高管團隊行為整合_一個案例研究

1、■現(xiàn)代管理科學■2011年第1期一、高管團隊行為整合內(nèi)涵及維度國內(nèi)高管團隊研究主要分為二類。第一類研究主要是實證檢驗高管團隊組成特征與組織結(jié)果的關(guān)系?；谏鲜泄径謹?shù)據(jù)庫的分析重在實證檢驗高管團隊人口統(tǒng)計特征與組織財務(wù)績效的關(guān)系。第二類研究重在研究高管團隊運作過程對組織績效的影響。國內(nèi)對高管團隊運作過程的研究大部分是理論探索，只有很少數(shù)的案例研究。Hambrick（1994）首次提出高管團隊“行為整合”的概念，并指出“行為整合”包括信

2、息交換的數(shù)量和質(zhì)量（充分性、及時性、準確性）、合作行為和集體決策三個相互關(guān)聯(lián)的核心要素。他認為行為整合能夠比較全面地抓住高管團隊成員互動過程的核心變異。姚振華與孫海法（2009）從嚴格的可觀察行為視角來定義和測量“行為整合”，把高管團隊行為整合定義為“高管團隊成員主動積極地分享信息、資源和決策的行為過程”。高管團隊行為整合不是副總對一把手的簡單匯報，不是高管成員“一團和氣”下的各自為政和勾心斗角，也不僅是高管成員簡單被動的相互依賴。行為

3、整合包括決策參與、開放溝通以及團隊合作三個維度，它的靈魂是“分享”。行為整合與社會整合、凝聚力等概念有明顯差異。后二者強調(diào)心理情緒特征，而行為整合強調(diào)團隊的行為互動。比如，團隊凝聚力更多地強調(diào)和諧社會關(guān)系的維持，團隊成員可能不愿意質(zhì)疑其它成員的決策方案，也不會提出不同的方案，這種現(xiàn)象與行為整合的定義不一致。高管團隊行為整合的決策參與包括：班子內(nèi)鼓勵大家提出各自不同意見；班子成員的不同意見都能得到認真對待；班子成員有不同意見時能夠進行爭論

4、。開放溝通包括：班子成員決策時能充分地分享相關(guān)信息；班子成員經(jīng)常進行非正式交流；班子成員經(jīng)常討論相互的期望和要求。團隊合作包括：某位成員忙時，其他成員都會幫助他分擔工作任務(wù)；當成員分管領(lǐng)域間的配合出現(xiàn)問題時，常會互相告知；班子成員經(jīng)?；ハ嘀С止ぷ鳎ㄒφ袢A、孫海法2010）。從行為整合的定義和測量可以看出，行為整合內(nèi)部機制的精髓在于“合而不同”與“不同而和”的辯證過程。“決策參與”首先強調(diào)“不同”，包括會前、會中有精心準備的“不同方案”和

5、“不同意見”，這樣才能對環(huán)境變化和競爭對手的行動有全面和準確的判斷，然后這些“不同“能夠得到充分的尊重、認真對待和分析討論，通過充分的溝通來取長補短和達成妥協(xié)一致（姚振華等，2009）。企業(yè)幾乎不可能通過模仿和“挖墻腳”來獲取競爭對手高管團隊協(xié)作產(chǎn)生的整合效應(yīng)。二、高管團隊行為整合案例分析實踐是檢驗真理的唯一標準。真實世界是管理學的實驗室，學者很難調(diào)控高管團隊行為整合的行為過程，也很難做試驗。因而，本文結(jié)合現(xiàn)實中高管團隊行為整合實踐過程

6、典型個案的深入訪談研究，可以佐證和補充前文關(guān)于高管團隊行為整合的理論內(nèi)涵探討，讀者也可籍此加深對高管團隊行為整合實踐內(nèi)涵身臨其境的感受。2008年，作者與相關(guān)研究人員對東莞市臺資民營企業(yè)“XX造船股份有限公司”的總經(jīng)理A、運營總監(jiān)B以及財務(wù)負責人C進行了深入訪談，訪談內(nèi)容主要是高管團隊組建和運作的實踐。該造船公司由總經(jīng)理A于1998年在東莞白手起家，2004年在珠海擴建新廠，現(xiàn)有員工1500人左右，在長距離巡艇的制造工藝、銷售額以及品牌

