第六章 物流發(fā)展戰(zhàn)略

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心目標(biāo),優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略組合使（企業(yè)）股東價(jià)值最大化關(guān)注： （1）你應(yīng)該把企業(yè)的資源投資到哪些業(yè)務(wù)？（2）你應(yīng)該除去或者添加哪些業(yè)務(wù)到你的公司（3）你應(yīng)該專注于哪些在所有公司中常見(jiàn)的資源或者潛能,第六章 物流發(fā)展戰(zhàn)略,一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)展：產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)地位提高，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力增強(qiáng)。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展,,所需措施：開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式通常的特點(diǎn)：市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)，往往比所在市場(chǎng)增長(zhǎng)快；

2、利潤(rùn)率，往往大大超過(guò)社會(huì)平均水平；競(jìng)爭(zhēng)手段：傾向于非價(jià)格、創(chuàng)新等競(jìng)爭(zhēng)手段；與環(huán)境的關(guān)系：引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境以適應(yīng)自身的發(fā)展，而不是被動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境,發(fā)展戰(zhàn)略的類型,加強(qiáng)型（增強(qiáng)型、專業(yè)化）戰(zhàn)略：集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)；一體化戰(zhàn)略：依據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，不斷向深度和廣度發(fā)展。包括：縱向一體化（前向、后向）；橫向一體化。多元化戰(zhàn)略：根據(jù)新事業(yè)與現(xiàn)有事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度，可分為橫向多元化；多項(xiàng)多元化；復(fù)合多元化。戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際化戰(zhàn)略,二、加強(qiáng)型

3、戰(zhàn)略,利用現(xiàn)有服務(wù)潛力，通過(guò)強(qiáng)化現(xiàn)有服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位來(lái)尋求企業(yè)未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的一種戰(zhàn)略。既有的產(chǎn)品或服務(wù)，銷售額、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度更快；當(dāng)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在 增長(zhǎng)時(shí)比較適合。 適用條件：1）：既有產(chǎn)品無(wú)完整系列；2）銷售渠道不充分；3）市場(chǎng)潛力尚未完全開發(fā)；4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有部分份額。這些條件留下了增長(zhǎng)空間。,,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略—現(xiàn)有服務(wù)與現(xiàn)有市場(chǎng) 擴(kuò)大市場(chǎng)份額、開發(fā)小眾市場(chǎng)、保持市場(chǎng)份額市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略—現(xiàn)有

4、服務(wù)與新市場(chǎng) 開辟其他區(qū)域市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略—新服務(wù)與現(xiàn)有市場(chǎng) 領(lǐng)先性開發(fā)戰(zhàn)略、追隨型開發(fā)戰(zhàn)略、替代型開發(fā)戰(zhàn)略、混合型開發(fā)戰(zhàn)略,三、縱向一體化與橫向一體化,前向一體化：企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或原料的行業(yè)擴(kuò)展。如紡織公司興辦服裝公司?？沙浞掷米陨碓谠牧?、把成品的優(yōu)勢(shì)和潛力。后向一體化：企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展?？杀ＷC材料、外購(gòu)件的供應(yīng)，控制供應(yīng)成本。方式：自己投

5、資建廠生產(chǎn)，或向后兼并供應(yīng)商、與供應(yīng)商合資等。橫向一體化：收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展。,一體化的經(jīng)濟(jì)收益,外部的市場(chǎng)交易轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部協(xié)調(diào)和控制，增加收益的途徑包括：1）生產(chǎn)過(guò)程可能減少；2）市場(chǎng)信息收集成本降低；3）交易成本的節(jié)約（銷售、談判費(fèi)用等）；4）內(nèi)部協(xié)調(diào)、控制更有效率；5）關(guān)系穩(wěn)定使上下游的配合更緊密、更專業(yè)，效率更高。,一體化的其它戰(zhàn)略利益,1）開拓技術(shù)：熟悉上下游的技術(shù)2）確保供給和需求3）抵消議價(jià)

6、實(shí)力與投入成本的扭曲：討價(jià)還價(jià)活動(dòng)、議價(jià)方的收益被消除，企業(yè)收益和經(jīng)營(yíng)效率更高4）差異化能力提高：可在更廣泛的范圍內(nèi)采取差別化措施提供額外價(jià)值，如蘋果零售店的建立，內(nèi)部專有零部件的生產(chǎn)或供應(yīng)（電子書屏幕）等,其它戰(zhàn)略利益,5）提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘：一體化企業(yè)較高的價(jià)格、較低的成本或較小的風(fēng)險(xiǎn)，成為新進(jìn)入者的障礙6）進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)：經(jīng)過(guò)一體化進(jìn)入企業(yè)的環(huán)節(jié)，其收益大于其它投資機(jī)會(huì)帶來(lái)的收益，即可行7）防止被封阻：一體化的企業(yè)可能占有更

