淺析全員成本目標(biāo)管理在中國石化的應(yīng)用

1、工作研究IPracticaIResearch淺析全員成本目標(biāo)管理在中國石化的應(yīng)用◎文／張慶旺為進(jìn)一步提高成本管理水平，健全企業(yè)成本管理體系，建立企業(yè)成本管理長效機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，增加企業(yè)效益，中國石化2010年開始全面實(shí)施全員成本目標(biāo)管理方案，并取得良好的成效。全員成本目標(biāo)管理是全員參與、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實(shí)施全方位優(yōu)化與控制的成本管理體系。本文結(jié)合中國石化的實(shí)際情況對建立健全、科學(xué)、有效的全員成本目標(biāo)管理進(jìn)

2、行論述，為企業(yè)尋找一種更適合新經(jīng)濟(jì)形勢的成本管理制度。一、全員成本目標(biāo)管理含義及產(chǎn)生背景全員成本目標(biāo)管理就是在企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍钩杀居缮贁?shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?；并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前

3、控制，為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投人多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳人我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。中國石化2010年開始建立一套細(xì)化到成本管理單元，具有中

4、國石化特色的系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)改善的全員成本目標(biāo)管理制度。二，全員成本目標(biāo)管理必要性隨著市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，管理科學(xué)應(yīng)用不斷深化，企業(yè)一方面對外積極謀求開拓發(fā)展的空間，一方面向內(nèi)主動尋求提升管理的方法。在企業(yè)的各項管理工作中，成本管理直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和發(fā)展空間。近年來，由于受市場競爭加劇、價格機(jī)制調(diào)整、安全環(huán)保嚴(yán)格、物價持續(xù)上漲、薪酬標(biāo)準(zhǔn)提高等因素影響，中國石化盈利能力受到抑制，企業(yè)運(yùn)行成本逐年上升。雖然多年來中國石化在降本減費(fèi)和挖潛

5、增效方面做了大量工作，也取得了一定成績，但仍存在諸多不足，主要表現(xiàn)為目標(biāo)管理不到位、方式方法較單一、參與氛圍不夠濃厚。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，更好地推進(jìn)成本目標(biāo)管理，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理勢在必行。三全員成本目標(biāo)管理原則(一)全員參與原則。從公司領(lǐng)導(dǎo)、各級管理人員、經(jīng)營人員到操作人員都要積極參與成本管理，目標(biāo)層層分解到個人，培養(yǎng)每一個參與者的“成本”、“效益”意識，共同建設(shè)節(jié)約、高效、有競爭力的企業(yè)。(二)全面管理原

6、則。成本管理應(yīng)貫穿于物資采購、研發(fā)、投資、工程設(shè)計和施工、資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作、融資、人力資源等企業(yè)管理的各個方面。目標(biāo)內(nèi)容不僅包括平常意義上的財務(wù)目標(biāo)，又要包括經(jīng)營目標(biāo)和投資目標(biāo)；既包含財務(wù)指標(biāo)，又包含技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。全員成本目標(biāo)管理在過程上不能僅停留在目標(biāo)的編制、下達(dá)和匯總上，更重要的是要通過目標(biāo)的執(zhí)行和監(jiān)控、目標(biāo)的分析和調(diào)整及目標(biāo)的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。(三)目標(biāo)管理原則。建立健全成本管理指標(biāo)和經(jīng)

7、濟(jì)技術(shù)低范圍內(nèi)。當(dāng)醫(yī)院經(jīng)營現(xiàn)金流量與業(yè)務(wù)收人比例不斷下降時，反映醫(yī)院經(jīng)營現(xiàn)金凈流量的增長落后于醫(yī)院收入的增長，說明醫(yī)院應(yīng)收賬款的增加和平均收賬期的延長使醫(yī)院現(xiàn)金流入減少，因此，醫(yī)院要將應(yīng)收款與收入的比例控制在合理范圍內(nèi)，提高收入質(zhì)量。當(dāng)醫(yī)院已獲利息倍數(shù)這一指標(biāo)不斷下降，比值小于2時，反映醫(yī)院的結(jié)余收益不足以支付利息支出，醫(yī)院已經(jīng)面臨嚴(yán)重的財務(wù)信機(jī)，此時應(yīng)加強(qiáng)收入管理，嚴(yán)禁各科室各自為政，自收自支，不得私設(shè)小金庫，全部業(yè)務(wù)收入劃歸醫(yī)院統(tǒng)一

