企業(yè)績(jī)效薪酬制度應(yīng)用研究

1、企業(yè)績(jī)效薪酬制度應(yīng)用研究口楊曉宇彭強(qiáng)【摘要】績(jī)效薪酬制度是現(xiàn)代薪酬的發(fā)展趨勢(shì)之一，對(duì)員工的激勵(lì)作用已被眾多的學(xué)者認(rèn)可。目前，很多企業(yè)實(shí)行的是基于崗位或者資歷的薪酬制度，績(jī)效薪酬制度應(yīng)用有限。本文從績(jī)效薪酬的概念出發(fā)，比較績(jī)效薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)，闡述個(gè)人和群體績(jī)效薪酬，提出企業(yè)應(yīng)用績(jī)效薪酬制度的建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績(jī)效薪酬；應(yīng)用；對(duì)策【作者簡(jiǎn)介l楊曉宇(1968～)，男，四川自貢人，四JIl理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師；研究

2、方向：企業(yè)管理、勞動(dòng)與社會(huì)保障彭強(qiáng)，四川理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院一、績(jī)效薪酬的內(nèi)涵按績(jī)效付酬并非新觀(guān)點(diǎn)，其起源于19世紀(jì)初的美國(guó)，成型于科學(xué)管理時(shí)期。正如約瑟夫J馬爾托齊奧所言：“根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國(guó)薪酬實(shí)踐的一個(gè)里程碑?！睆男匠旯芾韺?shí)踐的歷史發(fā)展來(lái)看，對(duì)員工的報(bào)酬支付經(jīng)歷了由按資歷支付到按績(jī)效貢獻(xiàn)進(jìn)行支付的過(guò)程。在20世紀(jì)3o年代的美國(guó)，員工的資歷是其獲得加薪的主要依據(jù)，當(dāng)時(shí)的薪酬支付理念認(rèn)為員工的工作資歷越老，在公司

3、任職時(shí)間越長(zhǎng)，其經(jīng)驗(yàn)就越豐富，技術(shù)就更加熟練，從而對(duì)組織的貢獻(xiàn)就會(huì)越大?？茖W(xué)管理之父泰勒在20世紀(jì)4o年代提出金錢(qián)是對(duì)員工的一種主要刺激因素，以其為代表的科學(xué)管理學(xué)派是個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的創(chuàng)建者。他主張為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)出的最大化，應(yīng)從組織的角度設(shè)計(jì)一種報(bào)酬體系，使員工的收入隨個(gè)人的產(chǎn)出不同而有所差異。于是泰勒等人簡(jiǎn)單地將工資與員工的工作效率相結(jié)合，采用單純的個(gè)人激勵(lì)形式。由此出現(xiàn)了績(jī)效薪酬的前身計(jì)件工資，主要形式有直接計(jì)件工資、差別計(jì)件工資、

4、梅里克計(jì)件工資等。而后出現(xiàn)的計(jì)時(shí)工資與計(jì)件工資相比主要有保障和補(bǔ)充的功能，對(duì)工作時(shí)間進(jìn)行約束，促進(jìn)員工工作質(zhì)量提高。主要形式有標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)工資、貝多計(jì)劃、哈爾西計(jì)劃、羅恩計(jì)劃、甘特計(jì)劃。隨著行為科學(xué)被引入企業(yè)薪酬管理實(shí)踐，激勵(lì)理論開(kāi)始引起人們的關(guān)注，績(jī)效薪酬開(kāi)始朝著更加人性化的方向發(fā)展，績(jī)效工資也由單一的針對(duì)生產(chǎn)工人的計(jì)件、計(jì)時(shí)工資向針對(duì)全體員工的多樣化薪酬形式發(fā)展?？?jī)效薪酬(Pay—relatedperformance，PRP)是按績(jī)效支

5、付的外在薪酬，它是全面薪酬體系的重要組成部分。全面薪酬體系將支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在薪酬兩部分。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性薪酬，包括基本薪酬、附加工資、績(jī)效薪酬和貨幣性福利等；內(nèi)在薪酬則是指那些給員工提供的不能量化的以非貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，包括發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、成就、榮譽(yù)感等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬各具不同的激勵(lì)功能，它們相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充?？?jī)效薪酬具有低剛性、高差異性的特征，強(qiáng)調(diào)薪酬與績(jī)效掛Industrial＆

6、ScienceTribune鉤產(chǎn)生的可變性與激勵(lì)性，對(duì)員工激勵(lì)作用較強(qiáng)。與固定薪酬相比，它屬于薪酬中可變部分或浮動(dòng)部分，將員工的部分或全部收入與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)，使員工的薪酬隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)的變化而變化，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。(一)績(jī)效薪酬的優(yōu)點(diǎn)。績(jī)效薪酬和明確的績(jī)效目標(biāo)相聯(lián)系，通過(guò)指標(biāo)層層分解，使員工的工作目標(biāo)明確，使員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的目標(biāo)上，從而避免

