多元化戰(zhàn)略如何才能成功

1、多元化戰(zhàn)略如何才能成功一、多元化的攝念及萁類型多元化是一個內涵很豐富的概念。對多元化問題的討論必須建立在正確理解其含義的基礎上。許多人認為多元化就是跨行業(yè)經營，就是指企業(yè)進入一個不熟悉的、全新的領域開展經營活動，這種理解是不妥當的?！靶袠I(yè)”是一個較為臺糊的概念。到目前為止，在我國，人們習慣將“行業(yè)”與“部門”這兩個內涵實際上并不完全相同的概念混用，很難將它們嚴格地區(qū)分開來。在我國現階段，“跨行業(yè)”的實質就是“跨部門”。在這種情況下，可以

2、肯定地說，跨行業(yè)經營肯定是多元化，但是多元化并不一定要跨行業(yè)。例如，按照《中國統(tǒng)計年鑒》或《巾國經濟年鑒》中的劃分標準，在我國，電冰箱、空調器、洗衣機、吸塵器、電飯鍋等產品的生產都歸屬于家電行業(yè)；電視機、錄像機、收音機、組合音響等產品的生產則歸屬于消費類電子行業(yè)。如果一家電冰箱生產企業(yè)同時生產錄像機是跨行業(yè)經營，也是搞多元化；但它如果生產洗衣機，則不是跨行業(yè)經營而它事實上是搞了多元化。如果說“多元”指多個市場，那也有一定的局限性。市場的

3、多元化并不一定意味著企業(yè)經營的多元化，因為企業(yè)可能用經濟用途基本相同的產品來滿足多個不同市場的需求或打進新的市場，這時企業(yè)所進行的是市場開拓而不是多元化。事實上，“多元”應該指企業(yè)生產經營的具有不同經濟用途的兩種或兩種以上的產品，多元化也就意味著企業(yè)突破了原有的經營范圍，生產經營與原有產品經濟用途不同的產品。按照這種含義，多元化一般可以分為以下幾種類型：1同心多元化，即企業(yè)開發(fā)與現有的技術有協(xié)同關系的新產品以吸引更多的新顧客。其特點是，

4、原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。如小天鵝集團由生產洗衣機延伸到生產洗碗機。2水平多元化，即企業(yè)利用不同的技術，開發(fā)與現有產品不同的新產品，滿足現有市場的新的需求。其特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。如長虹集團既生產彩電又生產串調，產品存在很大差異，但都是為了滿足消費市場的需求。3垂直多元化，它叉分為前向一體化和后向一體化。前向一體化，指原材料生產企業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向

5、流通領域發(fā)展；后向一體化指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，流通領域的商妲企業(yè)向生產領域發(fā)展，如寶鋼集團對澳大利亞的恰那鐵礦進行控股投資、美國一些大零售商也擁有自己的工廠等。垂直多元化的特點是，在營銷渠道中，企業(yè)賓破了原來的經營領域，企業(yè)新從事的經營活動與原來從事的經營活動存在明顯差異，但前后經營領域中的產品之間有密切的關聯性。4綜合多元化，它是指企業(yè)向與現有產品、技術、市場毫無關聯的經營范圍擴展如云南玉溪卷煙廠由煙草行業(yè)進入

6、石油、化工、建筑、機械、電子等許多領域開展經營活動。宙經濟論壇200218U向伸’荀如果按照企業(yè)多元化程度的差異進行劃分，也可將實行多元化經營的企業(yè)分為以下四類：企業(yè)在做強主業(yè)的情況下實行有限的多元化單項產品銷售收入占企業(yè)總銷售收入95％以上或70％一95％的，分別稱為單項業(yè)務企業(yè)或主導產品企業(yè)；企業(yè)實行多元化，但沒有一種產品在其總銷售收入中能居于主導地位，則按其多元化的類型分別稱為相關聯多元化企業(yè)或無關聯多元化企業(yè)。當內外條件都適宜時

7、，企業(yè)搞多元化能夠得到這樣一些好處：有利于分散企業(yè)的經營風險；在邊際交易費用大于邊際組織費用時，垂直多元化能夠節(jié)省企業(yè)的成本；有利于促進企業(yè)原有業(yè)務的開展；有利于企業(yè)向有良ff子經營前景的新興行業(yè)轉移并獲取更佳的經濟效益等。但是，當外部條件不具備或企業(yè)沒有能力時，盲目地追求多元化則會給企業(yè)造成重大損失甚至招致失敗。韓國一些大企業(yè)集團在亞洲金融危機中遭到破產的案例就證明了這一點。二、企業(yè)如何成功實施多元化企業(yè)要避免多元化的盲目性，必須同時

