泛華-中國(guó)青年報(bào)項(xiàng)目—績(jī)效管理培訓(xùn)

1、中國(guó)青年報(bào)管理咨詢項(xiàng)目績(jī)效管理培訓(xùn)－－如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系,,績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案,目錄,績(jī)效管理系統(tǒng)概述,,,,,,計(jì)劃和執(zhí)行,獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo),監(jiān)控和評(píng)估,戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達(dá)到的目標(biāo)。,關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略目標(biāo)的連接對(duì)戰(zhàn)略的成功十分重要,績(jī)效計(jì)劃的開(kāi)發(fā)將會(huì)促成組織達(dá)到KPI的目標(biāo)，績(jī)效管理的體系指KPI目標(biāo)可以通過(guò)多快的速度達(dá)成，同時(shí)績(jī)效管理如何支持

2、預(yù)算的實(shí)施,獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效目標(biāo)的完成，同時(shí)促使部門(mén)重新安排沒(méi)有達(dá)成績(jī)效成果最優(yōu)化的行動(dòng),一致和持續(xù)的對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行報(bào)告和反饋。監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃和最終的價(jià)值創(chuàng)造的有效性,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）是可計(jì)量的績(jī)效衡量指標(biāo)，用于監(jiān)控達(dá)成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價(jià)值的進(jìn)程,,,,,,,績(jī)效管理體系,,部門(mén)預(yù)算,業(yè)務(wù)部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門(mén)費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門(mén)財(cái)務(wù)類KPI,績(jī)效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI,

3、部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃,年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售計(jì)劃 部門(mén)非財(cái)務(wù)類KPI,個(gè)人績(jī)效考核,考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門(mén),績(jī)效管理溝通,每日每周每月每季度每年,反饋修正,執(zhí)行,,平衡分?jǐn)?shù)卡,,公司整體預(yù)算,業(yè)務(wù)部門(mén),績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門(mén)預(yù)算的關(guān)系,部門(mén)預(yù)算,績(jī)效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門(mén)業(yè)務(wù)規(guī)劃,績(jī)效管理溝通,反饋修正,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃,公司年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,部門(mén)年度營(yíng)

4、運(yùn)計(jì)劃,部門(mén)非財(cái)務(wù)類KPI,銷(xiāo)售預(yù)測(cè),銷(xiāo)售計(jì)劃,部門(mén)資金預(yù)算,部門(mén)財(cái)務(wù)類KPI,公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),財(cái)務(wù)季報(bào)表,部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算,平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表,財(cái)務(wù)月報(bào)表,收入周報(bào)表,管理部門(mén),部門(mén)資金預(yù)算,平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表,財(cái)務(wù)年報(bào)表,平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表,,,,,績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案,目錄,績(jī)效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營(yíng)運(yùn) 服務(wù),設(shè)定績(jī)效目

5、標(biāo),短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,克服績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,監(jiān)控與評(píng)估,平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),員工評(píng)估激勵(lì)制度,將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,(1)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起

6、點(diǎn)和核心。績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？?jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KP

7、Is)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績(jī)效管理循環(huán),(2)確認(rèn)績(jī)效障礙“確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的障礙：公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施

8、缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門(mén)全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績(jī)效管理循環(huán),(3)克服績(jī)效障礙“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，

9、建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工通過(guò)了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度,績(jī)效管理循環(huán),(4)監(jiān)控與評(píng)估“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和差距。平衡分?jǐn)?shù)卡為均衡各項(xiàng)評(píng)估目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵(lì)部門(mén)遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取被稱之為“平衡分?jǐn)?shù)卡” 的方法，即確定各項(xiàng)評(píng)估目標(biāo)和具

10、體評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重,績(jī)效管理循環(huán),(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門(mén)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績(jī)效管理循環(huán),,績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)

11、體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問(wèn)題與解決方案,目錄,,方案細(xì)化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值,績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核,,確定目標(biāo)值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值,,檢驗(yàn)KPI,特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互

12、關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo),,草擬KPI,確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI,績(jī)效指標(biāo)體系,平 衡 分 數(shù) 卡,“平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測(cè)量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供了一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變”Robert . S . Kaplan《哈佛商業(yè)評(píng)論》1996年,平衡分?jǐn)?shù)卡－定義,“企業(yè)家運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡不僅可以評(píng)估

13、企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還可以通過(guò)一系列前瞻性的指標(biāo)分析，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的運(yùn)作狀況”Ted Leahy“BusinessFinanceMag”2000年,2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效資料來(lái)源：Gartner Group Inc.,平衡分?jǐn)?shù)卡－定義,平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來(lái)揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度

14、、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn),財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？,,客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？,,,人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)