7、員工行為脫離組織的戰(zhàn)略主線(xiàn)成為本位主義者?？?jī)效薪酬使企業(yè)薪酬成本具有可變性，企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人工成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能降低人工成本，有效減輕企業(yè)在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整薪酬水平而不至于因?yàn)槌杀緣毫Χ萑肜Ь场？?jī)效薪酬使員工收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，能增強(qiáng)員工公平感，有利于薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，激勵(lì)效果明顯。(二)績(jī)效薪酬的缺點(diǎn)。在績(jī)效薪酬中所使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很可能無(wú)法保持足夠的準(zhǔn)確和公正，

8、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平性的情況下，績(jī)效薪酬很可能會(huì)流于形式。績(jī)效薪酬可能導(dǎo)致員工之間或者員工群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，員工收入僅僅考慮個(gè)人績(jī)效時(shí)，會(huì)造成部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)可能不利于組織的總體利益。在績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中可能由于討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的可能性，績(jī)效薪酬實(shí)際上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約?？?jī)效薪酬是貨幣性激勵(lì)，其

9、前提假設(shè)之一是金錢(qián)對(duì)員工具有很大的激勵(lì)作用。但是，績(jī)效薪酬長(zhǎng)期使用可能會(huì)導(dǎo)致在企業(yè)效益好時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)效用遞減；在企業(yè)效益較差或增長(zhǎng)緩慢時(shí)，員工物質(zhì)薪酬降低使激勵(lì)度下降。二、績(jī)效薪酬的類(lèi)型(一)個(gè)人績(jī)效薪酬。個(gè)人績(jī)效薪酬是根據(jù)員工個(gè)人的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)給予員工差別化薪酬。由于員工的業(yè)績(jī)和173行為在很大程度上能自己控制，在個(gè)人績(jī)效薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤時(shí)，員工要想獲得更多薪酬，只有通過(guò)努力提高自身績(jī)效這一途徑。個(gè)人績(jī)效薪酬能從勞動(dòng)成果上準(zhǔn)確

10、反映出勞動(dòng)者實(shí)際付出的勞動(dòng)量，并按照反應(yīng)勞動(dòng)量的勞動(dòng)成果計(jì)酬，激勵(lì)性強(qiáng)，能有效降低監(jiān)督成本。尤其是某些工作并不需要員工間太多合作，工作的完成與他人的績(jī)效關(guān)系不是很大；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較穩(wěn)定、明確，基本工作要求大都能事先量化確定，存在易于監(jiān)控的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，采用個(gè)人績(jī)效薪酬往往具有顯著的效果。個(gè)人績(jī)效薪酬具體類(lèi)型有成就工資／績(jī)效加薪、考核工資、獎(jiǎng)金／紅利、個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)等。(二)群體績(jī)效薪酬。目前，采用團(tuán)隊(duì)合作的工作方式來(lái)組織和管理員工的企業(yè)越

11、來(lái)越多。群體績(jī)效薪酬作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵(lì)模式，實(shí)踐中根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或整體企業(yè)層次來(lái)實(shí)施，其類(lèi)型有團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬和組織績(jī)效薪酬。尤其是在產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個(gè)人對(duì)集體績(jī)效的貢獻(xiàn)較難精確衡量；績(jī)效指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性，個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨著群體目標(biāo)的變化而變化的情況下，以群體為基礎(chǔ)的績(jī)效薪酬能促進(jìn)員工之間的合作，提高團(tuán)隊(duì)合力，防止員工過(guò)分關(guān)心個(gè)人業(yè)績(jī)而忽視群體利益或企業(yè)目標(biāo)。但群體績(jī)效薪酬可能產(chǎn)生“搭便車(chē)”或“社會(huì)懶惰行為”，特別是當(dāng)工

12、作任務(wù)能夠由個(gè)人單獨(dú)完成，員工之間并無(wú)合作意向的時(shí)候，群體績(jī)效薪酬反而可能產(chǎn)生消極作用。三、企業(yè)績(jī)效薪酬制度應(yīng)用對(duì)策(一)建立和完善企業(yè)績(jī)效管理體系。績(jī)效薪酬制度的核心意義在于按員工的績(jī)效水平支付薪酬。因此，進(jìn)行績(jī)效的衡量和考核就成為績(jī)效薪酬支付的核心前提。人們?cè)诰唧w管理實(shí)踐中對(duì)于績(jī)效的管理和考核往往是從組織的實(shí)際需要出發(fā)的。組織需要什么績(jī)效，就通過(guò)管理使“績(jī)效”成為什么，再通過(guò)薪酬來(lái)對(duì)績(jī)效進(jìn)行價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效薪酬的支付也成為績(jī)效管理各個(gè)

13、環(huán)節(jié)得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有力手段。形成制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效考核體系是績(jī)效薪酬制度成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)建立宏觀(guān)和微觀(guān)、具體和綜合、定性和定量相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。在考核員工個(gè)人績(jī)效時(shí)，盡可能將各項(xiàng)工作量化、細(xì)化，逐項(xiàng)進(jìn)行考核，并在員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估與團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效評(píng)估中運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞?。另外在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)，必須充分考慮長(zhǎng)期與短期的績(jī)效激勵(lì)特征，只獎(jiǎng)勵(lì)短期績(jī)效不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，只獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期績(jī)效則會(huì)影響員工當(dāng)前的積極性