8、管理。同時還應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，降低成本，減少費(fèi)用開支，盡量提高醫(yī)院的收支結(jié)余。應(yīng)逐步完善分配制度改革，加大考核指標(biāo)力度，堅持重科技、重貢獻(xiàn)的分配原則和分配方法，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值和技術(shù)含量。對長期經(jīng)濟(jì)收益少的，長期收不抵支但又是醫(yī)院必不可少的醫(yī)療科室給予一定的政策傾斜，減少人員工資、房租、設(shè)備折舊等支出，以增加收支結(jié)余。調(diào)動科室醫(yī)務(wù)人員積極性促使醫(yī)院社會效益的發(fā)展。參照各科室上一年與本年度收入、支出增長或降低的幅度，計算科室全年的

9、年終獎。合理拉開分配檔次，使醫(yī)務(wù)工作人員付出的勞動量，服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)難度，風(fēng)險程度以及勞動強(qiáng)度與所得成正比例關(guān)系，避免差距過大引發(fā)一系列不協(xié)調(diào)問題。以使年終獎激發(fā)全院醫(yī)務(wù)工作人員潛能的同時提高醫(yī)院收支結(jié)余，推動醫(yī)院經(jīng)營健康、積極性的發(fā)展。面對競爭日趨激烈的醫(yī)療市場，醫(yī)院要生存并發(fā)展壯大，就要求醫(yī)院各級各部門對醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險作出及時診斷，減少財務(wù)風(fēng)險的損失，確保醫(yī)院健康、持續(xù)、快速的發(fā)展。曰作者單位：南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院萬方數(shù)據(jù)工作研究IP

10、racticalResearch我析全員戚本目標(biāo)管理在中國石化的應(yīng)用。文張慶旺為進(jìn)一步提高成本管理水平，健全企業(yè)成本管理體系，二、全員成本目標(biāo)管理必要性建立企業(yè)成本管理長效機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，增加隨著市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，管理科學(xué)應(yīng)用不斷深化，企業(yè)一企業(yè)效益，中國石化2010年開始全面實(shí)施全員成本目標(biāo)管理方面對外積極謀求開拓發(fā)展的空間，一方面向內(nèi)主動尋求提升方案，并取得良好的成效。全員成本目標(biāo)管理是全員參與、以管理的方法。在企業(yè)的

11、各項管理工作中，成本管理直接關(guān)系到目標(biāo)管理為導(dǎo)向，對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實(shí)施全方位優(yōu)化與控制的企業(yè)的盈利能力和發(fā)展空間。近年來，由于受市場競爭加劇、成本管理體系。本文結(jié)合中國石化的實(shí)際情況對建立健全、科價格機(jī)制調(diào)整、安全環(huán)保嚴(yán)格、物價持續(xù)上漲、薪酬標(biāo)準(zhǔn)提高學(xué)、有效的全員成本目標(biāo)管理進(jìn)行論述，為企業(yè)尋找一種更適等因素影響，中國石化盈利能力受到抑制，企業(yè)運(yùn)行成本逐年合新經(jīng)濟(jì)形勢的成本管理制度。上升。雖然多年來中國石化在降本減費(fèi)和挖潛增效方面做了大

12、量工作，也取得了一定成績，但仍存在諸多不足，主要表現(xiàn)為、全員成本目標(biāo)管理含義及產(chǎn)生背景目標(biāo)管理不到位、方式方法較單一、參與氛圍不夠濃厚。為了全員成本目標(biāo)管理就是在企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企企業(yè)的生存和發(fā)展，更好地推進(jìn)成本目標(biāo)管理，增強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)競爭力，持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理勢在必行。上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為

