思科創(chuàng)新20年奧秘獨有的商業(yè)管理文化筑就成功

1、GI0BAI。國際思科創(chuàng)新2o年奧秘獨有的“商業(yè)管理文化”筑就成功互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳網(wǎng)絡(luò)公司思科，從1984年創(chuàng)建至今，不但獲得了全球第一的榮耀，也經(jīng)歷了“百年未遇的特大洪水”，其中的曲折與艱辛耐人尋味?；仡櫵伎谱哌^的20年風(fēng)雨歷程，不禁讓人深思：是什么讓他筑就輝煌又是什么使他在逆境中重新崛起或許，我們能從思科成功的商業(yè)管理文化中找到答案。硅谷小子初長成20世紀(jì)70年代，局域網(wǎng)技術(shù)開始出現(xiàn)。1984年，兩個名叫桑迪和萊思的人，在舊金山卅I

2、政府秘書處注冊了思科系統(tǒng)公司，當(dāng)時公司唯一的產(chǎn)品就是實現(xiàn)跨越廣闊局域網(wǎng)進行通信的多協(xié)議路由器。思科多協(xié)議路由器以其優(yōu)秀的技術(shù)在新興的市場上占據(jù)了領(lǐng)先的地位，獲得了不可思議的成功，訂單源源不斷的涌來。1987年的春天，瓦倫丁人股思科，為其帶來了風(fēng)險投資。不久，特里進入了思科，他建立了公司第一個銷售組織，并開始讓思科的工程師根據(jù)客戶需求的特性對產(chǎn)品進行改進。在他的努力下，1988年夏天，思科獲得了首筆企業(yè)級的銷售臺同，而客戶是擁有世界上最大

3、私有網(wǎng)絡(luò)的波音公司。接著，摩托羅拉、花旗銀行、通用電氣以及貝爾7家區(qū)域運營商中的大部分公司也。72l“16“’’6?！?‘”4“。2”。向思科下了訂單。實際上，思科已經(jīng)得到了美國所有主要企業(yè)的合約，他在“發(fā)瘋了一樣的成長”。雖然特里創(chuàng)建了早期成功的銷售模式，然而，思科的整體情況是工程師太多，整個公司缺乏領(lǐng)導(dǎo)力量，管理團隊很混亂，他還只是一個處在創(chuàng)業(yè)階段的公司。于是，超越隊工程師為重心的企業(yè)文化成了當(dāng)時思科亟需解決的問是在1990年成功上

4、市。當(dāng)年年底，思科公題。司價值達到10億美元，有著極其優(yōu)秀的產(chǎn)摩格里奇的進人改變了這一切，他為品和第一個有網(wǎng)絡(luò)解決方案的硅谷小子初思科帶來了“團隊建設(shè)”的理念。與此同步成長起來，并形成了一種節(jié)儉和客戶參時，創(chuàng)始人之一桑迪所提倡的“客戶權(quán)益與的企業(yè)文化。倡議”的概念成為思科的一種管理文化，即人們普遍認為，思科早期的成功是由認真傾聽客戶意見，確保工程師們知道客于他們在正確的時間進入了正確的市場。戶想要什么和需要什么。此外，在摩格里然而，這一

5、切并不完全是好運氣的結(jié)果。奇時代，節(jié)儉成為了公司重要的文化，這“客戶權(quán)益倡議”、“團隊建設(shè)”和節(jié)儉等企甚至被認為是思科早期階段成功生存的方業(yè)管理文化為思科的發(fā)展奠定了堅實的基法。這個時期，思科另一個重大的事件就礎(chǔ)。盡管如此，公司內(nèi)部矛盾重重的管理萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)II~OBAI國際思科創(chuàng)新20竿奧秘獨有的“商業(yè)管理文化筑就成功互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳網(wǎng)絡(luò)公司思科，從1984年創(chuàng)建至今，不但獲得了全球第一的榮耀，也經(jīng)歷了“百年未遇的特大洪水其中的曲