7、多資源、能夠擁有更多誠(chéng)心的顧客或零售機(jī)會(huì),一體化的成本,克服移動(dòng)壁壘的代價(jià)增加固定成本，進(jìn)而增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)改換合作伙伴的靈活性降低退出壁壘更高：專有資產(chǎn)專門化更高資本投資需求更高，分配資本的靈活性降低與供應(yīng)商、顧客交流的渠道被封鎖保持平衡的代價(jià)弱化激勵(lì)被一體化的不同部分管理要求不同，增加管理協(xié)調(diào)的成本,四、多樣化戰(zhàn)略,橫向多元化多項(xiàng)多元化復(fù)合多元化,橫向多元化,以現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域1）市場(chǎng)開

8、發(fā)戰(zhàn)略:將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的市場(chǎng). 2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:企業(yè)開發(fā)同類的產(chǎn)品或服務(wù)投放現(xiàn)有市場(chǎng)3）產(chǎn)品、市場(chǎng)開發(fā)型：在新市場(chǎng)中開發(fā)同類產(chǎn)品比較：加強(qiáng)型戰(zhàn)略,多項(xiàng)多元化（集中多元化、相關(guān)多元化）,與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有關(guān)，但開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場(chǎng)以使事業(yè)領(lǐng)域多樣化相關(guān)的途徑：技術(shù)關(guān)系、市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系、資源等實(shí)例：海爾的哪些業(yè)務(wù)屬多項(xiàng)多元化范圍？,復(fù)合多元化,企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有產(chǎn)品、市場(chǎng)毫不相關(guān)。依托一些特別

9、的關(guān)系發(fā)展新事業(yè)：如資金關(guān)系（協(xié)作單位的發(fā)展，富裕資金的新用途等）、人才關(guān)系、信用關(guān)系，或者只為從事新的更有發(fā)展前景的事業(yè)。實(shí)例：海爾的哪些業(yè)務(wù)屬?gòu)?fù)合多元化范圍？,多樣化的利益,1、協(xié)同效應(yīng)：1+1》2，兩個(gè)事物有機(jī)結(jié)合在一起，效果超過(guò)兩個(gè)事物的簡(jiǎn)單總和。多存在于多項(xiàng)（相關(guān)）多元化中，一般包括管理協(xié)同、營(yíng)銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)2、分散風(fēng)險(xiǎn)：價(jià)格波動(dòng)負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。復(fù)合多元化中存在。,多樣化的利益,增強(qiáng)市場(chǎng)力

10、量：規(guī)模及范圍優(yōu)勢(shì)可實(shí)現(xiàn)掠奪性價(jià)格，以擠走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；互利銷售，使相互利益長(zhǎng)期化、最大化；相互制約：多樣化企業(yè)的多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可弱化競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度形成內(nèi)部資本與人力資源市場(chǎng)：資金和人力在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，成本大大小于市場(chǎng)籌集利于企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)：處于不同生命周期的新舊業(yè)務(wù)的替代，使企業(yè)成長(zhǎng)持續(xù)更久海爾多元化戰(zhàn)略可獲得哪些利益？,多樣化戰(zhàn)略的成本,管理沖突：多樣化業(yè)務(wù)，可能意味著更多樣的管理內(nèi)容（業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式不同、集權(quán)分權(quán)的界定不同等）、多樣的文化；

11、協(xié)調(diào)更復(fù)雜，需要更大成本克服新業(yè)務(wù)進(jìn)入壁壘的成本分散企業(yè)資源：人、財(cái)、物等,五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位，都大致不變或以較小規(guī)模增長(zhǎng)或減少；類型：無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略一些決定穩(wěn)定型戰(zhàn)略的重要因素：宏觀經(jīng)濟(jì)總量不變或低速增長(zhǎng)；產(chǎn)業(yè)技術(shù)更新速度較慢；消費(fèi)者需求偏好較為穩(wěn)定；處于產(chǎn)品生命周期的成熟期；競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定；企業(yè)內(nèi)部資源的豐裕程度不夠，或雖然豐裕但外部環(huán)境不利。,適用條件