15、展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？,,資料來(lái)源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面,愿景與戰(zhàn)略,,,,,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的

16、關(guān)系,,,,,團(tuán)隊(duì)建設(shè),高素質(zhì)的隊(duì)伍,高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā),高質(zhì)量的管理體系,高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力,財(cái)務(wù)方面,客戶市場(chǎng)方面,內(nèi)部管理方面,人員/發(fā)展方面,平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系,財(cái)務(wù)方面,客戶市場(chǎng)方面,內(nèi)部管理方面,人員/發(fā)展方面,,,,預(yù)算與成本管理,客戶關(guān)系管理,業(yè)務(wù)流程重組,知識(shí)管理,滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加收入,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿

17、足客戶需求,員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程,平衡分?jǐn)?shù)卡－財(cái)務(wù)方面,財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)率以及部門(mén)的營(yíng)運(yùn)收入、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)率等在1992年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核整個(gè)公司和各部門(mén)的績(jī)效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開(kāi)始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來(lái)平衡考核公司的績(jī)效，但公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終仍最直接

18、地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？,平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場(chǎng)方面,“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵” Rob Herhold，波音公司資深顧問(wèn),客戶市場(chǎng)中的客戶包括

19、內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對(duì)公司或部門(mén)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù)。對(duì)于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點(diǎn)是客戶滿意度和客戶的忠誠(chéng)度等難以量化,平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門(mén)和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容

20、 采用內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來(lái)增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的采購(gòu)渠道,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營(yíng)程序上超越什么？,平衡分?jǐn)?shù)卡－人員

21、與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”,這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：?jiǎn)T工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績(jī)效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過(guò)培訓(xùn)和績(jī)效考核中的溝通來(lái)培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔(dān)任不同的角色,財(cái)務(wù)公司總收入

22、增長(zhǎng)率新業(yè)務(wù)收入占總收入比重廣告客戶的結(jié)構(gòu)關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比率,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)外部法律法規(guī)符合率內(nèi)部規(guī)章制度符合率,,客戶市場(chǎng)客戶滿意度品牌認(rèn)知度外部客戶對(duì)IT的滿意度內(nèi)部客戶對(duì)IT的滿意度,,,人員與發(fā)展員工滿意度員工流動(dòng)率,,平衡分?jǐn)?shù)卡 — 中青報(bào)業(yè)四方面指標(biāo),成為影響青年的主流政經(jīng)大報(bào),,,規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理,一支同業(yè)中最好、最有效率的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍,,專業(yè)化的個(gè)性服務(wù),,先進(jìn)的技術(shù)手段和平臺(tái),平衡分?jǐn)?shù)

23、卡－關(guān)鍵實(shí)施步驟,定義績(jī)效評(píng)估的架構(gòu)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施必須從公司的最高管理層開(kāi)始推行，這樣可以保證管理層在平衡分?jǐn)?shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)達(dá)成共識(shí)保持戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡分?jǐn)?shù)卡中四個(gè)方面指標(biāo)的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分?jǐn)?shù)卡作為評(píng)估手段選擇并設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)的同時(shí)，加強(qiáng)與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要讓員工明

24、確的知道如何縮短自身績(jī)效和目標(biāo)之間的差距實(shí)施計(jì)劃企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個(gè)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施過(guò)程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作量,平衡分?jǐn)?shù)卡－適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運(yùn)營(yíng)” 方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶

25、需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,平衡分?jǐn)?shù)卡,示 例,年度績(jī)效管理的基本流程,,,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門(mén)及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門(mén)收入預(yù)算,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算,直接提交公司財(cái)務(wù)部匯總,部門(mén)利潤(rùn)預(yù)算,總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò),職能管理部門(mén)制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門(mén)費(fèi)用預(yù)算,公司收入預(yù)算,公司費(fèi)用預(yù)算,公司利潤(rùn)預(yù)算,總裁辦公會(huì),總裁辦

26、公會(huì),公司財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)部門(mén)/管理部門(mén)/營(yíng)業(yè)部,人力資源部,年度審閱績(jī)效考評(píng)體系，確定績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值,根據(jù)總裁辦公會(huì)的結(jié)果下發(fā)新一年度的績(jī)效考核表格及指標(biāo),年度績(jī)效管理流程時(shí)間表,,,,,,5、預(yù)算半年度調(diào)整,,1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,,,須設(shè)法縮短的時(shí)間跨度,業(yè)務(wù)規(guī)劃,預(yù)算編制,,2、部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃,,3、部門(mén)預(yù)算,績(jī)效考核,,4、部門(mén)績(jī)效體系確定,,6、半年度考核,7、年終考核,中青報(bào)業(yè)績(jī)效管理工作安排,?,?,?,?,?,?