6、折與艱辛耐人尋味.回顧思科走過的20年風(fēng)雨歷程，不禁讓人深思是什么讓他筑就輝煌又是什么使他在逆境中重新崛起或許，我們能從思科成功的商業(yè)管理文化中找到答案。硅谷小子初長成20世紀(jì)70年代，局域網(wǎng)技術(shù)開始出現(xiàn).1984年，兩個名叫桑迪和萊恩的人，在舊金山州政府秘書處注冊了思科系統(tǒng)公司，當(dāng)時公司唯一的產(chǎn)品就是實現(xiàn)跨越廣闊局域網(wǎng)進行通信的多協(xié)議路由器。思科多協(xié)議路由器以其優(yōu)秀的技術(shù)在災(zāi)飛輯r:JlI(萄~邸向思科下了訂單。實際上，思科已經(jīng)「~丁

7、得到了美國所有主要企業(yè)的合約，他在“發(fā)瘋了一樣的成長“。雖然特里創(chuàng)建了早期成功的銷售模式，然而，思科的整體情況是工程師太多，整個公司缺乏領(lǐng)導(dǎo)力量，管理團隊很混亂，他還只是一個處在創(chuàng)業(yè)階段的公司。于是，超越以工程師為重新興的市場上占據(jù)了領(lǐng)先的地位，獲得了心的企業(yè)文化成了當(dāng)時思科亟需解決的|可是在1990年成功上市.當(dāng)年年底，思科公不可思議的成功，訂單源源不斷的涌來。題。司價值達到10億美元，有著極其優(yōu)秀的產(chǎn)1987年的春天，瓦倫丁入股思科

8、，為其帶來摩格里奇的進人改變了這一切，他為品和第一個有網(wǎng)絡(luò)解決方案的硅谷小于初了風(fēng)險投資@不久，特里進入了思科，他思科帶來了“團隊建設(shè)“的理念。與此同步成長起來，并形成了一種節(jié)儉和客戶參建立了公司第一個銷售組織，并開始讓思時，創(chuàng)始人之一桑迪所提倡的“客戶權(quán)益與的企業(yè)文化。科的工程師根據(jù)客戶需求的特性對產(chǎn)品進倡議“的概念成為恩串十的一種管理文化，即人們普遍認為，思科早期的成功是由行改進。在他的努力下，1988年夏天，思認真傾聽客戶意見，確

9、保工程師們知道客于他們在正確的時間進入了正確的市場?？偏@得了首筆企業(yè)級的銷售合同，而客戶戶想要什么和需要什么。此外，在摩格里然而，這一切并不完全是好運氣的結(jié)果。是擁有世界上最大私有網(wǎng)絡(luò)的波音公司。奇時代，節(jié)儉成為了公司重要的文化，這“客戶權(quán)益倡議“、“團隊建設(shè)“和節(jié)儉等企接著，摩托羅拉、花旗銀行、通用電氣以甚至被認為是息科早期階段成功生存的方業(yè)管理文化為恩科的發(fā)展奠定了堅實的基及貝爾7家區(qū)域運營商中的大部分公司也法.這個時期，思科另一個

10、重大的事件就礎(chǔ).盡管如此，公司內(nèi)部矛盾重重的管理72IHIGH.TECHM4年12月可層嚴(yán)重阻礙了思科的發(fā)展，而年歲漸高的摩格里奇也需要一個強有力的接班人，正在茁壯成長的思科又一次走到了領(lǐng)導(dǎo)層變動的重要階段。駛?cè)丝燔嚨?990年，錢伯斯登上了歷史舞臺，他的入主改變了思科的面貌，使得公司駛?cè)肓烁咚侔l(fā)展的快車道，并成功登上了全球企業(yè)的巔峰。這一切，當(dāng)歸功于他非常注重公司的業(yè)務(wù)策略和企業(yè)管理文化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，思科創(chuàng)造出一種獨特的包括商業(yè)策略

11、、管理策略和文化策略在內(nèi)的企業(yè)文化，正是這些企業(yè)文化引領(lǐng)思科走上了快車道。商業(yè)策略上，思科始終堅持的以客戶為中心，沒有什么比客戶成功更重要的。他們擁有一支高素質(zhì)的團隊，為滿足客戶需求、使客戶高效成功而延伸目標(biāo)“做那些被別人認為是不可能的事情”。思科端到端方式的實施就是思科以客戶為中心、聽取客戶意見的結(jié)果，它把影像，數(shù)據(jù)和聲音都集中在自己的產(chǎn)品上，從而思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可以為客戶提供一站式服務(wù)。同時，盡力讓自己發(fā)展為一家電子化公司的戰(zhàn)略成為思

