皮格馬利翁效應(yīng)在團(tuán)隊(duì)管理中的應(yīng)用

1、江蘇商論２００７２皮格馬利翁效應(yīng)（Ｐｙｇｍａｌｉｏｎｅｆｆｅｃｔ）又稱“期望效應(yīng)”，期望是對(duì)自己或他人的一種判斷，希望自己或他人達(dá)到某種目標(biāo)或滿足某種行為預(yù)期。由期望而產(chǎn)生的行為結(jié)果就是期望效應(yīng)。從皮格馬利翁效應(yīng)可以看出，對(duì)他人給予期望，最終可以使他人按自己的期望行事。若管理者向下屬傳達(dá)高期望時(shí)，就會(huì)使下屬積極性提高，從而提高工作效率；同理，若管理者傳遞的是低期望，則會(huì)降低下屬的工作積極性，其生產(chǎn)效率可能會(huì)是不佳的。所以，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)管理

2、的過程中，應(yīng)盡量避免消極效應(yīng)，發(fā)揮積極效應(yīng)。一、影響皮格馬利翁效應(yīng)的兩種作用力１、領(lǐng)導(dǎo)力行為通過教師對(duì)學(xué)生寄予不同的期望這個(gè)實(shí)驗(yàn)，羅森塔爾提出了領(lǐng)導(dǎo)者的不同的期望導(dǎo)致了不同的行為。例如，教師對(duì)高期望的學(xué)生有一種更溫和的態(tài)度，并通過積極的雙方交流表現(xiàn)了一種積極的行為。除此之外，教師還可能為高期望的學(xué)生安排更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，同樣的，他們也能得到相應(yīng)的反饋。Ｅｄｅｎ在１９９０年對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力又提出了進(jìn)一步的解釋，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的影響效果主要體現(xiàn)在以

3、下四個(gè)方面：第一，影響下級(jí)的工作習(xí)慣；第二，刺激下級(jí)完成目標(biāo)的熱情；第三，提高個(gè)人對(duì)自我重要性和自我價(jià)值的認(rèn)同；第四，鼓勵(lì)成員按團(tuán)隊(duì)模式工作。２、自我期望皮格馬利翁效應(yīng)的第二個(gè)作用力就是自我期望?？梢赃@么說，是領(lǐng)導(dǎo)力行為引起了下屬提升了他們的自我期望。在ＩＤＦ（ＩｓｒａｅｌｉＤｅｆｅｎｓｅＦｏｒｃｅ）的訓(xùn)練課程上，Ｅｄｅｎ和Ｒａｖｉｄ發(fā)現(xiàn)提升領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于被培訓(xùn)者的期望不僅能夠?qū)е卤慌嘤?xùn)者的更好的表現(xiàn)，而且能夠使被培訓(xùn)者對(duì)于自己產(chǎn)生更高的期

4、望。進(jìn)一步說，這個(gè)研究發(fā)現(xiàn)了直接提升雇員的自我期望比通過領(lǐng)導(dǎo)力作用得到的效果要來的更加直接。二、如何在團(tuán)隊(duì)管理中發(fā)揮積極的皮格馬利翁效應(yīng)通過上面兩個(gè)方面作用力的分析，我們可以得出要發(fā)揮皮格馬利翁的積極效應(yīng)主要應(yīng)從上述兩方面下手。皮格馬利翁效應(yīng)側(cè)重于通過心理激發(fā)來達(dá)成預(yù)期的行為結(jié)果，所以管理者要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，就要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工的個(gè)人素質(zhì)提出針對(duì)其在工作或個(gè)人事業(yè)上的發(fā)展方案，以促使團(tuán)隊(duì)成員朝著發(fā)展前景不斷努力。對(duì)于如何正

5、確地在團(tuán)隊(duì)管理中發(fā)揮積極的皮格馬利翁效應(yīng)，可采用以下方法。１、建立共同愿景建立一個(gè)清晰的、有吸引力的奮斗方向是發(fā)展一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織關(guān)鍵的第一步。所有的成員都必須充分了解團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營目標(biāo)和管理理念。他們應(yīng)知道他們要完成什么工作、如何通過合作來達(dá)到目標(biāo)。他們了解愿景對(duì)其自身和其他人的重要性，承諾要為實(shí)現(xiàn)愿景而努力。愿景給了團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)和方向感。在建立愿景時(shí)，如何科學(xué)地設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，還應(yīng)考慮一些具體的問題。目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)恰到好處。管理者應(yīng)先評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)