14、。(二)注重績(jī)效薪酬的外部比較。企業(yè)通過(guò)審視所處的內(nèi)外部環(huán)境，可以從外部競(jìng)爭(zhēng)和自身實(shí)際情況的視角來(lái)決定績(jī)效薪酬支付水平，尤其是在企業(yè)缺少歷史數(shù)據(jù)積累的情況下更為關(guān)鍵。然而目前大多數(shù)企業(yè)的薪酬調(diào)查都把注意力集中在基本薪酬的比較分析上，因?yàn)榭?jī)效薪酬本身的可變性和設(shè)計(jì)的具體性使得外部比較變得復(fù)雜而具有難度，導(dǎo)致企業(yè)相對(duì)忽視績(jī)效薪酬的比較。企業(yè)應(yīng)先通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，了解外部競(jìng)爭(zhēng)者支付績(jī)效薪酬的方式和水平，再根據(jù)企業(yè)自身的174支付能力，確定自身的績(jī)

15、效薪酬水平和比例。一般來(lái)講企業(yè)效益良好可采用領(lǐng)先策略，效益一般則選擇跟隨策略。(三)合理確定績(jī)效薪酬內(nèi)部比例。企業(yè)應(yīng)通過(guò)把握和調(diào)整績(jī)效薪酬在外在薪酬中所占的比例，對(duì)績(jī)效薪酬的可變性、風(fēng)險(xiǎn)性及其所引致的激勵(lì)性進(jìn)行把握和調(diào)整，尤其是與固定薪酬引致的穩(wěn)定性進(jìn)行權(quán)衡。同時(shí)，公司所處的行業(yè)特點(diǎn)、面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境、公司自身的成長(zhǎng)階段或者是企業(yè)內(nèi)部的人力資源類(lèi)型等都是進(jìn)行績(jī)效薪酬內(nèi)部比例分析的重要因素。例如，針對(duì)企業(yè)生命周期不同階段的特點(diǎn)，在創(chuàng)業(yè)期，績(jī)

16、效薪酬的比例較大，可實(shí)行低穩(wěn)定，高激勵(lì)的薪酬組合，用股權(quán)等多種形式進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)；在成長(zhǎng)期，基本薪酬和績(jī)效薪酬水平都應(yīng)有所提高，保持長(zhǎng)、短期激勵(lì)的平衡；在成熟期、再造期或衰退期，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整基礎(chǔ)薪酬和福利保障，提高短期激勵(lì)的比重，績(jī)效薪酬比例較小。一般而言績(jī)效薪酬的比重為20％一30％是合適的，低于10％一15％則會(huì)失去激勵(lì)作用，高于40％會(huì)導(dǎo)致員工之間惡性競(jìng)爭(zhēng)行為的產(chǎn)生。(四)優(yōu)化績(jī)效薪酬制度運(yùn)行環(huán)境。首先，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文

17、化。讓員工增強(qiáng)主人翁意識(shí)，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。特別應(yīng)注意的是中國(guó)人在傳統(tǒng)思想觀(guān)念中強(qiáng)調(diào)中庸與平均，員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥，另一方面也怕別人強(qiáng)于自己而受到威脅，大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開(kāi)差距。在一些諸如管理咨詢(xún)公司這類(lèi)只有通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作才能完成組織目標(biāo)的企業(yè)中，個(gè)人績(jī)效薪酬制度的推行可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣?？尚械膹浹a(bǔ)措施是以團(tuán)隊(duì)或組織為單位進(jìn)行績(jī)效考核，然后將績(jī)效薪酬在各成員間進(jìn)行考核分配。在重視團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，平

18、衡各成員角色顯得非常重要。其次，績(jī)效薪酬實(shí)施需要有效溝通作為支持?？?jī)效薪酬制度使薪酬與績(jī)效充分契合，不僅僅是對(duì)員工績(jī)效的肯定，還應(yīng)通過(guò)溝通，讓員工更清楚自己為什么會(huì)得到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)，員工間薪酬差距如何產(chǎn)生等。這樣可增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)理解，幫助其總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)清努力方向，使他們恢復(fù)心里平衡，最終達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的目的。再次，保持績(jī)效薪酬體系的動(dòng)態(tài)性。因績(jī)效薪酬是圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及員工的工作內(nèi)容、工作方式等情況發(fā)生不

19、斷變化的，因此，過(guò)去曾取得成功的績(jī)效薪酬制度并不一定現(xiàn)在仍然會(huì)成功。這時(shí)，就需要完全重新設(shè)計(jì)或者對(duì)原有的績(jī)效薪酬體系進(jìn)行補(bǔ)充和修改，使其不斷完善?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1馬良英，關(guān)博淺議績(jī)效薪酬制度的激勵(lì)作用[J]水利經(jīng)濟(jì)，20072任政文獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)：提高績(jī)效之關(guān)鍵[J]企業(yè)管理，20063文躍然薪酬管理原理[M]上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，20044李?lèi)?ài)華淺析全面薪酬體系與績(jī)效文化建設(shè)[J]科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2005Industrial＆Scienc