房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題與對策

1、企業(yè)研究Businessresearch總第392期第02期2012年1月一、引言房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在我國尚屬一個(gè)新興行業(yè)，具有很大的發(fā)展?jié)摿?，是一個(gè)發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)。由于房地產(chǎn)開發(fā)投資周期長、投資額巨大，所以，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般需要通過財(cái)務(wù)杠桿來融資用于項(xiàng)目開發(fā)，而運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿就有可能帶來風(fēng)險(xiǎn)。因此，在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)投資決策前一定要在考慮自有資金和可能籌集到的資金總量的基礎(chǔ)上，選擇適合自己企業(yè)投資能力的項(xiàng)目，以穩(wěn)健的發(fā)展代替快速擴(kuò)張盡可

2、能減少企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)從立項(xiàng)、審批、建設(shè)、預(yù)售、驗(yàn)收到交付使用，開發(fā)周期通常為二至五年，項(xiàng)目本身具有建設(shè)周期長、資金投入大、投資回收期長、風(fēng)險(xiǎn)性高等特點(diǎn)。同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)又深受國家法規(guī)與政策的嚴(yán)格調(diào)控，為了確保項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的順利進(jìn)行和按期完成，只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，才能降低成本、增加利潤增長點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。二、房地產(chǎn)企業(yè)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)。我國房地產(chǎn)開發(fā)其主要?jiǎng)右蚴琴Y金驅(qū)動型。在現(xiàn)行模式下，房地產(chǎn)企業(yè)的自有資

3、金比例一般較低，主要用于解決土地成本問題，而對于后期開發(fā)，則較多的是通過各種融資手段和前期銷售款回收予以解決。因此，銀行資金是地產(chǎn)企業(yè)資金鏈重要的組成部分。很多房地產(chǎn)企業(yè)不顧高負(fù)債水平帶來的高額資金成本以及到期不能償本付息的風(fēng)險(xiǎn)，盲目、大規(guī)模地籌集資本帶來了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在：債務(wù)規(guī)模過大、利率過高而導(dǎo)致的籌資成本費(fèi)用過高。債務(wù)期限結(jié)構(gòu)不合理，造成債務(wù)到期過分集中，或由于自有資金不足或銷售計(jì)劃未能按時(shí)完成而導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，在極端情

4、況下，存在著資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就產(chǎn)生了籌資風(fēng)險(xiǎn)。（二）投資風(fēng)險(xiǎn)。在房地產(chǎn)較長的開發(fā)周期中，存在著很多不確定因素，它們對開發(fā)企業(yè)投資項(xiàng)目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。由于不確定因素的影響，導(dǎo)致房地產(chǎn)項(xiàng)目不能達(dá)到預(yù)期效益，從而影響盈利水平和償債能力的風(fēng)險(xiǎn)即為投資風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)情況中，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)過多地注重大量籌集資金、上大項(xiàng)目、追求高收益，在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)投資過程中忽略了對市場以及項(xiàng)目等的可行性分析評價(jià)，從而表現(xiàn)為：投資項(xiàng)目在

5、技術(shù)上不可行或尚不成熟；市場調(diào)研有誤，產(chǎn)品上市后滯銷、落后；投資項(xiàng)目規(guī)劃過大或過小，行業(yè)過度擴(kuò)張或無力控制管理；負(fù)債率過高造成債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重；技術(shù)、市場等情況發(fā)生變化導(dǎo)致企業(yè)投資項(xiàng)目的實(shí)際收益與預(yù)期收益相差過大等，時(shí)間上的跨度與空間上的廣度必然給財(cái)務(wù)活動與未來的發(fā)展增加了不確定性。（三）資金回收風(fēng)險(xiǎn)。資金回收風(fēng)險(xiǎn)是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的又一財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)形式。主要表現(xiàn)為在房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品達(dá)到可出售狀態(tài)后，由于政策因素或自身銷售手段的失誤，使得銷售狀

6、況欠佳導(dǎo)致回款緩慢，因企業(yè)本身資產(chǎn)負(fù)債水平高，若資金回收不能與資金需求同步，就會造成企業(yè)的償債能力急劇下降，現(xiàn)金支出壓力陡升，進(jìn)而陷入財(cái)務(wù)困境，使企業(yè)的形象和聲譽(yù)遭到嚴(yán)重?fù)p害，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。三、當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題（一）財(cái)務(wù)管理制度流于形式。一是財(cái)務(wù)收支審批流程不規(guī)范，存在審批人員沒有在授權(quán)的權(quán)限范圍內(nèi)審批，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)辦理審批手續(xù)不齊全等現(xiàn)象。二是費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)混亂，沒有按照財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行，常常按領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦理。（二）有效

