銀行業(yè)的精實(shí)生產(chǎn)作法

1、管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&MResourcesCenter銀行業(yè)的精實(shí)生產(chǎn)作法銀行業(yè)的精實(shí)生產(chǎn)作法作者：作者：AnthonyGolJohnHallDevereauxCliffdAnthonyGolJohnHallDevereauxCliffd來源：《麥肯錫高層管理論叢》1998.4來源：《麥肯錫高層管理論叢》1998.4提升銀行生產(chǎn)力不能只靠節(jié)省一次性成本，銀行可以利用精實(shí)生產(chǎn)創(chuàng)造龐大利益，本文「恰克支票之旅」就是最佳實(shí)例提升

2、銀行生產(chǎn)力不能只靠節(jié)省一次性成本，銀行可以利用精實(shí)生產(chǎn)創(chuàng)造龐大利益，本文「恰克支票之旅」就是最佳實(shí)例過去十年來，美國各銀行生產(chǎn)力的年增率平均為1%。這些銀行大多采行節(jié)約成本與裁減員工等迅速明快的措施來提升生產(chǎn)力。雖然這些作法往往造成許多不愉快，但在盈余與股價(jià)的拉抬方面卻頗見成效。但這些措施一旦執(zhí)行完畢后，一切又會(huì)故態(tài)復(fù)萌。生產(chǎn)力經(jīng)常停滯不前，甚至下降，直到下一波的成本削減措施推出為止。雖然美國銀行體系的成本已經(jīng)大幅下降，但在生產(chǎn)力的提升

3、方面則尚待努力。事實(shí)上，過去兩年間，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的購并多半是為了提升生產(chǎn)力。將績效最佳的銀行和其它銀行作一比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然兩者由于經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，在營運(yùn)成本的結(jié)構(gòu)方面會(huì)略有差異，但在絕對(duì)效率和改善比率上的明顯差距，證明了未來仍有改善的潛力。銀行該如何更進(jìn)一步提升生產(chǎn)力呢？答案是：參考制造業(yè)的做法，因?yàn)槭澜缫涣鞯闹圃焐淘诟纳坡史矫娴谋憩F(xiàn)，遠(yuǎn)非銀行業(yè)者所能望其項(xiàng)背。這絕大部分乃拜精實(shí)生產(chǎn)（leanmanufacturing）之賜，精實(shí)生產(chǎn)

4、是日本豐田汽車公司發(fā)明的一套作業(yè)管理系統(tǒng)。精實(shí)生產(chǎn)的核心信念為同步改善品質(zhì)與效率并非一蹴可幾，而是要不斷努力才能自然地降低制造成本。精實(shí)生產(chǎn)已經(jīng)使得鋼鐵、半導(dǎo)體等多種產(chǎn)業(yè)徹底改頭換面，不論在成本、市場占有率、與獲利方面都產(chǎn)生很大變化。率先實(shí)施精實(shí)生產(chǎn)的廠商在制程（例如品質(zhì)、存貨、出貨時(shí)間等）與產(chǎn)出（成本、客戶滿意度與市場占有率）方面都能長期獲得利益。雖然銀行和制造業(yè)者可能看起來迥然不同，但實(shí)際上兩者之間有許多重要的共同特性。一流的制造業(yè)

5、者會(huì)定期評(píng)估績效并共同尋找改善現(xiàn)狀的辦法，確保各個(gè)廠房的生產(chǎn)力保持在最佳狀態(tài)。銀行的作業(yè)采勞力密集方式，其評(píng)估與改善范疇與制造業(yè)有異曲同工之妙。例如將最佳典范編纂成文并進(jìn)行技能移轉(zhuǎn)能提升核貸部門與電話客服中心的產(chǎn)能，而維修時(shí)程與作業(yè)程序的標(biāo)準(zhǔn)化亦可大幅改善支票分類等需機(jī)械操作的工作效率。世界一流的制造業(yè)者在進(jìn)一步投資之前，會(huì)先竭盡所能將現(xiàn)有的產(chǎn)能擴(kuò)充到最大。銀行為了追求相同的目標(biāo)，必須開始視授信員為一固定的產(chǎn)能單位，他們能夠直接與客戶接