12、,無(wú)變化戰(zhàn)略：過(guò)去成功，且內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：經(jīng)濟(jì)不夠景氣，維持過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況和效益，犧牲未來(lái)的發(fā)展暫停戰(zhàn)略：降低目標(biāo)及發(fā)展速度?？焖侔l(fā)展后遇到問(wèn)題時(shí)采用謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：某些外部因素變化趨勢(shì)不明顯時(shí)，降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng),六、緊縮型戰(zhàn)略,從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，嚴(yán)格控制企業(yè)資源運(yùn)用、盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出。動(dòng)機(jī)類型：適應(yīng)性緊縮（環(huán)境變化的影響）；失敗性緊縮；調(diào)整性緊縮（資源投向更有效的使用場(chǎng)合）。優(yōu)點(diǎn)：環(huán)

13、境不利時(shí)節(jié)約開支、費(fèi)用；經(jīng)營(yíng)不善時(shí)降低損失，優(yōu)化資產(chǎn)組合。不利點(diǎn)：可能扼殺有前途的業(yè)務(wù)，引發(fā)內(nèi)部不滿等,以方式和程度分類,抽資轉(zhuǎn)向：降低成本和投資、減少資產(chǎn)（固定）、加速收回企業(yè)資產(chǎn)（應(yīng)收賬款等），調(diào)整企業(yè)組織等。以縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率；有時(shí)可能會(huì)改變經(jīng)營(yíng)主方向甚至企業(yè)的基本宗旨。放棄：將一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。清算：賣掉其資產(chǎn)或停止企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在，凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值。,波士頓矩陣,

14、波士頓矩陣：比較具體的各種業(yè)務(wù)波士頓人認(rèn)為： 企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源于拳頭產(chǎn)品 多品種是一種很好的分散風(fēng)險(xiǎn)的策略 交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展,,以所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)為分析依據(jù),靜態(tài)波士頓矩陣,,,,,,,市場(chǎng)占有率,高,低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,高,低,明星戰(zhàn)略,現(xiàn)金牛戰(zhàn)略,問(wèn)題戰(zhàn)略,瘦狗戰(zhàn)略,動(dòng)態(tài)：波士頓矩陣：理想環(huán),,,,,,,市場(chǎng)占有率,高,低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,高,低

15、,明星業(yè)務(wù),現(xiàn)金流業(yè)務(wù),問(wèn)題業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),,,,,,,,資金,地位,動(dòng)態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán),,,,,,,市場(chǎng)占有率,高,低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,高,低,明星戰(zhàn)略,現(xiàn)金牛戰(zhàn)略,問(wèn)題戰(zhàn)略,瘦狗戰(zhàn)略,,,,,,資金,地位,各類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,◆問(wèn)題類業(yè)務(wù):選擇性戰(zhàn)略 ◆明星類業(yè)務(wù):擴(kuò)張戰(zhàn)略◆現(xiàn)金牛業(yè)務(wù):維持戰(zhàn)略◆瘦狗業(yè)務(wù):收縮戰(zhàn)略.應(yīng)用于戰(zhàn)略分析：把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)的資金投向有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和盈利潛力的、有吸引力的業(yè)

16、務(wù)中去，通過(guò)這種資金平衡調(diào)度達(dá)到公司的總體優(yōu)化。,29,通用電氣公司矩陣,,,,,,,,,市場(chǎng)吸引力,,高 中 低,強(qiáng) 中 弱,競(jìng)爭(zhēng)地位,成長(zhǎng)滲透,發(fā)展投資,投或剝,小投大收,細(xì)分選投,節(jié)或剝,收獲現(xiàn)金,控制收獲,快撤,請(qǐng)問(wèn)下列各產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略類型應(yīng)歸入專業(yè)化、一體化還是多元化戰(zhàn)略？,,七、物流戰(zhàn)略聯(lián)盟,

17、1.涵義聯(lián)盟是介于獨(dú)立的企業(yè)與市場(chǎng)交易關(guān)系之間的一種組織形態(tài)，是企業(yè)間由于自身某些方面發(fā)展的需要而形成的相對(duì)穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的契約關(guān)系。物流聯(lián)盟是以物流為合作基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，它是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)之間，為了實(shí)現(xiàn)自己物流戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。,2.物流聯(lián)盟產(chǎn)生的原因,利益是物流聯(lián)盟產(chǎn)生的最根本原因。 大型企業(yè)為了保持其核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)物流聯(lián)盟方式把物流外包 。中小企業(yè)為了提