8、具備以下條件：1企業(yè)要有正確的多元化的動機。多元化的動機應該是為了謀求企業(yè)的進一步發(fā)展，為r實現企業(yè)價值最大化。這樣才能減少多元化決策的盲目性，使其多元化的投資決策能夠符合各方面的利益。有些企業(yè)管理者的多元化決策表面t看是在謀求企業(yè)的進一步發(fā)展、是在追求企業(yè)利潤的最大化，但其本質是追求自我意志的實現。這些管理者可能在以前一段時期的經營中，取得了一些成績，因而在潛意識深處產生了自我嘭脹的感覺，對自己的能力產生了不切實際的想法，認為自己無所

9、不能，可以在各個領域內都取得成功。在這種心理狀態(tài)的驅使下，當某些領域出現有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況如何而做出進人該領域開展經營活動的決策。企業(yè)缺乏約束機制的現狀又使他們的決策往往能夠得以順利實施，從而使企業(yè)開始邁出錯誤的一步。這種情況，最容易發(fā)生在民營企業(yè)家身上。有些民營企業(yè)家在最初的市場經濟浪潮中，憑借與國有企業(yè)相比更加靈活的經營機制在一些市場縫隙中獲得了一定的成功，他們對取得這種成功的環(huán)境因素沒有正確的認識，過分夸大

10、了個人的作用，因此在市場環(huán)境已經發(fā)生了根本變化時很容易基于追求自我實現的意識而做出錯誤的決策。2企業(yè)要有正確的多元化的目的。多元化應該是為了將企業(yè)進一步做強，而不是單純地為了做大。多元化是為了謀求企業(yè)的進一步質的發(fā)展，而這種發(fā)展的結果是要增強企業(yè)競爭能力，增加企業(yè)經濟效益。多元化的目的將影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的制定，關系到企業(yè)多元化的成敗。有些企業(yè)管理者將規(guī)模經濟等同于經濟規(guī)模，認為只要企業(yè)規(guī)模大了，就能實現規(guī)模經濟，這是一種誤解。規(guī)模經

11、濟指的是適度規(guī)模、有效規(guī)模，不是越夫越好。盲目地追求規(guī)模匕的大是多元化進程中最容易發(fā)生的失誤。萬方數據韓國的一些大企業(yè)集團在亞洲金融危機中陷于困境乃至破產的主要原因，就在于它們所實行的單純追求規(guī)模做大而不是追求實力做強的盲目的多元化。它們大量從銀行借款迅速向自己不熟悉的、不具有競爭優(yōu)勢的各個領域擴張，結果在背上沉重的債務負擔的同時并沒有獲得預期的經濟效益，陷入了資不抵債的境地，破產只是遲早的事情了，亞洲金融危機只是壓斷”駱駝”脊梁的最后

12、一根“稻草”而已。我國有些企業(yè)在多元化擴張過程中電犯過類似的錯誤，深寶安便是其中的典型。深寶安在中國企業(yè)界崛起后進行了盲目的追求大的多元化擴張，控股公司多達“個，分布在15個城市《其中一個在國外)涉及房地產、生物制藥、建材、金融證券、倉儲運輸、酒店服務等近10個行業(yè)。這一錯誤的決策導致該公司的業(yè)績逐年下滑，每股收益由1994年的067元降至1997年的o0035元。3企業(yè)耍有正確的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。有了正確的動機和目的，還必須有正確的多元

13、化發(fā)展戰(zhàn)略，才能達到既定目標。正確的多元化發(fā)展戰(zhàn)略體現在以下幾個方面：第一，多元化是在做強了所經營領域的業(yè)務基礎上進行的。有些企業(yè)搞多元化是抱著“東方不亮西方亮”的想法，原來的業(yè)務不行了，就去謀求在新的領域內的發(fā)展擴張。實踐證明，這種打算往往都會落空。企業(yè)應該通過在原來領域成功的基礎上，進一步開展多元化經營活動。如果連最初的業(yè)務都沒做好，就缺乏進行多元化的基礎，也很難在多元化的過程中取得成功。海爾的多元化是“東方亮了再亮西方”是在做強了

14、原來業(yè)務的基礎上再進行多元化擴張，因此海爾的多元化沒有像有些企業(yè)那樣成為一個陷阱，而成為企業(yè)的一條成功擴張的途徑。第二，要確立企業(yè)在多元化所進入的新的領域中的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的多元化應該是建立在所經營的各領域業(yè)務的專業(yè)化基礎之上的。即從整體上來看，企業(yè)是在搞多元化，但從每一項業(yè)務或每一種產品來看，企業(yè)搞的是做深、做精、做透、做強的專業(yè)化。企業(yè)應該力爭做一個成功一個，妊須注重確立企業(yè)在所進入的新領域的優(yōu)勢。如前所說，主導產品企業(yè)和相關聯多元