6、觸、承做貸款，負(fù)責(zé)多種業(yè)務(wù)。（不可否認(rèn)的是，產(chǎn)能最佳化可能會(huì)需要組織重整、技術(shù)升級(jí)、以及授信員重新調(diào)配工作時(shí)間等相互配合。）另外，制造業(yè)與銀行也都同樣講求提供產(chǎn)品或服務(wù)的速度。對(duì)工業(yè)產(chǎn)品的買主而言，這往往是決定采購與否的關(guān)鍵因素；對(duì)銀行而言，縮短核準(zhǔn)房過去十年來，美國各銀行生產(chǎn)力的年增率平均為1%。這些銀行大多采行節(jié)約成本與裁減員工等迅速明快的措施來提升生產(chǎn)力。雖然這些作法往往造成許多不愉快，但在盈余與股價(jià)的拉抬方面卻頗見成效。但這些措

7、施一旦執(zhí)行完畢后，一切又會(huì)故態(tài)復(fù)萌。生產(chǎn)力經(jīng)常停滯不前，甚至下降，直到下一波的成本削減措施推出為止。雖然美國銀行體系的成本已經(jīng)大幅下降，但在生產(chǎn)力的提升方面則尚待努力。事實(shí)上，過去兩年間，大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)的購并多半是為了提升生產(chǎn)力。將績效最佳的銀行和其它銀行作一比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然兩者由于經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，在營運(yùn)成本的結(jié)構(gòu)方面會(huì)略有差異，但在絕對(duì)效率和改善比率上的明顯差距，證明了未來仍有改善的潛力。銀行該如何更進(jìn)一步提升生產(chǎn)力呢？答案是：參考制

8、造業(yè)的做法，因?yàn)槭澜缫涣鞯闹圃焐淘诟纳坡史矫娴谋憩F(xiàn)，遠(yuǎn)非銀行業(yè)者所能望其項(xiàng)背。這絕大部分乃拜精實(shí)生產(chǎn)（leanmanufacturing）之賜，精實(shí)生產(chǎn)是日本豐田汽車公司發(fā)明的一套作業(yè)管理系統(tǒng)。精實(shí)生產(chǎn)的核心信念為同步改善品質(zhì)與效率并非一蹴可幾，而是要不斷努力才能自然地降低制造成本。精實(shí)生產(chǎn)已經(jīng)使得鋼鐵、半導(dǎo)體等多種產(chǎn)業(yè)徹底改頭換面，不論在成本、市場占有率、與獲利方面都產(chǎn)生很大變化。率先實(shí)施精實(shí)生產(chǎn)的廠商在制程（例如品質(zhì)、存貨、出貨時(shí)間

9、等）與產(chǎn)出（成本、客戶滿意度與市場占有率）方面都能長期獲得利益。雖然銀行和制造業(yè)者可能看起來迥然不同，但實(shí)際上兩者之間有許多重要的共同特性。一流的制造業(yè)者會(huì)定期評(píng)估績效并共同尋找改善現(xiàn)狀的辦法，確保各個(gè)廠房的生產(chǎn)力保持在最佳狀態(tài)。銀行的作業(yè)采勞力密集方式，其評(píng)估與改善范疇與制造業(yè)有異曲同工之妙。例如將最佳典范編纂成文并進(jìn)行技能移轉(zhuǎn)能提升核貸部門與電話客服中心的產(chǎn)能，而維修時(shí)程與作業(yè)程序的標(biāo)準(zhǔn)化亦可大幅改善支票分類等需機(jī)械操作的工作效率。

10、世界一流的制造業(yè)者在進(jìn)一步投資之前，會(huì)先竭盡所能將現(xiàn)有的產(chǎn)能擴(kuò)充到最大。銀行為了追求相同的目標(biāo)，必須開始視授信員為一固定的產(chǎn)能單位，他們能夠直接與客戶接觸、承做貸款，負(fù)責(zé)多種業(yè)務(wù)。（不可否認(rèn)的是，產(chǎn)能最佳化可能會(huì)需要組織重整、技術(shù)升級(jí)、以及授信員重新調(diào)配工作時(shí)間等相互配合。）另外，制造業(yè)與銀行也都同樣講求提供產(chǎn)品或服務(wù)的速度。對(duì)工業(yè)產(chǎn)品的買主而言，這往往是決定采購與否的關(guān)鍵因素；對(duì)銀行而言，縮短核準(zhǔn)房管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&