18、高物流服務(wù)水平，通過(guò)聯(lián)盟方式解決自身能力的不足。國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用使跨地區(qū)的物流企業(yè)聯(lián)盟成為可能。 物流企業(yè)面臨跨國(guó)物流公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，通過(guò)物流聯(lián)盟形式來(lái)應(yīng)對(duì) 。,3.物流聯(lián)盟的特點(diǎn),相互依賴； 　核心專業(yè)化； 　強(qiáng)調(diào)合作。,4.物流聯(lián)盟的方式,縱向：即垂直一體化，這種聯(lián)盟方式是基于供應(yīng)鏈一體管理的基礎(chǔ)形成的 。橫向：即水平一體化，由處于平行位置的幾個(gè)物流企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。混合模式：既有處于上下游位置的物流企業(yè)，也有處于平

19、行位置的物流企業(yè)的加盟以項(xiàng)目為管理的聯(lián)盟模式 ?；趙eb的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 。,平臺(tái)物流,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為物流行業(yè)提高組織化水平，向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。近年來(lái) “互聯(lián)網(wǎng)+物流”讓傳統(tǒng)物流業(yè)打開了無(wú)限創(chuàng)新的空間。平臺(tái)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式、發(fā)展愿景以及存在的問(wèn)題。,1、物流信息平臺(tái),一般認(rèn)為，凡是能夠支持或者進(jìn)行物流服務(wù)供需信息的交互或交換的網(wǎng)站，均可視為物流信息平臺(tái)。一個(gè)專業(yè)的物流信息服務(wù)網(wǎng)站就是一個(gè)典型的物流信息平臺(tái)

20、。,,“公用”物流信息平臺(tái)，使用者以公益權(quán)益的獲得而無(wú)償使用，是實(shí)現(xiàn)整體利益最大化；而“共用”物流信息平臺(tái)是有償使用，實(shí)現(xiàn)的是部分利益的最大化。,2、交易類物流平臺(tái),通過(guò)“公開、公平、公正”的網(wǎng)上交易模式，規(guī)范物流市場(chǎng)，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)資源整合，降低整個(gè)社會(huì)物流成本，提高社會(huì)綜合效益,,“自營(yíng)+加盟”安能有兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是‘定時(shí)達(dá)’卡車航班，一個(gè)是普通零擔(dān)?！岸〞r(shí)達(dá)”的標(biāo)準(zhǔn)要比普通零擔(dān)高50%，是的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,藍(lán)海戰(zhàn)略VS紅海戰(zhàn)

21、略,,,,紅海戰(zhàn)略,“紅海戰(zhàn)略”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”的概念，是由歐洲工商管理學(xué)院的W. 錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中第一次提出。 紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，是在價(jià)格中或者在推銷中作降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，他們是在爭(zhēng)取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤(rùn)。 紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長(zhǎng)緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場(chǎng)空間采取的白熱化的競(jìng)爭(zhēng)行為，是緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比試血腥的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,,紅海戰(zhàn)略,,紅海

22、戰(zhàn)略一競(jìng)爭(zhēng)一隨需應(yīng)變?cè)诩t海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以攫取已知需求下的更大市場(chǎng)份額。因此，競(jìng)爭(zhēng)是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場(chǎng)份額的典型方式，就是努力維持和擴(kuò)大現(xiàn)有客戶群。而這通常引發(fā)對(duì)客戶偏好的進(jìn)一步細(xì)分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。通過(guò)對(duì)客戶需求變化的追蹤來(lái)提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為“隨需應(yīng)變”。,,藍(lán)海戰(zhàn)略,藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間，超越競(jìng)爭(zhēng)的思想范圍，開創(chuàng)新

23、的市場(chǎng)需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，經(jīng)由價(jià)值創(chuàng)新來(lái)獲得新的空間。藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場(chǎng)空間。　 如果說(shuō)紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，那么藍(lán)海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟(jì)理論，也就是內(nèi)生的增長(zhǎng)理論。藍(lán)海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時(shí)候藍(lán)海是在一片全新的市場(chǎng)天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來(lái)麥?zhǔn)?、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一