13、目的，對三、全員成本目標(biāo)管理原則成本進(jìn)行事前測定、日常控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核(一)全員參與原則。從公司領(lǐng)導(dǎo)、各級管理人員、經(jīng)營算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?，并將產(chǎn)人員到操作人員都要積極參與成本管理，目標(biāo)層層分解到個品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各部門控制成本人，培養(yǎng)每一個參與者的“成本“、“效益“意識，共同建設(shè)節(jié)提出了明確的目標(biāo)，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多約、高效、有競爭力的企業(yè)。層次、多

14、方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)(二)全面管理原則。成本管理應(yīng)貫穿于物資采購、研效益的目的。因此，它是企業(yè)降低成本，增加盈利和提高企業(yè)發(fā)、投資、工程設(shè)計和施工、資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作、融資、人管理水平的有效方法。力資源等企業(yè)管理的各個方面。目標(biāo)內(nèi)容不僅包括平常意義上在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工的財務(wù)目標(biāo)，又要包括經(jīng)營目標(biāo)和投資目標(biāo)，既包含財務(wù)指業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)標(biāo)，又包

15、含技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。全員成本目標(biāo)管理在過程上不能僅成本管理事到了90年代，形成了以那鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具有中停留在目標(biāo)的編制、下達(dá)和匯總上，更重要的是要通過目標(biāo)的國特色的目標(biāo)成本管理。中國石化2010年開始建立套細(xì)化執(zhí)行和監(jiān)控、目標(biāo)的分析和調(diào)整及目標(biāo)的考核與評價，真正發(fā)到成本管理單元，具有中國石化特色的系統(tǒng)優(yōu)化、持續(xù)改善的揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。全員成本目標(biāo)管理制度。(三)目標(biāo)管理原則。建立健全成本管理指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)低范圍內(nèi)。

16、對長期經(jīng)濟(jì)收益少的，長期收不抵支但又是醫(yī)院必不可少當(dāng)醫(yī)院經(jīng)營現(xiàn)金流量與業(yè)務(wù)收入比例不斷下降時，反映的醫(yī)療科室給予一定的政策傾斜，減少人員工資、房租、設(shè)備醫(yī)院經(jīng)營現(xiàn)金凈流量的增長落后于醫(yī)院收入的增長，說明醫(yī)院折舊等支出，以增加收支結(jié)余。調(diào)動科室醫(yī)務(wù)人員積極性促使應(yīng)收賬款的增加和平均收賬期的延長使醫(yī)院現(xiàn)金流入減少，因醫(yī)院社會效益的發(fā)展。此，醫(yī)院要將應(yīng)收款與收入的比例控制在合理范圍內(nèi)，提高收參照各科室上一年與本年度收入、支出增長或降低的幅入質(zhì)

17、量。度，計算科室全年的年終獎。合理拉開分配檔次，使醫(yī)務(wù)工作當(dāng)醫(yī)院已獲利息倍數(shù)這一指標(biāo)不斷下降，比值小于2時，人員付出的勞動量，服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)難度，風(fēng)險程度以及勞動反映醫(yī)院的結(jié)余收益不足以支付利息支出，醫(yī)院已經(jīng)面臨嚴(yán)重強(qiáng)度與所得成正比例關(guān)系，避免差距過大引發(fā)一系列不協(xié)調(diào)間的財務(wù)危機(jī)，此時應(yīng)加強(qiáng)收入管理，嚴(yán)禁各科室各自為政，自題。以使年終獎激發(fā)全院醫(yī)務(wù)工作人員潛能的同時提高醫(yī)院收收自支，不得私設(shè)小金庫，全部業(yè)務(wù)收入劃歸醫(yī)院統(tǒng)一管理。支結(jié)余，

