淺淡施工企業(yè)資金運(yùn)作模式的創(chuàng)新

1、現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息淺談施工企業(yè)資金運(yùn)作模式的創(chuàng)新李普昌中鐵十一局集團(tuán)五公司400037i?！?；摘要：在我國新形勢環(huán)境下。金融環(huán)境和建筑市場狀況發(fā)生了巨大的變化，使得施工企業(yè)遭受資金緊缺等資金運(yùn)作方面的問ii題。本文從節(jié)流開源兩個方面探索企業(yè)資金管理的新模式，以期不斷提高資金管理水平。；；關(guān)鍵詞：資金管理預(yù)算控制成本控制；資金運(yùn)作和管理的好壞是衡量一個企業(yè)財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，并且對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提高和財務(wù)管理水平的提升有巨大的作用，甚至

2、在很多時候直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。具體對于施工企業(yè)來說，考慮到施工企業(yè)的特點和財務(wù)狀況，所以在施工企業(yè)的財務(wù)管理和資金運(yùn)作中，資金的使用和調(diào)度始終是一項值得高度重視的核心事務(wù)之一，資金管理作為施工企業(yè)財務(wù)管理的核心，是一項常抓不懈的工作。一，施T：氽業(yè)資金管理的現(xiàn)狀資金是企業(yè)的血液，它貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，因此它也是財務(wù)的核心。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)管理體制下，施工企業(yè)的資金是點多面廣難以集控。一般是承接一個工程開立一個資金帳戶，承接的工程越

3、多，開設(shè)的帳戶越多，況且施_丁企業(yè)分布的地域很廣，項目越大時間跨度越長，這樣就不可避免造成資金分散，結(jié)算周期長以至企業(yè)資金短缺，資金的分散管理給施工企業(yè)帶來諸多問題；另外在企業(yè)招標(biāo)過程中的不夠規(guī)范。大部分工程為低價中標(biāo)，有些甚至是極不合理的低價，形成項目施工過程中資金短缺，如果建設(shè)單位資金不到位，更是雪上加霜，但也有些形象工程資金相對雄厚，支付到位，造成項目之間貧富不均，資金閑置與短缺高發(fā)并存。企業(yè)對支出資金，負(fù)債資金的流向等缺乏有效控

4、制，項目施工法的推行給予項目經(jīng)理較大的權(quán)力，幾乎分包材料等合同的簽訂、工程款的支付，都由項目經(jīng)理說了算，內(nèi)部缺乏監(jiān)控機(jī)制，公司或分公司很難制約。財務(wù)預(yù)算沒有資金集中管理做基礎(chǔ)，預(yù)算管理不能做到事前、事中控制，資金利用效率低。二，如何創(chuàng)新資金運(yùn)作模式，管好用活資金21注重初始的招投標(biāo)環(huán)節(jié)預(yù)算控制投標(biāo)是每一個施工企業(yè)參與競爭的開端，是企業(yè)資金運(yùn)作和控制的源頭和開始。近年來，由于建筑市場日益成為完全競爭市場，“僧多粥少”的局面是一種不可避免的

5、存在。施工方要想承攬工程的確非常困難，所以為了中標(biāo)彼此之間只好壓低標(biāo)價從而爭得標(biāo)的。為了平衡支出，也從短期經(jīng)濟(jì)效益和長期合作考慮出發(fā)，從資金管理的角度來說，施工方在投標(biāo)之前應(yīng)當(dāng)科學(xué)運(yùn)籌和規(guī)劃。首先要了解乙方建設(shè)單位的資金條件和公司本體的經(jīng)濟(jì)狀況，還有其他的附屬性的條件，比如乙方的資質(zhì)等級及其信譽(yù)程度、所欲投項目的立項審批情況等等。在通盤考慮后，通過全面分析之后決定該標(biāo)是否可投，再做出正確的決策。22加強(qiáng)自行施工過程成本控制1技術(shù)措施控制

6、項目成本為從技術(shù)人手達(dá)到控制資金鏈的目標(biāo)，施工方在具體的成本控制上要根據(jù)現(xiàn)場要求做出符合要求和自身利益的的施工方案，從而能夠在縮短工期的同時提高質(zhì)量、降低成本。而且也要在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。2加強(qiáng)分包單位的管理項目總分包關(guān)系是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。管理好分包單位，對提高工程質(zhì)量，加快工程進(jìn)度，減少總包資源消耗，降低總包項目成本具

7、有重要的意義，我們在對分包的管理中，可以采取以下措施：一是獎罰嚴(yán)明，嚴(yán)格按合同的約定對合同履行情況進(jìn)行獎罰。二是建立松散的整體團(tuán)隊，如：亡程例會、圖紙會審等等，均要求分包單位負(fù)責(zé)人參加，同時尊重他們的意見和建議，在駐地建設(shè)等方面給予一定的幫助。3加強(qiáng)資金管理充足的現(xiàn)金流是項目施工正常開展的前提，但是目前的建筑市場，過度苛刻的合同條款，使建筑施工企業(yè)面臨較大的資金壓力，而建沒單位的資金緊張、惡意拖欠無疑給項目的資金雪上加霜，某建筑施工企業(yè)

8、中標(biāo)哈爾濱某住宅小區(qū)，當(dāng)時合同約定建筑企業(yè)墊資施工正負(fù)零以下，正負(fù)零以上按建設(shè)單位批量的70％支付工程款至結(jié)構(gòu)封頂，二次結(jié)構(gòu)不再支付工程款。等結(jié)算完畢后一次性支付工程款，做為墊資的補(bǔ)償，利潤按人工費(fèi)的200％計提，當(dāng)?shù)卣＠麧櫟挠嬏岜壤秊?5％左右，此項目按合同T期如期完工，建沒單位遲遲不肯結(jié)算，結(jié)算完成后又遲遲不肯付款，占用施工企業(yè)資金4000萬元達(dá)3年之久，最后同意支付2500萬元，另1500萬元用房子抵帳，而房子的市值僅1300萬

9、元，看似盈利的項目，最后以損500萬元結(jié)束，虧損的主要原因就是忽視了資金成本。三、結(jié)束語創(chuàng)新資金運(yùn)作模式，加強(qiáng)資金管理是企業(yè)綜合管理的集中體現(xiàn)，各個部門應(yīng)認(rèn)清形式，更新觀念，改進(jìn)方法，確實把資金管理當(dāng)作財務(wù)管理和企業(yè)管理的心來抓，并始終貫穿于整個生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，同時克服那種單純只顧生產(chǎn)，不顧企業(yè)經(jīng)營管理的思想。只有這樣，才能創(chuàng)新資金運(yùn)作模式，管好用活資金，企業(yè)才能更有發(fā)展?jié)摿?。參考文獻(xiàn)：【1】辛聰生會計之友2007年第11期【3】姚