12、科企業(yè)文化的一個關(guān)鍵部分。不同于當(dāng)時其他企業(yè)建立的“信息堆積”網(wǎng)站，思科創(chuàng)造了一個能在網(wǎng)上處理實際業(yè)務(wù)的網(wǎng)站。這舉動超越了“空洞的”網(wǎng)站，具有真正的革命意義。而此后思科通過業(yè)務(wù)運營中的客戶服務(wù)自動化等等舉措，一步步實現(xiàn)了企業(yè)的電子化。此外，錢伯斯在商業(yè)策略上還采取了～種更積極的收購策略。1990年，思科以9500萬美元收購了格里森多通信公司，這讓思科迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医粨Q機公司。這一次收購還確定了馬里奧規(guī)則，成功解決了對收購公司人員的管理。

13、此后，基于未來愿景的共同性、短期的雙贏、長期的雙贏、關(guān)系融洽和地理距離近等5個要素，思科先后收購了格蘭德結(jié)點網(wǎng)絡(luò)、stratacom、賽倫特等多個公司。尤為值得稱道的是思科成功地把收購的公司整合到整個思科公司中，形成統(tǒng)一的團隊，并將各自的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。在管理策略上，錢伯斯讓其他高級管理人員得到充分的自主授權(quán)，這些所有的決策被高級管理層緊密地整合為一個有凝聚力的戰(zhàn)略。這樣不僅讓其他管理人員承擔(dān)了大量的責(zé)任，而且讓思科員工有機會感受到他

14、們真的是在做一些與眾不同的工作。另外，思科吸取過去爭吵不斷的教訓(xùn)，非常重視建立高素質(zhì)團隊隊及講究團隊臺作，讓公司內(nèi)部的溝通渠道盡可能保持開放，確保思科中的每一個人都能團結(jié)一心地為著一個共同的目標(biāo)工作。在文化策略上，思科不狂熱地推崇技術(shù)，在技術(shù)上保持不可知的態(tài)度，而是以“可以做”的理念，去創(chuàng)造和提供客戶所需要的任何東西。同時，從思科的早期，節(jié)儉就作為思科企業(yè)文化的一部分，這也是思科成功的因素，而在節(jié)儉的同時，錢伯斯也提倡樂在其中，讓思科員

15、工覺得在思科工作是一件有樂趣的事情。思科獨特的企業(yè)管理文化是戰(zhàn)略與價值觀相結(jié)合的產(chǎn)物，錢伯斯把它概括為客戶成功、高素質(zhì)團隊、授權(quán)、延伸目標(biāo)、推動變革、沒有技術(shù)崇拜、開放式溝通、團隊合作、市場轉(zhuǎn)型、信任公平正直、節(jié)約和樂在其中。企業(yè)管理文化在思科運營中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，而思科也駛?cè)肓艘粋€前所未有的快車道。1995年公司營業(yè)收入僅為22億美元，2000年就高達189億美元。遭遇洪水后的復(fù)蘇正當(dāng)所有媒體在大肆贊揚思科，而錢伯斯也在興奮地預(yù)

16、言思科將成為第一個市值達到l萬億美元的公司的時候，一場大災(zāi)難突然襲來。2000年末，美國經(jīng)濟開始一落千丈，思科的客戶們完全不再下任何訂單，一向高增長的思科經(jīng)歷了從來未曾想到的負增長，股票開始下跌，存貨上升了60％，前景一片黯淡，思科在經(jīng)歷～場突如其來的經(jīng)濟風(fēng)暴，面臨一次從未有過的真正的危機。這場風(fēng)暴中，思科經(jīng)歷了一次痛苦的蛻變。此時，“專注與執(zhí)行”成為了公司核心的文化。為了重新崛起，公司采取了一系列內(nèi)部改革措施，包括削減開支、限制人員編