18、推動醫(yī)院經(jīng)營健康、積極性的發(fā)展。同時還應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，降低成本，減少費(fèi)用開支，盡量面對競爭日趨激烈的醫(yī)療市場，醫(yī)院要生存并發(fā)展壯大，提高醫(yī)院的收支結(jié)余。就要求醫(yī)院各級各部門對醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險作出及時診斷，減少財應(yīng)逐步完善分配制度改革，加大考核指標(biāo)力度，堅持重科務(wù)風(fēng)險的損失，確保醫(yī)院健康、持續(xù)、快速的發(fā)展。囚技、重貢獻(xiàn)的分配原則和分配方法，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值和技術(shù)含量。作者單位:南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院70..翠盟國r2012.02Pra

19、cticaIResearchl工作研究中國石化廣西分公司全員成本目標(biāo)管理主要指標(biāo)對比表2011年與2010年2010年與2009年指標(biāo)名稱單位2011正2010在2009拄相比增減相比增減1費(fèi)用總額力兀119243122042124346279923042噸油完全費(fèi)用元／噸283t33043932434—2126一19953噸油利潤元／噸163981424912526214917234利潤總額／l丁715700266680l646873

20、2252114指標(biāo)，引導(dǎo)和激勵企業(yè)與先進(jìn)水平比差距，縱向與自身趨勢比進(jìn)步，確定成本控制目標(biāo)。(四)科學(xué)發(fā)展原則。從增加效益和促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，堅持開源和節(jié)流相結(jié)合、成本控制和做大總量相結(jié)合、短期投入與長期效益相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值。(五)考核和評價并重原則。將責(zé)任成本納入績效考核體系，通過引入定額包干、從量(率)控制、節(jié)約分成等管理方法，建立與獎懲、激勵密切結(jié)合的考核制度，以充分調(diào)動全員成本管理的積極性。

21、(六)持續(xù)開展原則。成本管理是企業(yè)管理的永恒主題，堅持把低成本發(fā)展作為一項長期性戰(zhàn)略任務(wù)常抓不懈，建立成本管理的長效機(jī)制。四、全員成本目標(biāo)管理主要方法(一)提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的作用必須要有充分的認(rèn)識，把成本管理落到實(shí)處。其次，在公司中配備必要的有勝任能力的成本管理人員，是順利開展成本工作，發(fā)揮成本管理作用的重要條件。這就要求從事成本管理的人員除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，還應(yīng)樹立強(qiáng)烈的經(jīng)營意識、競爭意

22、識、技術(shù)進(jìn)步意識和效益意識；不僅要懂得成本會計，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)技術(shù)、熟練掌握現(xiàn)代化的成本管理理論和方法。此外，提高其他人員的成本意識和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強(qiáng)成本意識和素質(zhì)，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好結(jié)合起來，對于降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。、(二)全員成本目標(biāo)管理與ERP等信息管理系統(tǒng)相結(jié)合?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的多樣性和復(fù)雜性所需要的會計核算，在傳統(tǒng)條件下很難滿足需要。ERP等信息系統(tǒng)的運(yùn)用不僅節(jié)省了核算時間，減輕了會計人員的工

23、作壓力，使其從簡單的重復(fù)性的會計核算工作中解脫出來，并使全員目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)化、信息化、科學(xué)化，從而提高全員目標(biāo)成本管理的水平。(三)完善責(zé)任體系，落實(shí)管理責(zé)任。按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一原則，逐步完善分層級和分業(yè)務(wù)的成本管理責(zé)任體系。中國石化根據(jù)公司的組織機(jī)構(gòu)，本著誰主管、誰辦理、誰負(fù)責(zé)的原則，合理劃分和建立了責(zé)任中心。各專業(yè)部門為各相關(guān)成本費(fèi)用管理的主體，從源頭抓成本管理，細(xì)化分類成本管理制度，落實(shí)降本增效措施，確保分類成本目標(biāo)完成。