6、的使命、了解團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，這樣就可以對(duì)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)準(zhǔn)確的定位。了解團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，可以知道他們對(duì)于自己工作的期望，以及對(duì)于他們提供什么樣的激勵(lì)才能保證設(shè)立的目標(biāo)不至于高不可攀，也不至于使成員失去的奮斗的動(dòng)力。讓團(tuán)隊(duì)成員參與目標(biāo)制訂。管理者應(yīng)傾聽員工的愿望和想法，和他們一起建立完善團(tuán)隊(duì)或組織的皮格馬利翁效應(yīng)在團(tuán)隊(duì)管理中的應(yīng)用●金鑫（上海大學(xué)國際工商與管理學(xué)院，上海２０００７２）［關(guān)鍵詞］皮格馬利翁效應(yīng)；共同愿景；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)［摘要

7、］現(xiàn)代企業(yè)越來越重視內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的作用，團(tuán)隊(duì)的組建對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的意義，正因如此對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)才更要引起管理者的重視。在團(tuán)隊(duì)中正確地運(yùn)用皮格馬利翁效應(yīng)，能夠使激勵(lì)達(dá)到事半功倍的效果，所以管理者應(yīng)了解影響皮格馬利翁效應(yīng)的兩種作用力———領(lǐng)導(dǎo)力行為和自我期望，通過建立共同愿景、注重激勵(lì)的差異化等方式，發(fā)揮積極的皮格馬利翁效應(yīng)，同時(shí)，找到合適的解決方法，避免皮格馬利翁效應(yīng)的局限性。［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］Ａ［文章編號(hào)］１００９－００６１（２０

8、０７）０２－０１１８－０２企業(yè)管理１１８江蘇商論２００７２愿景目標(biāo)。管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，他們不能采用強(qiáng)迫的方式讓員工接受他們提出的愿景，而應(yīng)該通過溝通和激發(fā)的方式來達(dá)成。這樣制訂的愿景目標(biāo)不僅符合管理者的要求，而且也符合員工自身的需要，有利于員工對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)同，更進(jìn)一步激發(fā)他們的工作積極性。（３）保持愿景目標(biāo)的生命力。管理者應(yīng)主動(dòng)采取行動(dòng)，時(shí)時(shí)想到打破常規(guī)，追求創(chuàng)新。經(jīng)常組織團(tuán)隊(duì)成員探討公司的經(jīng)營策略，以及工作本身和工作環(huán)境中不盡如人意的地

9、方，根據(jù)情景變化來調(diào)整愿景目標(biāo)，以使目標(biāo)更符合主客觀環(huán)境的變化，從而激發(fā)員工的進(jìn)取精神。２、期望應(yīng)注重個(gè)體的差異化個(gè)體的差異化決定了管理者并不能完全對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都賦予相同的期望。每個(gè)人的需求不同，能使他們發(fā)揮最大潛能的激勵(lì)方式也該有所不同。差異化手段的實(shí)施還要根據(jù)各團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況來選擇更加靈活多變的方法。３、讓團(tuán)隊(duì)有效的自我管理管理者應(yīng)該看到，讓團(tuán)隊(duì)自我管理，就要下放手中的權(quán)利，以給團(tuán)隊(duì)成員極大的自由，這樣便于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的成員的創(chuàng)造性

10、，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作也便于開展。而且管理者把權(quán)力下放，這一行為本身也暗含了對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的極大的信任，這種信任對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員來說就可以轉(zhuǎn)化為一種積極的期望。管理者作為團(tuán)隊(duì)成員心靈的雕塑家，他們的積極期望會(huì)潛移默化到團(tuán)隊(duì)成員的心理，有助于塑造成員的積極信念，加強(qiáng)成員的自我激勵(lì)。三、皮格馬利翁效應(yīng)在團(tuán)隊(duì)管理的應(yīng)用中受到的局限及解決方法１、團(tuán)隊(duì)的資源匱乏團(tuán)隊(duì)工作的開展需要各方面積極的配合，但是在許多企業(yè)中存在這樣的現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)各個(gè)部門之間、各個(gè)團(tuán)

