加強(qiáng)縣級支行人力資源工作的思考

1、AD2010年第2期umanResources人力資源H縣級支行是農(nóng)發(fā)行經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，直接決定著全行改革發(fā)展的實際成效。為更好的落實總行有關(guān)組織部長下基層的要求，筆者在甘肅省白銀市景泰縣支行蹲點調(diào)查，就做好縣級支行人力資源工作進(jìn)行了專題調(diào)研。一、近幾年來縣級支行人力資源工作取得初步成效（一）構(gòu)建起了與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的基層組織架構(gòu)。按照總行要求，圍繞全行業(yè)務(wù)中心工作，把縣級支行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置與現(xiàn)代銀行管理制度接軌，不斷完善“兩部一室”的組

2、織架構(gòu)，人員配置向財會、客戶部門傾斜；探索對基層營業(yè)機(jī)構(gòu)的動態(tài)管理，撤消了嘉峪關(guān)市分行營業(yè)部，增設(shè)了平川支行，客戶服務(wù)組代理結(jié)算業(yè)務(wù)全部實現(xiàn)自營，使組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與縣級支行職能定位、經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)進(jìn)一步協(xié)調(diào)一致。（二）形成了保障基層隊伍活力的用工和進(jìn)人機(jī)制。嚴(yán)格落實總行規(guī)定，實行全員聘用合同制和市場化用工相結(jié)合的用工制度，從2005年開始新進(jìn)行員工全部按市場化的原則招聘，至2008年共招聘市場化用工64名，其中56名招聘在縣級支行，占

3、新增員工的87%，有效的改變了農(nóng)發(fā)行組建以來縣級支行人員結(jié)構(gòu)僵化的局面，緩解了人員老化和緊缺問題。（三）深入推進(jìn)了縣級支行各項改革。對縣級支行中層干部實行競聘上崗，積極推行縣級支行副行長兼主管，開展了員工雙向選擇、競爭上崗，形成了新的用人制度。建立了管理崗位、業(yè)務(wù)崗位雙線運行的職位管理體系，拓寬了縣級支行員工職業(yè)發(fā)展通道。依據(jù)總行的基本規(guī)定，探索建立了基本薪酬制度和員工崗位績效考核制度，實現(xiàn)了行員等級工資制向崗位績效工資制的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步

4、調(diào)動了縣級支行員工的工作積極性。（四）培養(yǎng)了一支能夠帶領(lǐng)基層員工開拓創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子。嚴(yán)格對縣級支行領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部實行民主測評，強(qiáng)化憑業(yè)績和群眾公認(rèn)來評價使用干部的激勵導(dǎo)向作用，省分行組織部門參與縣級支行行長的考察，省分行黨委研究縣級支行行長的任免。對任職期間貸后管理不力或出現(xiàn)不良貸款的實行問責(zé)制，大力選拔優(yōu)秀年輕干部，前幾年縣級支行班子鮮有35歲以下的成員，到2009年底大部分支行配備了一名30歲左右的副手，一批35歲左右的年輕同志

5、任支行行長，縣級支行領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)明顯得到了改善。（五）大規(guī)模、全方位、多層次地開展員工培訓(xùn)。2005年以來先后舉辦縣級支行行長、副行長培訓(xùn)班3期，將縣級支行正副職全部進(jìn)行了輪訓(xùn)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和各種新系統(tǒng)的推行等需求，適時舉辦各類縣級支行業(yè)務(wù)骨干參加的培訓(xùn)班，使支行員工人均每年輪訓(xùn)2次以上，促進(jìn)了員工隊伍整體素質(zhì)的提高。二、當(dāng)前縣級支行人力資源工作面臨的困難及問題（一）思想觀念需要不斷轉(zhuǎn)變。隨著農(nóng)發(fā)行改革發(fā)展到了一個新的階段和起點，基層