24、按照“誰管理、誰負(fù)責(zé)”、“誰支出、誰控制”的原則，對成本費(fèi)用主要明細(xì)項目按照業(yè)務(wù)源頭和內(nèi)容，明確控費(fèi)責(zé)任部門，實(shí)行歸口管理，并根據(jù)管理內(nèi)容添加協(xié)辦部門；控費(fèi)責(zé)任部門為每一大類成本的統(tǒng)籌管理管理部門，協(xié)辦部門是成本項目的協(xié)助配合部門。(四)建立科學(xué)、可比、務(wù)實(shí)的成本費(fèi)用指標(biāo)體系。建標(biāo)是全員成本目標(biāo)管理體系的基礎(chǔ)工作，前提是確定選擇哪些指標(biāo)納入成本費(fèi)用指標(biāo)體系，選擇的指標(biāo)科學(xué)、可比、務(wù)實(shí)。明確了成本管理責(zé)任體系、成本費(fèi)用指標(biāo)體系、零基預(yù)算標(biāo)

25、準(zhǔn)體系等明細(xì)體系，指標(biāo)控制與過程管理相結(jié)合，突出了重點(diǎn)項目的降費(fèi)目標(biāo)和管理要求，明確了各項費(fèi)用“管什么”和“怎么管”，同時在公開透明平臺上，通過不同層次的對標(biāo)工作，比差距、看趨勢、樹標(biāo)桿、找問題，抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，跟蹤落實(shí)追標(biāo)工作，大大提高了全員降費(fèi)控費(fèi)的意識。全員成本目標(biāo)管理要體現(xiàn)全員參與成本費(fèi)用的管理，要落實(shí)到上下各分子公司、各部門、各經(jīng)營單元、各環(huán)節(jié)和每一位員工。建立起綜合性較強(qiáng)、覆蓋面較廣的成本費(fèi)用指標(biāo)體系，涵蓋經(jīng)營管理中主要關(guān)鍵節(jié)

26、點(diǎn)。(五)完善激勵約束機(jī)制，調(diào)動全員參與積極性。首先是進(jìn)一步完善成本責(zé)任目標(biāo)的考核機(jī)制，突出效益考核原則，研究設(shè)定目標(biāo)成本責(zé)任考核的內(nèi)容，重點(diǎn)考核成本與產(chǎn)出的效果，創(chuàng)新激勵方式和方法，堅持正向激勵為主的激勵方式，實(shí)行多種激勵手段，在加大物質(zhì)激勵的同時，適當(dāng)擴(kuò)大精神激勵的覆蓋面，將員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展掛鉤，增強(qiáng)員工的責(zé)任感。其次是要健全內(nèi)部控制管理體系，對現(xiàn)有的制度全面進(jìn)行清理、修訂和完善，并制訂符合成本管理需要的層次分明、責(zé)任分明

27、、獎懲分明的內(nèi)部制度體系，同時狠抓制度的落實(shí)，切實(shí)維護(hù)制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。建立有效的內(nèi)部監(jiān)督控制體制，進(jìn)一步完善內(nèi)部成本審計的檢查制度，規(guī)范審計操作程序，客觀公正的反映審計事實(shí)和結(jié)論，加大審計力度，健全審計問責(zé)制度。五、全員成本目標(biāo)管理實(shí)施效果(一)以中國石化廣西分公司為例，2010、2011年全員目標(biāo)成本管理實(shí)施以后，各項費(fèi)用指標(biāo)比2009年實(shí)施前有明顯地下降，利潤指標(biāo)逐年提高，超額完成當(dāng)年上級公司下達(dá)的各項財務(wù)指標(biāo)。(二)全員成本

28、管理意識不斷提高。公司推行全員目標(biāo)成本管理這項活動，在全公司范圍內(nèi)營造了成本節(jié)約的良好氛圍，從身邊做起，從小事做起，“節(jié)約一度電，節(jié)約一滴水”已成為每一名員工的一種習(xí)慣。(三)公司的經(jīng)濟(jì)效益得到明顯的提高，2011年公司實(shí)現(xiàn)利潤總額70026萬元，與去年同期66801萬元比較，增加利潤總額3225萬元，超額完成上級公司下達(dá)60000萬元利潤指標(biāo)的11671％。綜上所述，中國石化從2010年到現(xiàn)在開展全員成本目標(biāo)管理已有兩年之久，并已經(jīng)取