7、價值排名都居全世界第二位，正處于“坐二望一”的狀態(tài)，2007年公司銷售額是3億元人民幣，2008年預(yù)計可達4億元人民幣，銷售利潤率為10%左右。公司主要股東兼總經(jīng)理A為男性，臺灣籍，于1960年出生，學造船設(shè)計出身，之前在臺灣一家小造船廠做廠長，工作五到六年。公司的運營總監(jiān)B為男性，臺灣籍，于1959年出身，是總經(jīng)理夫人的哥哥，臺灣交通大學計算機和控制專業(yè)畢業(yè)，剛?cè)肼?年左右時間，之前在臺灣的IBM公司作為中上層干部工作21年。從上述公

8、司背景介紹可看出，該企業(yè)屬于珠三角的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，高管團隊的成員背景、組成結(jié)構(gòu)、職位結(jié)構(gòu)都具有較強的代表性。下表1基于該企業(yè)總經(jīng)理A和運營總監(jiān)B的訪談記錄，運用關(guān)鍵行為事件法，作者摘錄了一些有代表性的原話，根據(jù)本文歸納的行為整合三個維度分別進行歸類。生動的語錄能原始客觀地反映被訪談高管對團隊行為整合的直覺理解和記憶，而兩個高管的不同評價能幫助我們更加客觀地分析。高管團隊行為整合：一個案例研究●姚振華摘要：文章回顧了高管團隊行為整合

9、的內(nèi)涵及決策參與、開放溝通和團隊合作等三個子維度。在此基礎(chǔ)上，文章選擇一個典型的制造型民企案例，通過內(nèi)容分析和關(guān)鍵行為事件法，分別從決策參與、開放溝通和團隊合作三個維度透視該高管團隊行為整合的實踐內(nèi)涵。文章還對該案例結(jié)論進行了討論，探索了提升高管團隊行為整合效率的制度方案，并提出了未來高管團隊行為整合理論研究的關(guān)注點和思路。關(guān)鍵詞：高管團隊；行為整合；案例研究■管理創(chuàng)新100■現(xiàn)代管理科學■2011年第1期決策參與總經(jīng)理：1.為什么我能

10、做決策，我有控制權(quán)，對錯就看個人，關(guān)鍵是控制權(quán)不要太大，有時候我很喜歡聽底下的人的不同意見，而且往往他們在給我講不同意見的時候，我的接受率很高，可能有超過50%，不管是技術(shù)面的，銷售或者營銷策略上，我接受度蠻高。我不會排斥別人給我的反對意見，相反意見。我覺得這是很好的，但是經(jīng)過腦力激蕩后，還是要有人做決策，這個人是總經(jīng)理，他聽取不同意見后還是要下達決策，如果他不下達決策就很慘，那就停滯不前。在我們公司，像我的決策就很快，也比較合理。運營

11、總監(jiān)：1.我是一個非常有邏輯思維的人，財務(wù)負責人跟隨總經(jīng)理A已經(jīng)10年了，她很了解A的個性，而且她又是女孩子?？偨?jīng)理A聽不下去很快就跟你翻臉，但對女孩子比較地客氣。比如說，總經(jīng)理A在做一個決策的時候，都會找我先來談，問我這個決策怎么樣。如果決策牽涉到財務(wù)，我們一定會找財務(wù)負責人一起談，談完以后，提出一個決策方案。然后再由她去跟總經(jīng)理解釋，然后她會用一種總經(jīng)理A聽得懂的語言跟陳總解釋。如果總經(jīng)理A覺得不對的話，而我們覺得這個決策對公司有利

12、的，我們會試著把它執(zhí)行下去試一下，不讓總經(jīng)理A知道。2.就像這次要調(diào)薪?？偨?jīng)理A有他的看法，他總是對設(shè)計部的人員很偏愛，因為他非常重視設(shè)計，他取消所有生產(chǎn)和文員的出船獎，但他又給設(shè)計部的人出船獎，還要再加。我也反對他啊。先是同意啊，但事后就跟他談啊，跟他溝通，而且溝通很久。但后來他還是堅持。因為我們公司員工現(xiàn)在都傳言“公司分兩種人，設(shè)計部的是一種，不是設(shè)計部的一種”。設(shè)計部也是對我們公司有很大的貢獻，但不能做得太表面化，讓所有員工都知道