11、MResourcesCenter術(shù)。這些技術(shù)可能影響深遠(yuǎn)，因?yàn)殂y行處理支票的速度越快，就能越快收到費(fèi)用，資本投資報(bào)酬率也就越高。北美洲的一家金融機(jī)構(gòu)由于采用精實(shí)生產(chǎn)，雖然投資不多，但收益卻因?yàn)橹绷鞒痰母纳贫岣咭槐丁８匾氖?，它改變了管理層與第一線行員的心態(tài)，奠定了持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)與動(dòng)力。該行在施行精實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃之前，曾進(jìn)行一系列以成本為重心的項(xiàng)目，期望對(duì)績效有所改善，并以業(yè)界的其它處理作業(yè)作為標(biāo)竿。結(jié)果顯示，該行的支票處理作業(yè)的生產(chǎn)力

12、幾乎高居業(yè)界榜首，而部分資深主管對(duì)于產(chǎn)能充份利用的表現(xiàn)也甚感滿意。由于該行可將額外產(chǎn)能賣給其它銀行賺取利潤，這些主管曾考慮投資新資本設(shè)備以提升產(chǎn)能。但是其它主管認(rèn)為績效的品質(zhì)有待進(jìn)一步審慎檢視。他們決定追蹤一張支票在銀行系統(tǒng)內(nèi)的流程，還替這張支票取了名字：Chuck（恰克），而這個(gè)活動(dòng)就叫做「恰克支票之旅」（journeyofChuckthecheck）。他們紀(jì)錄實(shí)際處理、等候、修正、與處理所需的時(shí)間。他們也花了整晚的時(shí)間待在處理室里，

13、監(jiān)督處理情形。該活動(dòng)記錄了24小時(shí)內(nèi)處理支票的各個(gè)階段，包括處理與非處理性的活動(dòng)。他們也記錄下在該段時(shí)間內(nèi)處理的支票總數(shù)。經(jīng)理人很驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的效率遠(yuǎn)不如想象中高。他們發(fā)現(xiàn)，該行理論上的處理容量幾乎有一半都耗費(fèi)在非處理性活動(dòng)上，例如修理卡紙或設(shè)定機(jī)器。即使產(chǎn)能有所損失，每天也只會(huì)在兩段時(shí)間內(nèi)發(fā)生需要處理的支票數(shù)目超過產(chǎn)能的情形；其它時(shí)候則呈現(xiàn)產(chǎn)能過剩的狀態(tài)。更深入的調(diào)查顯示，同一班的各個(gè)員工在生產(chǎn)力方面也有顯著的差異。他們比較生產(chǎn)力

14、最低與最高的作業(yè)員所采行進(jìn)行的作業(yè)程序，發(fā)現(xiàn)雖然作業(yè)員都在做相同的工作，但進(jìn)行的方式卻對(duì)生產(chǎn)力有莫大的影響。該行的反應(yīng)是采取精實(shí)生產(chǎn)的方式。第一步就是將收進(jìn)的支票數(shù)目與處理容量相配合。每到工作日結(jié)束的時(shí)候，支票處理中心就會(huì)涌進(jìn)超過處理容量的支票。這個(gè)瓶頸造成了產(chǎn)能不足的假象。該行將及時(shí)原則應(yīng)用在處理支票上，并平均地分配每日支票流量。雖然支票每天會(huì)分為兩批送來，該行以前往往為了每日調(diào)節(jié)的方便，一直等到第二批支票送達(dá)才開始處理大部分的支票。

15、廢除這種慣例后，瓶頸就消失了。術(shù)。這些技術(shù)可能影響深遠(yuǎn)，因?yàn)殂y行處理支票的速度越快，就能越快收到費(fèi)用，資本投資報(bào)酬率也就越高。北美洲的一家金融機(jī)構(gòu)由于采用精實(shí)生產(chǎn)，雖然投資不多，但收益卻因?yàn)橹绷鞒痰母纳贫岣咭槐?。更重要的是，它改變了管理層與第一線行員的心態(tài)，奠定了持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)與動(dòng)力。該行在施行精實(shí)生產(chǎn)計(jì)劃之前，曾進(jìn)行一系列以成本為重心的項(xiàng)目，期望對(duì)績效有所改善，并以業(yè)界的其它處理作業(yè)作為標(biāo)竿。結(jié)果顯示，該行的支票處理作業(yè)的生產(chǎn)力幾