29、得階段性的成果，成本管理水平得到很大的提高。但由于中國石化下屬各單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與實(shí)際情況各不相同，仍然需要不斷探索一條適合企業(yè)特色與行業(yè)特點(diǎn)的路，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本戰(zhàn)略目標(biāo)?？谧髡邌挝唬褐袊突す煞萦邢薰緩V西欽州石油分公司萬方數(shù)據(jù)PracticalResearchI工作研究中國石化廣西分公司全員成本目標(biāo)管理主要指標(biāo)對比表(四)建立科學(xué)、可比、務(wù)實(shí)的成本費(fèi)用指標(biāo)體系。建標(biāo)是全員成本目標(biāo)管理體系的基礎(chǔ)工作，前提是確定選擇哪些指標(biāo)納入成本

30、費(fèi)用指標(biāo)體系，選擇的指標(biāo)科學(xué)、可比、務(wù)實(shí)。明確了成本管理責(zé)任體系、成本費(fèi)用指標(biāo)體系、零基預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系等明細(xì)體系，指標(biāo)控指標(biāo)名稱單位2011年2010年2009年2011年與2010年2010年與2009年相比增減1.費(fèi)用總額萬兀11924312204212434627992.噸油完全費(fèi)用兀盹283.13304.39324.3421.263.噸泊利潤兀噸163.98142.49125.2621.494.利潤總額萬兀700266680164

31、6873225指標(biāo)，引導(dǎo)和激勵企業(yè)與先進(jìn)水平比差距，縱向與自身趨勢比進(jìn)步，確定成本控制目標(biāo)。(四)科學(xué)發(fā)展原則。從增加效益和促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，堅持開源和節(jié)流相結(jié)合、成本控制和做大總量相結(jié)合、短期投入與長期效益相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值。(五)考核和評價并重原則。將責(zé)任成本納入績效考核體系，通過引入定額包干、從量(率)控制、節(jié)約分成等管理方法，建立與獎懲、激勵密切結(jié)合的考核制度，以充分調(diào)動全員成本管理的積極性。

32、(六)持續(xù)開展原則。成本管理是企業(yè)管理的永恒主題，堅持把低成本發(fā)展作為一項長期性戰(zhàn)略任務(wù)常抓不懈，建立成本管理的長效機(jī)制。四、全員成本目標(biāo)管理主要方法(一)提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的作用必須要有充分的認(rèn)識，把成本管理落到實(shí)處。其次，在公司中配備必要的有勝任能力的成本管理人員，是順利開展成本工作，發(fā)揮成本管理作用的重要條件。這就要求從事成本管理的人員除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，還應(yīng)樹立強(qiáng)烈的經(jīng)營意識、競爭意

33、識、技術(shù)進(jìn)步意識和效益意識g不僅要懂得成本會計，還應(yīng)熟悉生產(chǎn)技術(shù)、熟練掌握現(xiàn)代化的成本管理理論和方法。此外，提高其他入員的成本意識和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強(qiáng)成本意識和素質(zhì)，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好結(jié)合起來，對于降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。(二)全員成本目標(biāo)管理與ERP等信息管理系統(tǒng)相結(jié)合?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的多樣性和復(fù)雜性所需要的會計核算，在傳統(tǒng)條件下很難滿足需要。ERP等信息系統(tǒng)的運(yùn)用不僅節(jié)省了核算時間，減輕了會計人員的工作

34、壓力，使其從簡單的重復(fù)性的會計核算工作中解脫出來，并使全員目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)化、信息化、科學(xué)化，從而提高全員目標(biāo)成本管理的水平。(三)完善責(zé)任體系，落實(shí)管理責(zé)任。按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一原則，逐步完善分層級和分業(yè)務(wù)的成本管理責(zé)任體系。中國石化根據(jù)公司的組織機(jī)構(gòu)，本著誰主管、誰辦理、誰負(fù)責(zé)的原則，合理劃分和建立了責(zé)任中心。各專業(yè)部門為各相關(guān)成本費(fèi)用管理的主體，從源頭抓成本管理，細(xì)化分類成本管理制度，落實(shí)降本增效措施，確保分類成本目標(biāo)完成。按