15、化企業(yè)是實行多元化經營的企業(yè)的主要類型因此，企業(yè)在搞多元化時，應注重在與原有領域在市場、技術、營銷等方面存在關聯性的領域內謀求發(fā)展，而不應貿然開展無關聯多元化。企業(yè)在相關聯的領域中搞多元化，能夠利用原來成功的管理經驗、營銷力量和技術優(yōu)勢等，協(xié)調各領域內的經營活動，從而有助于確立競爭優(yōu)勢，降低多元化成本，減輕多元化風險。企業(yè)進行無關聯多元化，進入一個不太熟悉的行業(yè)，可能會增加企業(yè)經營的風險，可能使高層管理者難以做出明智的決策。第三，多元化

16、發(fā)展戰(zhàn)略應該是動態(tài)的。企業(yè)作為一個動態(tài)系統(tǒng)，在發(fā)展過程中，自身的情況在不斷變化，外部的經營環(huán)境也在不斷變化，因此企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略也應該是動態(tài)的，應該根據企業(yè)生產經營過程中內外條件的變化來加以凋整，以與現階段的經營環(huán)境和企業(yè)自身的條件相適應。當企業(yè)具備了在新的領域中做深、做透、做強的能力時，企業(yè)應該進人新的領域發(fā)展，加大多元化的力度，并在進人新的領域后致力于在這些領域內做強，但當企業(yè)在多元化的某個或某些領域內原有的優(yōu)勢正在削弱甚至消失

17、時，企業(yè)應該采取收縮的戰(zhàn)略，果斷地放棄在不具備競爭憂勢的領域內的業(yè)務，以優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)在其他領域的競爭能力，增加企業(yè)的經濟效益。4企業(yè)應具有核心競爭能力。企業(yè)擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業(yè)核一0競爭能力是企業(yè)長期發(fā)展的產物，它是具有充分的用戶價值、獨特性、不可仿制性、不可交易性和可擴展性的企業(yè)競爭能力。核心競爭能力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲取穩(wěn)定的超額

18、利潤。核心競爭能力是引導企業(yè)取得成功的關鍵，它也決定了企業(yè)多元化的外延。企業(yè)進行的多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發(fā)揮。海爾總裁張瑞敏曾一語中的地指出：“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化?！彼f的能力，實質上就是指核心競爭能力。最初主要生產摩托車的日本本田公司，成功地進入了看來與己無關的行業(yè)，在汽車、割草機、水下引擎等產品的生產中都取得了成功，原因就是它在發(fā)動機技術方面擁有核心競爭能力。在我

19、國，海爾借鑒國際企業(yè)先進的經營管理經驗。將現代管理理論與企業(yè)的實際結合起來，建立起既有世界最新管理理念又有中國傳統(tǒng)特色的海爾文化體系，逸一文化體系就是海爾的核心競爭能力。依托這一核心競爭能力，海爾進行了成功的擴張井取得了驚人的業(yè)績，走通了多元化之路。海爾在幾年里兼并了18個企業(yè)，盤活資產152億元；產品從洗衣機、電冰箱、空調等“白色家電”延伸到“黑色家電”，海爾現在已經研究開發(fā)出58個門類9200多種產品類型；2000年，海爾實現全球營

20、業(yè)額406億元，比上年增長51％，出口創(chuàng)匯28億美元，比上年翻了一番。但是，當企業(yè)沒有形成核心競爭能力而盲目進行多元化經營時，就是非常危險的。近幾年來，國內一些曾經輝煌一時的企業(yè)在實施多元化經營時，遭到了嚴重的挫折，其根本原因就在于企業(yè)并沒有真正形成可以作為多元化的堅實基礎的核心競爭能力。我國企業(yè)應該注重創(chuàng)建學習型的組織，在經營活動中不斷加強對核心競爭能力的識別、培育、運用和更新，并在條件具備時以此作為實行多元化經營的依托。(作者單位：

21、蘇州大學財經學院)(上接第56頁)簽約確認書時合同成立?！睋?，當事人通過數據電文方式訂立合同，如指出合同的內容以最后確定書為準，則在確認書簽訂前，當事人的協(xié)議僅為初步的、惹向性的并無約束力。確認書簽訂之時才是合同成立之時，這無形之中影響了數據電文便捷經濟的傳輸效率，尚有待在今后的實戲中進一步完善。2關于電子合同成立的地點。我國《合同法》第34條規(guī)定：“承諾生效的地點為合同成立的地點。采用數據電文形式訂立合同的，收件人的主營業(yè)地為合同成

22、立的地點；沒有主營業(yè)地的。其經常居住地為合同成立的地點。當事人另有約定的，按照其約定?！措娮由虅蘸贤闪⒌牡攸c。除當事人約定外，以收件人的主營業(yè)地或經常居住地為準。主營業(yè)地為工商行政管理機關登記注冊地，經常居住地為收件人居住時閬最長的處所。與傳統(tǒng)合同一樣，簽訂電子合同后若發(fā)生糾紛可訴諸法律。當對涉外電子合同糾紛提起訴訟時可將信息傳遞到的目的地視為與合同有密切聯系的地點即合同簽訂地，這樣，目的地法院就可以對案件行使管轄權。(作者單位：廣