17、制、重視利潤以及讓員工們更好地發(fā)揮團隊精神，把注意力集中在某些看來最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌錾?，而不是追求所有能想象得到的市場機會，同時更積極地強調(diào)團隊合作，進行重組以消除各個業(yè)務(wù)線之間的界線，把技術(shù)力量按照11個主要技術(shù)類別如高端局域網(wǎng)交換機技術(shù)、核心路由技術(shù)、接入技術(shù)和數(shù)據(jù)集中等重新進行編排，增加把資源從一個產(chǎn)品線調(diào)整到另一個產(chǎn)品線的靈活性。在2001年分析師大會上，思科官員們一直在強調(diào)“回到基礎(chǔ)”，將公司重點集中在增加市場份額、提高利潤和

18、提高生產(chǎn)力，尤其是通過電子商務(wù)的應(yīng)用來實現(xiàn)。并且關(guān)注網(wǎng)絡(luò)安全，存儲網(wǎng)絡(luò)市場，IP電話和wLAN領(lǐng)域等新的增長市場。隨著思科庫存價值從25億元削減到13億元，2002年第二季度營業(yè)收入達到4816億元，凈收入66億元，第三季度利潤達到838億元，這顯示了每個季度有著10％的增長率，思科正向復(fù)蘇邁進。思科2004財年的研發(fā)投入超過30億美元，占思科總銷售額的14％。這表明了思科對于客戶和創(chuàng)新的高度重視。靈活的企業(yè)文化讓思科能夠迅速地響應(yīng)不斷

19、變化的客戶需求和業(yè)務(wù)環(huán)境。■萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)層嚴(yán)重阻礙了思科的發(fā)展，而年歲漸高的愿景的共同性、短期的雙贏.長期的雙贏、伯斯也在興奮地預(yù)言恩科將成為第一個市摩格里奇也需要一個強有力的接班人，正關(guān)系融洽和地理距離近等5個要素，思科值達到l萬億美元的公司的時候.一場大在西壯成長的思科又一次走到了領(lǐng)導(dǎo)層變先后收購了格蘭德結(jié)點網(wǎng)絡(luò).StrataCom、災(zāi)難突然襲來。2∞0年來，美國經(jīng)濟開始動的重要階段。賽倫特等多個公司.尤為值得稱道的是恩一落千丈

20、，思科的客戶們完全不再下任何科成功地把收購的公司整合到整個思科公訂單，一向高增長的思科經(jīng)歷了從來未曾駛?cè)肟燔嚨浪局?，形成統(tǒng)一的團隊，并將各自的優(yōu)勢想到的負增長，股票開始下跌，存貨上升1990年，錢伯斯登上了歷史舞臺，他充分發(fā)揮出來.了創(chuàng)%，前景片黯淡，恩科在經(jīng)歷一場的入主改變了思科的面貌，使得公司駛?cè)朐诠芾聿呗陨?，錢伯斯讓其他高級管突如其來的經(jīng)濟風(fēng)暴，面臨一次從未有過了高速發(fā)展的快車道，并成功登上了全球理人員得到充分的自主授權(quán).這些所有

21、的的真正的危機.企業(yè)的巔峰.這一切，當(dāng)歸功于他非常注決策被高級管理層緊密地整合為一個有凝這場風(fēng)暴中，思科經(jīng)歷了一次痛苦的m公司的業(yè)務(wù)策略和企業(yè)管理文化e在他聚力的戰(zhàn)略.這樣不僅讓其他管理人員承蛻變.此時專注與執(zhí)行“成為了公司核的領(lǐng)導(dǎo)下，恩科創(chuàng)造出種獨特的包括商擔(dān)了大量的責(zé)任，而且讓思科員工有機會心的文化.為了重新崛起.公司采取了一業(yè)策略、管理策略和文化策略在內(nèi)的企業(yè)感受到他們真的是在做些與眾不同的工系列內(nèi)部改革措施，包括削減開支，限制丈

22、化，正是這些企業(yè)文化引領(lǐng)思科走上了作.另外，息科吸取過去爭吵不斷的教訓(xùn)，人員編制、重視利潤以及讓員工們更好地快車道.非常重視建立高素質(zhì)團隊以及講究團隊合發(fā)揮團隊精神、把注意力集中在某些看來商業(yè)策略上，恩科始終堅持的以客戶作，讓公司內(nèi)部的溝通渠道盡可能保持開最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌錾希皇亲非笏袨橹行?，沒有什么比客戶成功更重要的.他放，確保恩J斗中的每一個人都能團結(jié)一心能想象得到的市場機會，同時更〉積極地強們擁有一支離素質(zhì)的團隊，為滿足客戶