35、照“誰管理、誰負(fù)責(zé)“、“誰支出、誰控制“的原則，對成本費(fèi)用主要明細(xì)項目按照業(yè)務(wù)源頭和內(nèi)容，明確控費(fèi)責(zé)任部門，實(shí)行歸口管理，并根據(jù)管理內(nèi)容添加協(xié)辦部門，控費(fèi)責(zé)任部門為每一大類成本的統(tǒng)籌管理管理部門，協(xié)辦部門是成本項目的協(xié)助配合部門。相比增減230419.9517.232114制與過程管理相結(jié)合，突出了重點(diǎn)項目的降費(fèi)目標(biāo)和管理要求，明確了各項費(fèi)用“管什么“和“怎么管同時在公開透明平臺上，通過不同層次的對標(biāo)工作，比差距、看趨勢、樹標(biāo)桿、找問題

36、，抓住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，跟蹤落實(shí)追標(biāo)工作，大大提高了全員降費(fèi)控費(fèi)的意識。全員成本目標(biāo)管理要體現(xiàn)全員參與成本費(fèi)用的管理，要落實(shí)到上下各分子公司、各部門、各經(jīng)營單元、各環(huán)節(jié)和每一位員工。建立起綜合性較強(qiáng)、覆蓋面較廣的成本費(fèi)用指標(biāo)體系，涵蓋經(jīng)營管理中主要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。(五)完善激勵約束機(jī)制，調(diào)動全員參與積極性。首先是進(jìn)一步完善成本責(zé)任目標(biāo)的考核機(jī)制，突出效益考核原則，研究設(shè)定目標(biāo)成本責(zé)任考核的內(nèi)容，重點(diǎn)考核成本與產(chǎn)出的效果，創(chuàng)新激勵方式和方法，堅持正向激

37、勵為主的激勵方式，實(shí)行多種激勵手段，在加大物質(zhì)激勵的同時，適當(dāng)擴(kuò)大精神激勵的覆蓋面，將員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展掛鉤，增強(qiáng)員工的責(zé)任感。其次是要健全內(nèi)部控制管理體系，對現(xiàn)有的制度全面進(jìn)行清理、修訂和完善，并制訂符合成本管理需要的層次分明、責(zé)任分明、獎懲分明的內(nèi)部制度體系，同時狠抓制度的落實(shí)，切實(shí)維護(hù)制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。建立有效的內(nèi)部監(jiān)督控制體制，進(jìn)一步完善內(nèi)部成本審計的檢查制度，規(guī)范審計操作程序，客觀公正的反映審計事實(shí)和結(jié)論，加大審計

38、力度，健全審計問責(zé)制度。五、全員成本目標(biāo)管理實(shí)施效果(一)以中國石化廣西分公司為例，2010、2011年全員目標(biāo)成本管理實(shí)施以后，各項費(fèi)用指標(biāo)比2009年實(shí)施前有明顯地下降，利潤指標(biāo)逐年提高，超額完成當(dāng)年上級公司下達(dá)的各項財務(wù)指標(biāo)。(二)全員成本管理意識不斷提高。公司推行全員目標(biāo)成本管理這項活動，在全公司范圍內(nèi)營造了成本節(jié)約的良好氛圍，從身邊做起，從小事做起節(jié)約一度電，節(jié)約一滴水“已成為每一名員工的一種習(xí)慣。(三)公司的經(jīng)濟(jì)效益得到明顯

39、的提高，2011年公司實(shí)現(xiàn)利潤總額70026萬元，與去年同期66801萬元比較，增加利潤總額3225萬元，超額完成上級公司下達(dá)60000萬元利潤指標(biāo)的116.71%。綜上所述，中國石化從2010年到現(xiàn)在開展全員成本目標(biāo)管理已有兩年之久，并已經(jīng)取得階段性的成果，成本管理水平得到很大的提高。但由于中國石化下屬各單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與實(shí)際情況各不相同，仍然需要不斷探索一條適合企業(yè)特色與行業(yè)特點(diǎn)的路，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本戰(zhàn)略目標(biāo)。B作者單位:中國石油化工