24、出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。,,藍(lán)海戰(zhàn)略,藍(lán)海戰(zhàn)略——價(jià)值創(chuàng)新——?jiǎng)?chuàng)造需求藍(lán)海意味著未開墾的市場(chǎng)空間、需求的創(chuàng)造以及利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在藍(lán)海中，競(jìng)爭(zhēng)并不存在，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還沒(méi)有建立。藍(lán)海戰(zhàn)略者認(rèn)為市場(chǎng)的邊界并不存在，所以思維方式不會(huì)受到既存市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的限制。他們認(rèn)為市場(chǎng)中一定會(huì)有尚未開發(fā)的需求，問(wèn)題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點(diǎn)就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價(jià)值創(chuàng)造?！　≡谒{(lán)

25、海探索者們看來(lái)，市場(chǎng)從本質(zhì)上沒(méi)有吸引和不吸引之分，因?yàn)檫@些是可以通過(guò)企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)可以改變，市場(chǎng)博奕的規(guī)則也可以改變。通過(guò)刺激需求，以及通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場(chǎng)可以擴(kuò)大，可以被創(chuàng)造出來(lái)。價(jià)值可以通過(guò)創(chuàng)新來(lái)獲得，而不是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得。,,藍(lán)海戰(zhàn)略,四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則: 一：重建市場(chǎng)邊界 二：注重全局而非數(shù)字 三：超越現(xiàn)有需求 四：遵循合理的戰(zhàn)略順序兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則: 一：克服關(guān)鍵組織障礙 二：

26、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略一部分,,藍(lán)海戰(zhàn)略,典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子一個(gè)典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽(yáng)馬戲團(tuán)，在傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受制于“動(dòng)物保護(hù)”、“馬戲明星供方侃價(jià)”和“家庭娛樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)買方侃價(jià)”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來(lái)表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來(lái)享受這項(xiàng)前所未見(jiàn)的娛樂(lè)。 太陽(yáng)馬戲團(tuán)打破了馬戲業(yè)的最佳實(shí)踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本兩項(xiàng)目標(biāo)。,,太陽(yáng)馬

27、戲團(tuán)走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競(jìng)爭(zhēng)的路——把馬戲和富于藝術(shù)感染力的舞臺(tái)劇相結(jié)合。太陽(yáng)馬戲團(tuán)沒(méi)有再請(qǐng)明星藝人、名馴獸師上與對(duì)手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒(méi)有動(dòng)物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運(yùn)用燈光、音效、舞美等技術(shù)，把魔術(shù)、雜技、小丑等與舞臺(tái)劇相結(jié)合，制造出一種超乎想象的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛(ài)好者，也贏得了那些經(jīng)常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽(yáng)馬戲團(tuán)創(chuàng)造了一種全新的藝術(shù)形式。,,哪些關(guān)鍵成功因素,降低,提升

28、,創(chuàng)造,清除,新價(jià)值曲線,,,,,萬(wàn)燕——VCD先驅(qū)為何成為先烈,1993年9月，留美學(xué)者姜萬(wàn)勐、孫燕生將MPEG圖像解壓縮技術(shù)應(yīng)用到音像新產(chǎn)品上制造出世界上第一臺(tái)VCD，并斥資在安徽建立萬(wàn)燕電子系統(tǒng)有限公司。為中國(guó)人開啟了家庭影視的時(shí)代?！叭f(wàn)燕”的第一代產(chǎn)品在1993年9月面世并通過(guò)了國(guó)家鑒定?！叭f(wàn)燕”生產(chǎn)的第一批1000臺(tái)VCD幾乎被國(guó)內(nèi)外各家電公司買去做了樣機(jī)，成為解剖對(duì)象。,,1995年前后，中國(guó)VCD進(jìn)入群雄并起的時(shí)期。“萬(wàn)燕

29、”讓中國(guó)百處認(rèn)識(shí)了VCD，但摘桃子的卻是深諳市場(chǎng)秘訣的廣東人。由于VCD整機(jī)組裝對(duì)技術(shù)要求不高，只需將幾塊集成電路板用螺絲擰上，看上10分鐘就能學(xué)會(huì)。因此內(nèi)行人稱：“一把螺絲刀就是一個(gè)組裝廠?！?八、國(guó)際化戰(zhàn)略,目前，中國(guó)對(duì)外直接投資、對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)合作已擴(kuò)展至近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬，涵蓋了貿(mào)易、加工制造、石油化工、電子通訊、科教文衛(wèi)體、交通運(yùn)輸、設(shè)計(jì)咨詢監(jiān)理、計(jì)算機(jī)服務(wù)、資源利用、農(nóng)業(yè)合作、研究開發(fā)及醫(yī)藥餐飲