11、隊(duì)之間都是孤立的開展工作，他們各自做著各自的事情，互不干擾。這樣雖然團(tuán)隊(duì)有了更大的自主性，但是在完成一件事情上往往顯得人單勢(shì)孤，所以在開展團(tuán)隊(duì)工作前，管理者應(yīng)給予團(tuán)隊(duì)盡可能多的支持與幫助，即上級(jí)配合團(tuán)隊(duì)將要開展的工作以掃清障礙所采取的措施。以一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)為例，我們可以看到管理者應(yīng)怎樣保證團(tuán)隊(duì)的資源配置。一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的成功需要公司內(nèi)部各個(gè)部門的配合，而這種配合就要團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)揮自己的組織協(xié)調(diào)作用。首先，他要說服研發(fā)人員不再為發(fā)明而發(fā)明，而

12、是研發(fā)有市場(chǎng)的產(chǎn)品。然后保證采購部門采購的貨物齊全，營運(yùn)人員以顧客為導(dǎo)向，財(cái)務(wù)部門能夠提供充足的資金來保證廣告、促銷活動(dòng)等的開展。２、缺乏一套制度化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在團(tuán)隊(duì)工作取得了預(yù)期的成績之后，應(yīng)恰如其分地運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。但如果獎(jiǎng)勵(lì)有失公平或是沒有對(duì)于員工起到預(yù)期的激勵(lì)的目的或是員工取得績效后沒有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，久而久之，積極性就會(huì)喪失。所以管理者應(yīng)建立起一套制度化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，才能保證獎(jiǎng)勵(lì)的效用最大化。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在公

13、平的基礎(chǔ)之上。一個(gè)人相對(duì)于他人所獲得的報(bào)酬應(yīng)由其相對(duì)貢獻(xiàn)所決定。相對(duì)競(jìng)爭性和獨(dú)立性獎(jiǎng)勵(lì)而言，合作性的獎(jiǎng)勵(lì)更能促進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的高效率的工作、相互團(tuán)結(jié)、自尊以及對(duì)他人的責(zé)任感。如果能讓員工參與決定獎(jiǎng)勵(lì)分配的方式、制訂相關(guān)規(guī)則、解決不同意見分歧等，可以促進(jìn)組織內(nèi)的公平和公正，提高員工的公平感。一個(gè)人如果能在一個(gè)自我管理、不斷反思經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、公開處理沖突的團(tuán)隊(duì)里工作，那么他一定相信自己的貢獻(xiàn)會(huì)得到公平的回報(bào)，利益也會(huì)得到保障。他們相信自己在為一個(gè)

14、反映了自身理想的公司而工作。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制要制度化。獎(jiǎng)勵(lì)的幅度、達(dá)到怎樣的業(yè)績應(yīng)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)都應(yīng)明確公開。獎(jiǎng)勵(lì)首先要及時(shí)，過時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)只會(huì)降低它的效果，有時(shí)甚至是起到相反的作用；其次要合適，達(dá)到什么樣的績效就給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，太高太低都不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。３、皮格馬利翁效應(yīng)中的無意識(shí)行為團(tuán)隊(duì)管理者經(jīng)常會(huì)對(duì)于那些工作業(yè)績好的員工給予高的期望，而對(duì)于那些業(yè)績不佳的員工給予的期望也就相對(duì)較低。久而久之，這部分業(yè)績不佳的員工就會(huì)失去工作的熱情，而

15、管理者這種真實(shí)心理的流露就嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，甚至還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。管理者應(yīng)該通過訓(xùn)練來對(duì)所有的下屬寄予高期望，訓(xùn)練有素的管理者應(yīng)能夠發(fā)現(xiàn)特別值得表揚(yáng)的行為并且對(duì)這些行為寄予肯定，并且能夠有意識(shí)地傳達(dá)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的期望，引導(dǎo)他們的行為，調(diào)動(dòng)所有員工的積極性。［參考文獻(xiàn)］［１］ＳｕｓａｎＳＷｈｉｔｅａｎｄＥｄｗｉｎＡＬｏｃｋｅ，“ＰｒｏｂｌｅｍｓＷｉｔｈＴｈｅＰｙｇｍａｌｉｏｎＥｆｆｅｃｔａｎｄＳｏｍｅＰｒｏｐｏｓｅｄＳｏｌｕｔｉｏｎｓ