6、行干部員工的思想觀念上也遇到了一些新情況、新問題。一是對發(fā)展的信心不足。二是對改革的認(rèn)識不清。三是不能正確對待收入差距。四是不能正視農(nóng)村市場的競爭。五是參與改革的積極性不高。（二）人力資源配置仍需優(yōu)化。一是縣級支行領(lǐng)導(dǎo)班子考核選拔仍偏重于以票取人，尚未將經(jīng)營績效考核結(jié)果明確納入到考核范圍，不利于落實領(lǐng)導(dǎo)班子的管理責(zé)任。二是縣級支行人員配備與業(yè)務(wù)發(fā)展還不完全適應(yīng)。未能形成根據(jù)縣級支行的業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績配置人力資源的有效機(jī)制，有的業(yè)務(wù)大行

7、人員偏少，有的業(yè)務(wù)小行人員偏多。三是工資資源與縣級支行經(jīng)營成果的聯(lián)系還不夠緊密?？荚u辦法雖然規(guī)定了考評結(jié)果與增量及存量工資掛鉤，但掛鉤考核的增量工資數(shù)額有限，而且有的二級分行未完全按辦法執(zhí)行，分配的差距很小。（三）績效考核缺乏有效抓手。由于各方面的原因，目前在收入分配上，學(xué)歷、資歷、職稱、職務(wù)仍然是最重要的法碼，工作量、工作難度、工作業(yè)績與工資收入掛鉤力度很小，缺乏有效的掛鉤資源，分配關(guān)系不盡合理。同時，考核中考慮定性因素較多、定量因素

8、偏少，加之大量的考核指標(biāo)未能及時進(jìn)行量化，使績效考核的科學(xué)性和客觀性大大折扣。在具體考核中，考核者對績效考核的方式方法往往不能在短時間內(nèi)完全掌握，平日忙于日常事務(wù)，對員工工作記錄的真實性難以做到客觀公正和及時審核，往往依靠主觀影響評價，客觀性受到影響，結(jié)果流于形式。（四）縣級支行的主要職能受到弱化?？h級支行職能定位不夠明晰，既要承擔(dān)大量業(yè)務(wù)經(jīng)營職能，又要承擔(dān)一些具體管理職能和對外協(xié)調(diào)事務(wù)，職能過多過雜，精力就不能集中，客戶營銷、貸后管理

9、、風(fēng)險防控等屬于加強(qiáng)縣級支行人力資源工作的思考■張世祖75AD2010年第2期■2009年8月28日，農(nóng)發(fā)行甘肅省分行在白銀市景泰縣支行召開全省農(nóng)發(fā)行深化縣級支行改革工作現(xiàn)場會，交流縣級支行改革試點情況。李鈺攝縣級支行最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的職能就會被削弱，其基層基礎(chǔ)作用受到影響。（五）現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)性矛盾突出。具體表現(xiàn)為“四多四少”，即從事單一崗位的人較多、能夠適應(yīng)經(jīng)營管理的多面手人才偏少；年齡大且不能很好的適應(yīng)工作的人較多、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的年輕骨

10、干人員偏少；理論水平與學(xué)歷層次低的人較多、理論水平與學(xué)歷層次較高的人才偏少；一般性具體操作的人員較多、客戶營銷及法律事務(wù)等專業(yè)人才偏少。由于“四多四少”因素的影響，一些支行出現(xiàn)了20％的員工（業(yè)務(wù)骨干）超負(fù)荷工作、30％的員工（能主動適應(yīng)工作）滿負(fù)荷工作、30％的員工（不能主動適應(yīng)工作）工作負(fù)荷不滿、20％的員工（年齡偏大不能適應(yīng)工作）無工作負(fù)荷的“2∶3∶3∶2”現(xiàn)象。三、加強(qiáng)縣級支行人力資源工作的對策和建議（一）堅持“抓好黨建、辦好