16、乎高居業(yè)界榜首，而部分資深主管對(duì)于產(chǎn)能充份利用的表現(xiàn)也甚感滿意。由于該行可將額外產(chǎn)能賣給其它銀行賺取利潤，這些主管曾考慮投資新資本設(shè)備以提升產(chǎn)能。但是其它主管認(rèn)為績效的品質(zhì)有待進(jìn)一步審慎檢視。他們決定追蹤一張支票在銀行系統(tǒng)內(nèi)的流程，還替這張支票取了名字：Chuck（恰克），而這個(gè)活動(dòng)就叫做「恰克支票之旅」（journeyofChuckthecheck）。他們紀(jì)錄實(shí)際處理、等候、修正、與處理所需的時(shí)間。他們也花了整晚的時(shí)間待在處理室里，監(jiān)

17、督處理情形。該活動(dòng)記錄了24小時(shí)內(nèi)處理支票的各個(gè)階段，包括處理與非處理性的活動(dòng)。他們也記錄下在該段時(shí)間內(nèi)處理的支票總數(shù)。經(jīng)理人很驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的效率遠(yuǎn)不如想象中高。他們發(fā)現(xiàn)，該行理論上的處理容量幾乎有一半都耗費(fèi)在非處理性活動(dòng)上，例如修理卡紙或設(shè)定機(jī)器。即使產(chǎn)能有所損失，每天也只會(huì)在兩段時(shí)間內(nèi)發(fā)生需要處理的支票數(shù)目超過產(chǎn)能的情形；其它時(shí)候則呈現(xiàn)產(chǎn)能過剩的狀態(tài)。更深入的調(diào)查顯示，同一班的各個(gè)員工在生產(chǎn)力方面也有顯著的差異。他們比較生產(chǎn)力最

18、低與最高的作業(yè)員所采行進(jìn)行的作業(yè)程序，發(fā)現(xiàn)雖然作業(yè)員都在做相同的工作，但進(jìn)行的方式卻對(duì)生產(chǎn)力有莫大的影響。該行的反應(yīng)是采取精實(shí)生產(chǎn)的方式。第一步就是將收進(jìn)的支票數(shù)目與處理容量相配合。每到工作日結(jié)束的時(shí)候，支票處理中心就會(huì)涌進(jìn)超過處理容量的支票。這個(gè)瓶頸造成了產(chǎn)能不足的假象。該行將及時(shí)原則應(yīng)用在處理支票上，并平均地分配每日支票流量。雖然支票每天會(huì)分為兩批送來，該行以前往往為了每日調(diào)節(jié)的方便，一直等到第二批支票送達(dá)才開始處理大部分的支票。廢

19、除這種慣例后，瓶頸就消失了。第二個(gè)瓶頸發(fā)生在工作日展開的時(shí)候。標(biāo)準(zhǔn)的作法是將所有早上要處理的支票分類三次。這使得該行無法及時(shí)處理早晨的支票量，因此無法期限前完成記帳。但許多支票并不需要在晨間期限前處理完成，而一旦該行將這些非優(yōu)先項(xiàng)目的分類延后到支票量比較少的時(shí)候，產(chǎn)能就增加了122%。該行的經(jīng)理人最終發(fā)現(xiàn)，魚與熊掌是可以得兼的。由于他們發(fā)現(xiàn)了先前因?yàn)槔速M(fèi)時(shí)間、維修、與修正而損失的「幽靈」產(chǎn)能，因此不需另行投資就能將實(shí)際產(chǎn)能提升25%以上

20、。該行不但將服務(wù)以具吸引力的價(jià)格賣給其它銀行，還擴(kuò)張了每日最敏感時(shí)刻的產(chǎn)能，這樣就能賣得最好的價(jià)錢。整體而言，該行一鼓作氣的改良措施就使相關(guān)作業(yè)的獲利呈倍數(shù)成長。第二個(gè)瓶頸發(fā)生在工作日展開的時(shí)候。標(biāo)準(zhǔn)的作法是將所有早上要處理的支票分類三次。這使得該行無法及時(shí)處理早晨的支票量，因此無法期限前完成記帳。但許多支票并不需要在晨間期限前處理完成，而一旦該行將這些非優(yōu)先項(xiàng)目的分類延后到支票量比較少的時(shí)候，產(chǎn)能就增加了122%。該行的經(jīng)理人最終發(fā)現(xiàn)