人，三井

7、物產(chǎn)還設有產(chǎn)品領導人，并向海外派駐專I“l(fā)的內(nèi)控部門。即使是最小的海外辦事處，也會固定有三個人，即負責人、產(chǎn)品負責人和后勤(財務、內(nèi)控等)?！耙粋€人說了算”在三井物產(chǎn)是不可能的。在對客戶進行信用度管理時，三井物產(chǎn)采用信用等級評定制度，根據(jù)不同等級決定信貸額度的裁決權(quán)限，由于低等級客戶的風險資產(chǎn)相對變大，越是低等級的客戶其授信設定權(quán)限者越需居高位。對于特別重大的項目，三井物產(chǎn)會專門成立委員會進行監(jiān)督。三、控制活動在世界范圍內(nèi)，三井物產(chǎn)投資

8、、參萬方數(shù)據(jù)股的企業(yè)幾乎無所不在，但是在三井關(guān)聯(lián)企業(yè)(如東芝和索尼)的身上基本看不到三井的名稱。三井物產(chǎn)的經(jīng)營策略，就是如影子般站在企業(yè)背后，利用自己雄厚的資本、發(fā)達的貿(mào)易體系以及豐富的資源，在推動下屬公司以及關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展的同時，向世界微觀經(jīng)濟的每一個角落滲透。無論是農(nóng)作物、礦產(chǎn)資源還是消費品，無論是原材料、中間件還是終端商品，在所有的生產(chǎn)、貿(mào)易和物流環(huán)節(jié)，三井物產(chǎn)都扮演著“幕后推手”的角色。因此，它從表面上看是一個虛弱的巨人，但暗中卻

9、把持著微觀經(jīng)濟的命脈，透逆細節(jié)”進行著細致入微的控制。三井物產(chǎn)對產(chǎn)業(yè)鏈最上游的資源類企業(yè)參股一般不超過10％，盡管不能完全控制對方，但可以更多地參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中去，從而利用信息和網(wǎng)絡優(yōu)勢來影響對方，取得資源品的長期價格控制優(yōu)勢；同時借助龐大的物流和貿(mào)易網(wǎng)絡，把這種優(yōu)勢進一步鞏固和擴大。利用這種方式，三井物產(chǎn)將自己原材料領域的控制優(yōu)勢，逐漸延伸到了產(chǎn)業(yè)鏈的下游。以鋼鐵行業(yè)為例，三井物產(chǎn)既是寶鋼原料(鐵礦石)的提供方(力拓的大股東)，

10、又是寶鋼產(chǎn)品(鋼材)的銷售方，還是寶鋼的合資方(合資企業(yè)寶井)，可謂無處不在。四信息與溝通三井物產(chǎn)認為，在組織的業(yè)務內(nèi)容或信息系統(tǒng)高度依存于信息技術(shù)(IT)的情況下，IT對策盡管不是獨立于內(nèi)部控制的其他要素而獨立存在的，但仍然是達成內(nèi)部控制目的所不可或缺的。三井物產(chǎn)重視信息技術(shù)在內(nèi)部控制的應用，強調(diào)財務報告的可靠性不能將信息技術(shù)置之度外?？紤]到全球子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)眾多，三井物產(chǎn)推行統(tǒng)一的IT系統(tǒng)，將全球的網(wǎng)絡連結(jié)起來，這使總公司在任何時

11、候抽查任何一家下屬公司的資料成為可能?；谌蚧腎T統(tǒng)一應對策略，三井物產(chǎn)在管理合規(guī)、業(yè)務流程、財務信息甚至合并結(jié)算方面都形成了統(tǒng)一的網(wǎng)絡，使每一項內(nèi)控都做到井井有條。五監(jiān)控三井物產(chǎn)運用自上而下的風險評估方法，從全公司層面上對內(nèi)部控制風險進行評估，改變了從下而上的繁瑣，還簡化了對內(nèi)部控制不完善程度的評價。按照美國對內(nèi)部控制不完善性的評價，區(qū)分為重要缺陷(materialweakness)、重大不完備(significantdefici