7、的資金管理體系尚未形成。一是雖然制定了年度建設(shè)投資計(jì)劃，卻沒有把計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行分解，編制出季度、月度計(jì)劃加以控制管理。二是公司內(nèi)部資金余缺不勻、配置不平衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況，無法對資金進(jìn)行集中管理，資金使用效率低下。（三）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。隨著國家陸續(xù)出臺房地產(chǎn)市場調(diào)控措施、連續(xù)上調(diào)存款準(zhǔn)備金率等政策，銀行融資監(jiān)管趨緊，信貸資金投入房地產(chǎn)行業(yè)的門檻越來越高。（四）房地產(chǎn)行業(yè)的平均稅負(fù)

8、高于其他行業(yè)，然而很多房地產(chǎn)企業(yè)由于對稅法和會計(jì)政策的理解不夠深入，不能合理合法地運(yùn)用稅收籌劃的手段來推遲稅款繳納的時(shí)間，達(dá)到稅收負(fù)擔(dān)最小化，無形中增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。（五）審計(jì)監(jiān)督不到位。雖然設(shè)置了內(nèi)部監(jiān)督部門，制定了監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時(shí)有效地發(fā)揮作用，監(jiān)控不力。四、加強(qiáng)我國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對策（一）明確產(chǎn)權(quán)改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)建立合理的法人治理管理機(jī)制。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)盡管母、子、分公司在經(jīng)營范圍、方式、規(guī)模上

9、有所不同利益分配上也有差異但在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)上卻具有不可分割的緊密性和整體性。房地產(chǎn)集團(tuán)公司要對子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施就必須以能夠?qū)ψ庸颈３钟行У目刂茩?quán)為前提。要真正確立房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心地位實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)總體資作者簡介：張昀（1974），女，河南新鄉(xiāng)人，會計(jì)師，究方向：企業(yè)內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題與對策張昀（河南新基房地產(chǎn)開發(fā)有限公司河南新鄉(xiāng)453000）摘要：在經(jīng)濟(jì)全

10、球化、競爭國際化、知識經(jīng)濟(jì)化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已成為我國房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實(shí)問題。因此，從房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式入手，具體分析了當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因，并提出了發(fā)揮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能，避免陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的一些管理措施，用來保證房地產(chǎn)企業(yè)獲得長期的經(jīng)濟(jì)效益和得到穩(wěn)定的發(fā)展。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；防范措施（下轉(zhuǎn)第98頁）95源實(shí)施有效的配置房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須從機(jī)制上、職責(zé)上、權(quán)限上及管理運(yùn)作程序等方

11、面建立合理的法人治理管理機(jī)制針對不同的企業(yè)類型及發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的持股方式。通過對子公司及成員企業(yè)的控股或控制權(quán)增強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力。（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理預(yù)算化。房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營周期中，在財(cái)務(wù)預(yù)算方面存在著許多不確定的因素，對開發(fā)企業(yè)投資項(xiàng)目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)以項(xiàng)目預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，對企業(yè)資金的取得與投放、收入與支出、經(jīng)營成果及其分配等作出具體安排。在項(xiàng)目預(yù)算方面，企

12、業(yè)財(cái)務(wù)部門要對項(xiàng)目建設(shè)的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算，認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，以提高項(xiàng)目開發(fā)投資決策時(shí)的準(zhǔn)確性，減少投資決策的失誤給企業(yè)造成的損失。在資金預(yù)算方面，企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)按照企業(yè)的整體運(yùn)作情況，對資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行規(guī)劃，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí)，要加強(qiáng)管理，堅(jiān)持月度分析、季度考核、年度總評相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則，定期檢查、嚴(yán)格考核，對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束

