軍工企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的思考

1、!““#$%&’(&))&&.’.0!!“企業(yè)經(jīng)濟!收稿日期“#$$%&’#&’’!作者簡介“宋祖銘，中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司第六$九研究所副所長，研究員，工學(xué)碩士，管理工程學(xué)專業(yè)在讀博士，研究方向為生產(chǎn)管理及運作、計算機輔助設(shè)計與制造；寧宣熙，南京航空航天大學(xué)工業(yè)工程中心主任、工商學(xué)院博士生導(dǎo)師。軍工企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的思考宋祖銘，寧宣熙（南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，江蘇南京#’$$$#）!摘要“本文簡述了企業(yè)并購的理論基礎(chǔ)，結(jié)合軍

2、工企業(yè)目前的現(xiàn)狀，論述了軍工企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本思路，企業(yè)進(jìn)行文化整合的基本方法及實施過程中應(yīng)注意的兩個利益關(guān)注問題。!關(guān)鍵詞“軍工企業(yè)；結(jié)構(gòu)調(diào)整；文化融合!中圖分類號“(#)#’!文獻(xiàn)標(biāo)識碼“!文章編號“’$$&.$#%#$$.0$%&$’’&$#并購是一種非常普遍的，具有經(jīng)濟重要性的企業(yè)戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)將面臨全球的競爭，如何保持和獲得競爭優(yōu)勢，近幾年來，國有軍工企業(yè)根據(jù)市場競爭的需要，以及行業(yè)的特點，對相關(guān)企、事業(yè)單位進(jìn)行

3、重組、整合，目的就是要整合專業(yè)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢，濃縮、加大投資力度，使各專業(yè)企業(yè)更具競爭力。這種用行政手段來完成的企、事業(yè)單位結(jié)構(gòu)調(diào)整，可以看作是企業(yè)并購的一種特例，除需并購資金外，企業(yè)并購所遇到的問題，在這種結(jié)構(gòu)調(diào)整中都將面臨。一、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及重組的動力’企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的理論基礎(chǔ)當(dāng)兩種合并的業(yè)務(wù)價值大于兩種相分離的業(yè)務(wù)價值之和的時候，就存在范圍經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟也叫作協(xié)同效應(yīng)，通過調(diào)整組合來創(chuàng)建和實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。戰(zhàn)略不相關(guān)的公司間的收購，只能

4、為投標(biāo)公司和目標(biāo)公司雙方帶來正常的經(jīng)濟效益。因此，如果公司的多元化策略是基于一種與公司運營的業(yè)務(wù)沒有交叉的范圍經(jīng)濟。那么這項多元化策略就沒有經(jīng)濟上的理由支持，所以不相關(guān)多元化不是一種經(jīng)濟上可行的公司策略。美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（(12）對并購的分類為：垂直兼并———一家公司收購它以前的供應(yīng)商或客戶；水平兼并———一家公司收購它以前的競爭對手；產(chǎn)品延伸兼并———一家公司通過收購獲得互補性產(chǎn)品；市場延伸兼并———一家公司通過收購獲得互補性市場；

5、聚結(jié)兼并———投標(biāo)公司與目標(biāo)公司之間不存在戰(zhàn)略性的聯(lián)系。企業(yè)重組如果是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還應(yīng)考慮單個業(yè)務(wù)的成本優(yōu)勢。如果在制造、銷售、分銷、服務(wù)或者其他的業(yè)務(wù)功能中存在重要的規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模較大的企業(yè)（大到某一程度）就擁有相對于較小企業(yè)的成本優(yōu)勢。隨著產(chǎn)量的增加，在達(dá)到優(yōu)化產(chǎn)量之前，平均單位成本下降，由于存在規(guī)模不經(jīng)濟，在優(yōu)化產(chǎn)量點之后，產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)量的上升而上升。企業(yè)在兼并、重組過程中，應(yīng)根據(jù)行業(yè)情況，確定合理的生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)