30、等各個(gè)領(lǐng)域。中國(guó)從事跨國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)的各類企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展到３萬(wàn)多家，具有對(duì)外承包工程和對(duì)外勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)資格的企業(yè)2000多家，已經(jīng)形成了一批有實(shí)力的跨國(guó)公司。截至2005年８月底，中國(guó)累計(jì)非金融類對(duì)外直接投資477.1億美元；對(duì)外承包工程完成營(yíng)業(yè)額1257.8美元，簽訂合同額1722.1億美元；對(duì)外勞務(wù)合作完成營(yíng)業(yè)額33.67億美元，合同額385.7億美元，累計(jì)派出各類勞務(wù)人員334.3萬(wàn)人。,“走出去”的內(nèi)涵及層次,相應(yīng)地“走出去

31、”戰(zhàn)略大體可分為兩個(gè)層次：基本的層次是指商品和勞務(wù)的輸出，主要涉及貨物、服務(wù)、技術(shù)、勞務(wù)等的出口貿(mào)易；更高的層次是指資本的輸出，即對(duì)外直接投資，或者說(shuō)跨國(guó)公司化。,從廣義上講，“走出去”戰(zhàn)略是指產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、勞動(dòng)力、管理及企業(yè)本身走向國(guó)際市場(chǎng)開展競(jìng)爭(zhēng)與合作的戰(zhàn)略取向。 狹義的“走出去”戰(zhàn)略是指企業(yè)到國(guó)外投資，設(shè)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，向境外延伸研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷能力，在更多的國(guó)家和地區(qū)合理配置資源的發(fā)展戰(zhàn)略。,中

32、國(guó)企業(yè)國(guó)際化的多元性,海爾、華為選擇了內(nèi)部成長(zhǎng)方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場(chǎng)與研發(fā)網(wǎng)絡(luò)；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場(chǎng)占有率達(dá)到全球第一；美的、長(zhǎng)虹通過(guò)戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場(chǎng)；福耀玻璃堅(jiān)定地把工廠設(shè)在了國(guó)內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國(guó)外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購(gòu)之路，正日益成為中國(guó)企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。,案例： 國(guó)際化的海爾 ——MADE IN

33、 USA,“先易后難”戰(zhàn)略(“先難后易”與“先易后難”相結(jié)合) 出口（OEM）—大自己品牌—海外設(shè)廠迂回戰(zhàn)術(shù)地理位置：先近后遠(yuǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資方式“三位一體”經(jīng)營(yíng)模式——本土化戰(zhàn)略：南卡羅萊納洲中部的坎姆登市“海爾生產(chǎn)中心”洛衫磯設(shè)計(jì)中心紐約貿(mào)易公司 海爾在世界各地建立12家海外工廠，56個(gè)貿(mào)易中心，15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷往160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并均成為當(dāng)

34、地認(rèn)同的知名品牌,中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化:“自我擴(kuò)張型”,傳統(tǒng)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)“貿(mào)易公司型”，如五礦、中糧和中化等。傳統(tǒng)國(guó)有國(guó)際化運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)企業(yè)“國(guó)際運(yùn)營(yíng)型”，如中遠(yuǎn)、國(guó)航和招商局。以海爾為代表的一批家電企業(yè)的“營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)+生產(chǎn)基地型”，其中也包括這次并購(gòu)前的TCL。以華為代表的一批中國(guó)IT企業(yè)的“自建銷售網(wǎng)絡(luò)+研發(fā)基地型”，還包括中興等。以遠(yuǎn)大空調(diào)為代表的“專業(yè)代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)型”。以用友為代表的“研發(fā)基地型”，也包括中聯(lián)重科這樣的企業(yè)在國(guó)

35、外購(gòu)買技術(shù)含量高的小公司。,“全球規(guī)?！辟?gòu)并國(guó)際化,TCL 從2002年起，TCL連續(xù)三年收購(gòu)了四家國(guó)外企業(yè)。TCL合并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司TTE； 2003年底，TCL整體收購(gòu)的法國(guó)阿爾卡特手機(jī)。聯(lián)想 2004年底，收購(gòu)美國(guó)IBM全球PC業(yè)務(wù)。,李東生總裁,“2005年是TCL歷史上最艱難也是最具挑戰(zhàn)性的一年。但如果再給一次機(jī)會(huì)，我們還會(huì)堅(jiān)定不移地選擇走國(guó)際化并購(gòu)道路。不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么能見(jiàn)到彩虹，T