11、銀行、支持發(fā)展”。始終緊抓思想政治工作不放松，發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心作用和黨員先鋒帶頭作用，創(chuàng)新和豐富黨建工作的方式和內(nèi)容，通過談心談話、問卷調(diào)查、專題座談、形勢報告會、政策解讀會等多種方式，做好縣級支行員工思想的疏導(dǎo)和各項改革政策的宣傳。（二）建設(shè)能夠與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子。積極探索民主推薦、差額考察、任前公示、公開選拔等制度辦法，推動有條件的縣級支行實行領(lǐng)導(dǎo)班子成員競爭選拔。對測評中反映問題較多、員工意見較大的領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部，采

12、取適當(dāng)方式進(jìn)行考察了解，必要時進(jìn)行組織調(diào)整。對推動科學(xué)發(fā)展、防控信貸風(fēng)險和建設(shè)和諧銀行等方面無所作為、能力欠缺的縣級支行領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部，要予以調(diào)整。要對具備一定領(lǐng)導(dǎo)能力，但不具備擔(dān)任正職領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的，改任副職；對不具備擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)素質(zhì)的，改任非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；對擔(dān)任現(xiàn)職經(jīng)驗?zāi)芰Σ粔颍舅刭|(zhì)好、有發(fā)展?jié)摿Φ?，安排離崗培訓(xùn)，或調(diào)整到適合其鍛煉成長的崗位；對有專業(yè)特長，但不適合擔(dān)任管理崗位職務(wù)的，改任業(yè)務(wù)崗位。要及時將那些善于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展、實

13、績突出、群眾公認(rèn)和有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀干部充實到后備干部隊伍中。另外，要探索設(shè)立對縣級支行領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核指標(biāo)，把績效考核結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)干部日常考核和提拔、任用的主要參考依據(jù)。（三）探索科學(xué)有效的人力資源配置機(jī)制。認(rèn)真研究縣級支行人力資源配置管理辦法，逐步推行縣級支行等級行管理，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營利潤等因素，將縣級支行劃分為不同等級，并在人員配備、領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、貸款轉(zhuǎn)授權(quán)、貸款計劃、等方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，規(guī)范和促進(jìn)縣級支行之間人員和工資資源的合理

14、流動。對于沒有發(fā)展?jié)摿?、長期經(jīng)營虧損的縣級支行，視情況采取減少人員配備與縮減領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)、內(nèi)部調(diào)整為客戶組、撤消機(jī)構(gòu)等措施。對于發(fā)展?jié)摿Υ?、增收因素多的無機(jī)構(gòu)縣，積極增設(shè)新的機(jī)構(gòu)。對于業(yè)務(wù)規(guī)模大、經(jīng)營效益好的縣級支行，在人員配備、行領(lǐng)導(dǎo)干部職數(shù)等方面給予政策傾斜。（四）下大力氣抓好績效考核的落實。一是要研究完善科學(xué)合理的崗位責(zé)任考核指標(biāo)體系。二是要逐步加大績效工資與工作質(zhì)量、效率的掛鉤比例。三是進(jìn)行崗位績效考核培訓(xùn)。四是加強(qiáng)考評溝通及考核結(jié)

15、果的面談反饋。五是設(shè)立崗位績效考核考評領(lǐng)導(dǎo)小組。（五）強(qiáng)化縣級支行經(jīng)營前臺的職能作用?？h級支行改革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程必須與打造二級分行經(jīng)營管理基礎(chǔ)平臺統(tǒng)籌考慮、一并推進(jìn)，實現(xiàn)市縣兩級行組織架構(gòu)扁平化、經(jīng)營管理一體化、業(yè)務(wù)運作流程化、成本核算部門化的目標(biāo)。（六）多措并舉改善縣級支行人員結(jié)構(gòu)。一是拓寬“進(jìn)口”。要有計劃的招聘一批業(yè)務(wù)急需專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，注重從金融同業(yè)和相關(guān)企業(yè)引進(jìn)有一定工作經(jīng)驗的專業(yè)人才。二是暢通“出口”。要嚴(yán)格堅持競爭