13、，發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督的財(cái)務(wù)預(yù)警作用。（三）加強(qiáng)資金管理。房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目往往不能按時(shí)完工，占用大量的資金，資金流轉(zhuǎn)不暢，嚴(yán)重的會把企業(yè)拖垮，因此，要注重資金的管理，制定合理的資金使用計(jì)劃，保證企業(yè)日益經(jīng)營對資金的需要。在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控，合理安排資金調(diào)度，確保建設(shè)項(xiàng)目施工和營銷資金需求；加速應(yīng)收賬款的收回，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽(yù)；嚴(yán)格控制費(fèi)用的支出，防止鋪張浪費(fèi)，杜絕費(fèi)用超支現(xiàn)象，以提

14、高所投資金的安全性和合理性，加強(qiáng)資金運(yùn)用管理。（四）房地產(chǎn)企業(yè)要進(jìn)行全過程成本控制。對項(xiàng)目開發(fā)的每個(gè)階段都實(shí)行成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項(xiàng)目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制主要有以下幾個(gè)階段：一是項(xiàng)目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制。二是設(shè)計(jì)階段的成本控制。設(shè)計(jì)階段的成本控制是項(xiàng)目建設(shè)中成本管理的重點(diǎn)，其對工程造價(jià)的影

15、響在75％以上，一般采用限額設(shè)計(jì)方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨(dú)立的評估咨詢機(jī)構(gòu)按政策進(jìn)行評估，確定補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機(jī)構(gòu)三方的相互制約；另一方面，要強(qiáng)化動遷收尾的管理和控制。四是招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。這個(gè)階段的工作質(zhì)量將直接影響項(xiàng)目的成本管理和結(jié)算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計(jì)劃、編制工作流程、落實(shí)管理人員的職

16、能和任務(wù)；熟悉設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)要求，將工程費(fèi)用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)成本控制對象；詳細(xì)進(jìn)行工程計(jì)算，復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費(fèi)簽證；注重合同的修改和補(bǔ)充工作。施工階段的設(shè)計(jì)變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但這項(xiàng)工作應(yīng)有一個(gè)嚴(yán)密的管理控制體系。六是結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)算工作的突出特點(diǎn)是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時(shí)產(chǎn)生主觀上的錯(cuò)誤和漏洞及客觀上的疏忽，應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計(jì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。參考文獻(xiàn):[1

17、]李曉梅.淺析房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)2007(2):1517.[2]徐淼.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)警初探[J].會計(jì)之友(上)2006(7):89.到月度”的原則以效率和效益配置生產(chǎn)要素，合理分配有限資源。借助財(cái)務(wù)軟件，將預(yù)算編制從過去的年度預(yù)算，逐步發(fā)展成為季度預(yù)算、月度預(yù)算；同時(shí)將過去的固定預(yù)算發(fā)展成為滾動預(yù)算，建立合理的預(yù)算體系。（四）實(shí)施內(nèi)外部審計(jì)，加強(qiáng)審計(jì)控制。企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司

18、所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。完善內(nèi)審制度，加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)。外部審計(jì)相對于內(nèi)部審計(jì)較客觀、可信度較高，且外部審計(jì)人員富有經(jīng)驗(yàn)，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過審計(jì)機(jī)構(gòu)對其子公司進(jìn)行外部審計(jì)。（五）正確處理好各責(zé)任中心之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)控制工作的主導(dǎo)和核心，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，責(zé)無旁貸。首先應(yīng)廣泛地進(jìn)行宣傳和講解，使其他各部門、各責(zé)任中心能

19、夠深刻領(lǐng)會預(yù)算目標(biāo)，充分明確各自的職責(zé)、任務(wù)，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極主動地進(jìn)行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財(cái)務(wù)部門要想真正擔(dān)當(dāng)起控制與協(xié)調(diào)的重任，財(cái)會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵?？刂浦饕亲鋈说墓ぷ鳎C正人的行為，需要有相應(yīng)的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)一步更新知識，提高操作能力?？傊?，企業(yè)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)集團(tuán)管

20、理的核心，對企業(yè)來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財(cái)務(wù)控制。因此，企業(yè)一定要正視企業(yè)存在的種種財(cái)務(wù)問題，并找出對策，進(jìn)一步完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系。參考文獻(xiàn)：[1]孟祥秀:試論集團(tuán)公司如何實(shí)施財(cái)務(wù)控制[J].公用事業(yè)財(cái)會2009（2）[2]王斌:企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行中財(cái)務(wù)與會計(jì)問題研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002（3）[3]鄭石橋周永麟劉華：現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)[M].上海:立信會計(jì)出版社2000（上接第95頁