36、CL正逐步走出低谷，并且今年一定會(huì)更好?！?名人名言,中國(guó)要成為世界性的強(qiáng)國(guó)，必須有一大批知名的跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國(guó)際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實(shí)現(xiàn)科技報(bào)國(guó)的理想。 ——柳傳志,國(guó)際化戰(zhàn)略,是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。,四種基本國(guó)際化戰(zhàn)略,,全球戰(zhàn)略,跨

37、國(guó)戰(zhàn)略,國(guó)際戰(zhàn)略,多國(guó)戰(zhàn)略,,大,小,,大,當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)壓力,成本壓力,1.國(guó)際戰(zhàn)略,國(guó)際戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。大部分企業(yè)采用國(guó)際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國(guó)所開發(fā)出的具有差別化產(chǎn)品到海外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造價(jià)值。在大多數(shù)的國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。,2.多國(guó)戰(zhàn)略,為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國(guó)家的不

38、同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國(guó)家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。,3.全球化戰(zhàn)略,全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家里集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。,4.跨國(guó)戰(zhàn)略,跨國(guó)

39、戰(zhàn)略是要在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。,四種基本戰(zhàn)略的比較,國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟,,戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀念最早起源于日本，當(dāng)時(shí)日本企業(yè)界爭(zhēng)相成立合資企業(yè)，同時(shí)，他們運(yùn)用現(xiàn)款購(gòu)買先進(jìn)的技術(shù)。聯(lián)盟后來(lái)在美國(guó)企業(yè)中大行其道。在本世紀(jì)80年

40、代，戰(zhàn)略聯(lián)盟開始成為一股不可逆轉(zhuǎn)的強(qiáng)大潮流。,戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)成長(zhǎng)的引擎,美國(guó)通用汽車公司與日本豐田公司，鈴木公司，韓國(guó)汽車公司，現(xiàn)代與三菱、克萊斯勒等均結(jié)成了國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。電子通訊行業(yè)的聯(lián)盟更是后來(lái)居上，IBM、東藝與西門子，日本第二大電子公司NEC與美國(guó)AT&T電訊公司，日立公司與德克薩斯儀器公司等，都在不同程度上結(jié)成了國(guó)際聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的勃起決非偶然，這是因?yàn)樗槕?yīng)了時(shí)代的要求，創(chuàng)造出巨大、獨(dú)特的價(jià)值。,國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形

41、式,契約性協(xié)議國(guó)際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營(yíng),國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟： ①研究和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)合作 ②交互分銷協(xié)議 ③交互特許協(xié)議 ④聯(lián)合生產(chǎn)／制造協(xié)議 ⑤聯(lián)合投標(biāo)合作 ⑥資產(chǎn)聯(lián)結(jié)聯(lián)盟,如何建立國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟（原則）,要確定合適的聯(lián)盟伙伴明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系聯(lián)盟各方要保持必要的彈性堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作,跨境電商模式,傳統(tǒng)海淘模式是一種典型的B2C模式。中國(guó)

42、國(guó)內(nèi)消費(fèi)者直接到外國(guó)B2C電商網(wǎng)站上購(gòu)物，然后通過(guò)轉(zhuǎn)運(yùn)或直郵等方式把商品郵寄回國(guó)的購(gòu)物方式。除直郵品類之外，中國(guó)消費(fèi)者只能借助轉(zhuǎn)運(yùn)物流的方式完成收貨。在海外設(shè)有轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)的轉(zhuǎn)運(yùn)公司代消費(fèi)者在位于國(guó)外的轉(zhuǎn)運(yùn)倉(cāng)地址收貨，之后再通過(guò)第三方/轉(zhuǎn)運(yùn)公司自營(yíng)的跨國(guó)物流將商品發(fā)送至中國(guó)口岸。,,海外代購(gòu)模式。（1）海外代購(gòu)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)在于盡可能多的吸引符合要求的第三方賣家入駐，不會(huì)深度涉入采購(gòu)、銷售以及跨境物流環(huán)節(jié)。入駐平臺(tái)的賣家一般都是有海外采購(gòu)能