12、ency)和輕微不完備(Deficiency)三個層次。在實際操作過程中，要進行這樣細致的評價和區(qū)分是非常復雜的。三井物產(chǎn)在對內(nèi)控進行自我評價時，只區(qū)分“重要缺陷”和。不完善”兩類，在保證內(nèi)部監(jiān)控效果的同時還能減少評估成本。與美國COSO及我國內(nèi)部控制審計指引規(guī)定的直接報告法不同，日本注冊會計師的外部監(jiān)控只需對管理者實施的內(nèi)部控制評價進行審計，不必對企業(yè)的內(nèi)部控制直接進行評價；內(nèi)部控制審計與財務報表審計一起實施，并可由同一注冊會計師完成

13、，在保證效率的同時進一步節(jié)約了內(nèi)控成本。六有益啟示1合規(guī)目標是王道“沒有合規(guī)，就沒有工作，更沒有公司”，三井物產(chǎn)可謂一語中的，把合規(guī)與企業(yè)、個人聯(lián)系起來，個人利益必須服從集體利益，不允許個人特權(quán)和例外，構(gòu)筑了上行下效的控制環(huán)境?；仡?004年中航油新加坡公司的投機丑聞，縱有“四大”之一的安永代為設計科學的內(nèi)部控制體系，但因公司總裁陳久霖凌駕于內(nèi)控之上、一意孤行地從事高風險的石油衍生品期權(quán)交易，最終導致公司蒙受高達55億美元的巨額損失并走

14、向破產(chǎn)邊緣。我國企業(yè)應意識到合法合規(guī)性是內(nèi)部控制的第一目標，合規(guī)不僅是企業(yè)生存的王道，也是個人發(fā)展的底線。內(nèi)Fna點nce譬A系cc列ounting餐g誘寺禽《t㈧＆矬《搿叫蟠，疆lg囂蓊控應該更多地針對管理者，特別是高級管理者，由于他們擁有更多的權(quán)利，所需接受的監(jiān)督也更多，強化集體主義并制約個人權(quán)力很有必要。2細節(jié)控制是關(guān)鍵三井物產(chǎn)將風險概念劃分得非常細致，從商品交易風險到國家風險，可以說面面俱到。在風云變幻的國際形勢下，不至于因為一

15、個項目的失敗而導致滿盤皆輸。同時，三井物產(chǎn)低調(diào)地構(gòu)筑了“隱形帝國”，充當“幕后的推手”，但其隱性控制的威力卻甚為驚人，正所謂“大隱隱于市，大控控于無形”。我國企業(yè)應意識到內(nèi)部控制不是高調(diào)“作秀”，而是需潛入到細節(jié)，一切以可操作性和實際效果為準繩。3成本效益是原則在日本企業(yè)的內(nèi)部控制原則中，較為注重成本效益，如三井物產(chǎn)在經(jīng)營有效性的基礎上，提出以最少的成本來實施內(nèi)部控制，在內(nèi)控的設置上更多地考慮了減少成本的問題。而在美國，內(nèi)部控制實務依據(jù)

16、PCAOB制定的審計準則來進行，需要進行大量的抽樣檢查，編制大量的書面文件，結(jié)果給企業(yè)造成了過高的成本。我國企業(yè)也應意識到，內(nèi)部控制須考慮成本效益，不惜成本代價也許會得不償失。因此，如何以最為經(jīng)濟的方法做到最為有效的控制，是我國企業(yè)界需要探索和解決的問題。4信息技術(shù)是橋梁美國和我國都沒有在內(nèi)部控制要素中專門提及IT應用問題，但在信息化高度發(fā)展的今天，信息系統(tǒng)的建設越來越重要，單純靠人工來進行內(nèi)部控制越來越力不從心，特別是在全球網(wǎng)絡化發(fā)展