23、需地為著一個共同的目標(biāo)工作.調(diào)團隊合作，進行重組以消除各個業(yè)務(wù)線求、使客戶高效成功而延伸目標(biāo)“f4t那些在文化策略上、思科不狂熱地推崇技之間的界線，把技術(shù)力量按照11個主要技被別人認為是不可能的事情“。思科端到端術(shù)，在技術(shù)上保持不可知的態(tài)度，而是以術(shù)類別如離端局域網(wǎng)交換饑技術(shù)、核心路方式的實施就是思科以客戶為中心、昕取“可以做“的理念，去創(chuàng)造和提供客戶所需由技術(shù)‘按人技術(shù)和數(shù)據(jù)集中等重新進行客戶意見的結(jié)果，它把影像.數(shù)據(jù)和聲音耍的任何東

24、西.同時.從!.~哥的早期，節(jié)編排，增加把資源從一個產(chǎn)品線調(diào)整到另都集中在自己的產(chǎn)品上.從而思科的網(wǎng)絡(luò)他就作為思科企業(yè)文化的一部分.這也是一個產(chǎn)品線的靈活性.設(shè)備可以為客戶提供一站式服務(wù).思科成功的因素、而在節(jié)儉的同時，錢伯在2∞l年分析師大會上，恩科官員們同時，盡力讓自己發(fā)展為一家電子斯也提倡樂在其中，讓恩科員工覺得在思一亙在強調(diào)崎回到基礎(chǔ)將公司重點集中化公司的戰(zhàn)略成為思科企業(yè)文化的一個科工作是一件有樂趣的事情.在增加市場份額、提高利

25、潤和提高生產(chǎn)力，關(guān)鍵部分.不同于當(dāng)時其他企業(yè)建立的思科獨特的企業(yè)管理文化是戰(zhàn)略與價尤其是通過電子商務(wù)的應(yīng)用來實現(xiàn)，并且“信息堆積“網(wǎng)站，思科創(chuàng)造了一個能在值觀相結(jié)合的產(chǎn)物，錢伯斯把它概括為客關(guān)注網(wǎng)絡(luò)安全、存儲網(wǎng)絡(luò)市場.IP電話和網(wǎng)上處理實際業(yè)務(wù)的網(wǎng)站.這舉動起戶成功、離素質(zhì)團隊、授權(quán)、延伸目標(biāo)、推WLAN領(lǐng)域等新的增長市場.隨著思科庫越了“空洞的“網(wǎng)姑.具有真正的革命意動變革.沒離技術(shù)崇拜、開放式溝通、團存價值從25億元削減到13億元，

26、2ω2年義。而此后思科通過業(yè)務(wù)運營中的客戶隊合作、市場轉(zhuǎn)型、信任公平正直、節(jié)第二季度營業(yè)收人達到48.16億元，凈收服務(wù)自動化等等舉捕，一步步實現(xiàn)了企約和樂在其中.人6.6億元，第三季度利潤達到8.38億元，業(yè)的電于化.企業(yè)管理文化在思科運營中發(fā)揮了至這顯示了每個季度有著10%的增長率，思此外咽錢伯斯在商業(yè)策略上還采取了關(guān)重要的作用，而息科也駛?cè)肆艘粋€前所科正向復(fù)蘇邁進.種更積極的收購策略.1990年，恩科以未有的快車道.1995年公司

27、營業(yè)收入僅為恩科2004財年的研發(fā)投入超過30億9500萬美元收購丁格里森多通信公司，這22億美元，2∞0年就高達189億美元g美元，占恩科總銷售額的14%.這表明了讓思科迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医粨Q機公司。這一思科對于客戶和創(chuàng)新的高度重視。靈活的次收購還確定了馬里奧規(guī)則，成功解決了遭遇洪水厲的復(fù)蘇企業(yè)文化讓恩科能夠迅速地響應(yīng)不斷變化對收購公司人員的管理.此后，基于未來正當(dāng)所有媒體在大肆贊揚思科，而錢的客戶需求和業(yè)務(wù)環(huán)填囚回:!II(U11I!j