6、模，確定兼并、重組的戰(zhàn)略，使自己更具競爭力。#企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必要性針對航空工業(yè)大而散、企事業(yè)單位小而全，自我封閉取向嚴(yán)重，沒有形成真正利益共同體，核心競爭力不強等現(xiàn)狀，中航第一集團(tuán)提出了“精化分立，重組整合，發(fā)展壯大”的調(diào)整思路，積極推進(jìn)精化分立、分業(yè)經(jīng)營、主輔分離。調(diào)整工作從點到面，重點是整合同類資源，消除激烈的內(nèi)部競爭，加強科研與生產(chǎn)結(jié)合。在技改投資上，結(jié)合重點型號任務(wù)，貫徹“寓軍于民”、“兩頭在內(nèi)、中間在外”、“生產(chǎn)一代、研制一代

7、、預(yù)研一代、探索一代”等建設(shè)方針，為科研、生產(chǎn)建設(shè)好平臺和保證設(shè)施。在相關(guān)廠、所進(jìn)行結(jié)合、調(diào)整的基礎(chǔ)上，加大和濃縮投資重點，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的同時，企業(yè)的軍品研制能力也得到極大的提升。二、企業(yè)文化的融合與重建產(chǎn)量單位0規(guī)模經(jīng)濟成本行業(yè)探討!“#$，%&&’()!“#%.萬方數(shù)據(jù)!“#!“#!$%$&’!!()“).0重組企、事業(yè)單位各有獨立存續(xù)的時間，獨立的歷史、獨立的管理哲學(xué)以及獨立的策略。重組企業(yè)間最大的挑戰(zhàn)是處理文化上的差異，而

8、且要改變一家企業(yè)的組織文化常常是困難的。實際上，文化沖突能持續(xù)很長一段時間。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)變革與發(fā)展的動力，企業(yè)文化就是講價值取向，講行為規(guī)范，就是要克服落后的舊思想、舊觀念、舊機制、舊習(xí)慣與舊的行為方式。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，光靠制度和規(guī)則不能從根本上解決問題，需要借助企業(yè)文化的力量去支持、激發(fā)和推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。要把良好的企業(yè)文化融入到規(guī)則中、融入到全體員工的行為中，使企業(yè)的理念、精神、戰(zhàn)略、規(guī)則變成全體職工的自覺行為

9、。企業(yè)整合的關(guān)鍵是文化的融合與重建。應(yīng)把各自優(yōu)秀文化融合在一起，這需要一個疏通勸導(dǎo)、潛移默化、磨合認(rèn)知的過程，需要對兩種不同文化進(jìn)行整合重塑，以起到相互補充促進(jìn)和激勵的作用。主要包括：（!）價值觀念的整合。價值觀念是文化整合的核心，又是文化整合中難度最大的問題。要把原來不同文化背景下職工的不同價值取向、處世哲理統(tǒng)一在一個價值觀體系中，并給職工以心理上的約束和行為上的規(guī)范，比確定企業(yè)經(jīng)營宗旨復(fù)雜得多。（“）組織機構(gòu)的整合。組織機構(gòu)是進(jìn)行文

10、化差異整合的保證。在經(jīng)營宗旨、價值觀念、道德和行為準(zhǔn)則確立之后，還有賴于組織機構(gòu)的質(zhì)量與效率，所以組織機構(gòu)既是文化差異的制定者，也是文化差異管理的實施者。文化整合重塑是一個漸進(jìn)的過程。在尊重文化差異中求磨合。為了在文化差異中尋求發(fā)展的共同點，必須先承認(rèn)這種差異。尊重職工的人格和需要，調(diào)動員工的積極性，追求良好的經(jīng)濟效益，是所有企業(yè)文化都內(nèi)含的目標(biāo)，要通過對原有文化的調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)原文化的長處與不足，在逐漸磨合中趨于一致。在文化磨合中解