13、?？偨?jīng)理太公開化，太多津貼給設(shè)計部，其他員工都想法設(shè)法轉(zhuǎn)到設(shè)計部，這樣不公平、不公正。最后我們就跟A說不要用“出船獎”，用其他的形式，大家可以接受。后來他也同意了。3.我覺得我們的高管團隊只憑我和財務(wù)負責人是不夠的，需要每個方面都很專業(yè)的人，至少是幾個人，3、4個人。其實我本人在IBM也是有自己一個專業(yè)的高管團隊，但是我很怕找他們來，以總經(jīng)理A的個性，沒有一個人能撐過一個禮拜，所有的人都會來罵我。原本我也很想找?guī)讉€人，大家的力量會更好，

14、大家的想法會更多。大家集思廣益，對公司一定是非常好的。其實本來我想找，總經(jīng)理A也讓我找，但我一直不敢，怕最后連朋友都沒了。其次，從本案例可發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理和運營總監(jiān)多次提到他們之間的價值觀、專業(yè)背景以及性格的差異具有較好的“互補效應(yīng)”，財務(wù)負責人的女性身份也為三個人的溝通決策提供了“很好的緩沖劑”。李家祥從將軍身份上任到中國國航總裁以來，極大提升了中國國航在全國甚至全世界的競爭排名，他在《大道相通》中就強調(diào)高管團隊差異化組成特征的潛在互補性

15、，總結(jié)“抓班子關(guān)鍵在于會搭班子。搭建企業(yè)領(lǐng)導班子，要關(guān)注不同的角色組合，使之從整體上發(fā)揮出互補聚合效應(yīng)。其一要關(guān)注主副的搭配，主官要有帥才，副職要有將才；其二要關(guān)注專長的搭配，要長短互補；其三要關(guān)注性格的搭配，要剛?cè)嵯酀?，‘面’性子在班子中往往能起到‘減震’的作用；其四要關(guān)注年齡的搭配，使班子人才輩出，防止因“老”而荒；其五要關(guān)注性別的搭配，班子中性別不同，往往能使班子更活潑，增加和諧度”。最后，通過比較上文案例中三位高管的訪談?wù)?，?/p>

16、易發(fā)現(xiàn)“兼聽則明，偏聽則暗”。高管對自身領(lǐng)導的評價往往容易“自視過高”。例如，上述案例的總經(jīng)理評價自己“有時候我很喜歡聽底下的人的不同意見我的接受率很高，可能有超過50%，不管是技術(shù)面的，銷售或者營銷策略上。我不會排斥別人給我的反對意見”可是，從運營總監(jiān)的評價看來，從總經(jīng)理過往對新聘財務(wù)專業(yè)人士的短期開除行為來看，總經(jīng)理可能并不善于接受否定意見，特別是當面的質(zhì)疑。本案例體現(xiàn)出來的民企高管團隊中老板和下屬的關(guān)系互動，在大企業(yè)以及其他類性質(zhì)

17、的中國企業(yè)是否具有普遍意義？Hay公司的“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)模型研究”發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導力的第二大缺陷就是“高層管理團隊管理不善”，高層副總往往對“老板”個人很忠誠，但是各副總之間缺乏協(xié)調(diào)和明確分工，往往形成不同的派別和勢力范圍（陳瑋，2007）。這表明中國企業(yè)的高管團隊更多地是總經(jīng)理對副總的單向領(lǐng)導和控制，缺乏領(lǐng)導的“雙向行為”和“團隊行為”，特別是積極有效的團隊行為整合。參考文獻：1.HambrickD.C.Topmanagem

18、entgroups:aconceptualintegrationreconsiderationofthe“team”label.InB.M.S.L.L.Cummings(Ed.)ResearchinOrganizationalBehavi1994，（16）:171213..2.HambrickD.C.Upperechelonsthey:anupdate.AcademyofManagementReview2007，32（2）:334343

19、.3.姚振華孫海法.高管團隊行為整合的構(gòu)念和測量：基于行為的視角.商業(yè)經(jīng)濟與管理2009，218（12）:2836.4.姚振華孫海法.高管團隊組成特征與行為整合關(guān)系研究.南開管理評論2010，13（1）:1522.5.陳瑋.危險基因———發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家群體的領(lǐng)導力缺陷.中國企業(yè)家，2007，(14):3853.基金項目：國家自然科學基金項目“高層管理團隊行為整合的機制和效應(yīng)研究”（70872113）；國家社科基金重點項目“實踐科學發(fā)展觀