11、決沖突。文化差異帶來一些沖突是不可避免的，如組建期間的管理、技術(shù)方面的沖突，以及建成投產(chǎn)運營過程中日常決策和管理方面的沖突等。解決沖突的辦法：一是不要使沖突公開化和激烈化，在發(fā)現(xiàn)沖突的開始就采取措施磨合化解。二是采取必要的文化隔離戰(zhàn)略，使原有的企業(yè)在有限的文化交流和共同目標(biāo)下保持一定的文化獨立性，隨著生產(chǎn)發(fā)展和效益的提高，當(dāng)弱勢企業(yè)的職工切實領(lǐng)悟到了優(yōu)勢企業(yè)文化的強大生命力后，再迅速進(jìn)行文化的整合，就會取得好的效果。在解決沖突中求得融合

12、重塑。經(jīng)過及時地磨合和沖突的相繼解決，就可以選擇適當(dāng)?shù)臅r機進(jìn)行新文化的重塑：一要制定文化重塑戰(zhàn)略，即依據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的方向，提出相適應(yīng)的文化戰(zhàn)略；二要加強新文化的灌輸溝通；三要選擇正確的文化傳播渠道；四要及時進(jìn)行必要的文化調(diào)整。在灌輸傳播過程中，隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的變化，企業(yè)管理水平和職工素質(zhì)的提高，不斷充實完善，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要，使企業(yè)文化真正具有學(xué)習(xí)功能、創(chuàng)新功能、整合功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、形象功能和發(fā)展功能。

13、三、結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)重點注意的二個問題按照“精化分立、分業(yè)經(jīng)營”的結(jié)構(gòu)調(diào)整思路，就航空軍工企業(yè)而言，經(jīng)營業(yè)務(wù)可劃分為航空產(chǎn)品（或軍品）、民用產(chǎn)品、第三產(chǎn)業(yè)，一部分職工要從企業(yè)的主營業(yè)務(wù)中剝離出去，分屬不同的業(yè)務(wù)部門，有的會剝離企業(yè)，有的在企業(yè)內(nèi)部實行自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營。在此過程中，實際上是一次企業(yè)利益的再分配，在目前還存在企、事業(yè)單位的情況下，整合涉及的內(nèi)容會更多?？傮w來講，應(yīng)重點注意和處理好二個問題。!#做好崗位的調(diào)整重整組合后的企業(yè)，必須

14、按流程再造的思路，優(yōu)化管理職能，采取競爭上崗、擇優(yōu)錄取的干部選擇任用原則；這勢必觸及或變動一部分人的職權(quán)范圍，或造成一部分人沒有領(lǐng)導(dǎo)崗位；對從事管理工作的其他職工，也會存在同樣的問題。要認(rèn)真做好這部分職工的后處理工作，使他們不但感覺到結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要，雖然自己的崗位發(fā)生了變化，但仍然給他們帶來了現(xiàn)實的利益。“#平衡利益的調(diào)整整合后的職工來自不同的企業(yè)，以前按各自的工資體系、獎金分配體系享受企業(yè)效益。整合后就應(yīng)同工同酬。如何處

15、理不同企業(yè)，或企、事業(yè)單位在工資體系中存在的差異，進(jìn)行同等條件職工收益差異的調(diào)整；職工在醫(yī)療、養(yǎng)老保險方面如何協(xié)調(diào)；以及在住房等福利方面進(jìn)行平衡等，都是企業(yè)利益的一次再調(diào)整與再分配。要承認(rèn)歷史的差異，設(shè)定一個合適的調(diào)整周期，在這一個周期內(nèi)，不斷完善和推進(jìn)調(diào)整方案，不斷化解不同利益階層的矛盾，最終走向一體化。企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的成敗與否，一方面企業(yè)文化整合十分重要，另一方面企業(yè)利益的調(diào)整和再分配亦起決定作用。特別是在整合初期，必須認(rèn)真研究各階層