43、力或者跨境貿(mào)易能力的小商家或個(gè)人，他們會(huì)定期或根據(jù)消費(fèi)者訂單集中采購(gòu)特定商品，在收到消費(fèi)者訂單后再通過(guò)轉(zhuǎn)運(yùn)或直郵模式將商品發(fā)往中國(guó)。海外代購(gòu)平臺(tái)走的是典型的跨境C2C平臺(tái)路線。代購(gòu)平臺(tái)通過(guò)向入駐賣家收取入場(chǎng)費(fèi)、交易費(fèi)、增值服務(wù)費(fèi)等獲取利潤(rùn)。代表玩家：淘寶全球購(gòu)、京東海外購(gòu)、易趣全球集市、美國(guó)購(gòu)物網(wǎng)（2）朋友圈海外代購(gòu)微信朋友圈代購(gòu)是依靠熟人、半熟人社交關(guān)系從移動(dòng)社交平臺(tái)自然生長(zhǎng)出來(lái)的原始商業(yè)形態(tài)?；疑Q(mào)易,,直發(fā)/直運(yùn)平臺(tái)模

44、式。電商平臺(tái)將接收到的消費(fèi)者訂單信息發(fā)給批發(fā)商或廠商，后者則按照訂單信息以零售的形式對(duì)消費(fèi)者發(fā)送貨物。由于供貨商是品牌商、批發(fā)商或廠商，因此直發(fā)/直運(yùn)是一種典型的B2C模式。我們可以將其理解為第三方B2C模式(參照國(guó)內(nèi)的天貓商城)。直發(fā)/直運(yùn)平臺(tái)的部分利潤(rùn)來(lái)自于商品零售價(jià)和批發(fā)價(jià)之間的差額。代表玩家：天貓國(guó)際(綜合)、洋碼頭(北美)、跨境通(上海自貿(mào)區(qū))、蘇寧全球購(gòu)(意向中)、海豚村(歐洲)、一帆海購(gòu)網(wǎng)(日本)、走秀網(wǎng)(全球時(shí)尚百貨

45、),,自營(yíng)B2C模式。（1）綜合型自營(yíng)跨境B2C平臺(tái).大概只有亞馬遜和有沃爾瑪在背后撐腰的1號(hào)店了。（2）垂直型自營(yíng)跨境B2C平臺(tái)垂直是指，平臺(tái)在選擇自營(yíng)品類時(shí)會(huì)集中于某個(gè)特定的范疇，如食品、奢侈品、化妝品、服飾等。代表玩家：中糧我買網(wǎng)(食品)、蜜芽寶貝(母嬰)、寺庫(kù)網(wǎng)(奢侈品)、莎莎網(wǎng)(化妝品)、草莓網(wǎng)(化妝品) 。導(dǎo)購(gòu)/返利模式是一種比較輕的電商模式（1）引流部分是指，通過(guò)導(dǎo)購(gòu)資訊、商品比價(jià)、海購(gòu)社區(qū)論壇、海購(gòu)博客以及用

46、戶返利來(lái)吸引用戶流量;（2）商品交易部分是指，消費(fèi)者通過(guò)站內(nèi)鏈接向海外B2C電商或者海外代購(gòu)者提交訂單實(shí)現(xiàn)跨境購(gòu)物。,,海外商品閃購(gòu)模式。代表玩家：蜜淘網(wǎng)(原CN海淘)、天貓國(guó)際的環(huán)球閃購(gòu)、1號(hào)店的進(jìn)口食品閃購(gòu)活動(dòng)、聚美優(yōu)品海外購(gòu)、寶寶樹旗下的楊桃派、唯品會(huì)的海外直發(fā)專場(chǎng)。,物流國(guó)際化,圍繞“一帶一路”物流機(jī)遇“互聯(lián)網(wǎng)+互通”物流走向際化的中國(guó)物流。,物流國(guó)際化的基本特征,第一，各個(gè)國(guó)家或地區(qū)物流環(huán)境存在差異。 各國(guó)物流環(huán)

47、境的差異是國(guó)際物流一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)，尤其是物流軟環(huán)境的差異。第二，國(guó)際物流必須有國(guó)際化信息系統(tǒng)的支持。各國(guó)海關(guān)的公共信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，以及時(shí)掌握有關(guān)各個(gè)港口、機(jī)場(chǎng)和聯(lián)運(yùn)線路、站場(chǎng)的實(shí)際情況，為供應(yīng)和銷售物流提供決策支持。,,第三，國(guó)際物流的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求更高。美國(guó)、歐洲基本實(shí)現(xiàn)了物流工具和設(shè)施的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如托盤采用1000mmxl200mm標(biāo)準(zhǔn)、集裝箱的幾種統(tǒng)一規(guī)格及條碼技術(shù)等，大大降低了物流費(fèi)用，降低了運(yùn)轉(zhuǎn)的難度。第四，國(guó)際物流以遠(yuǎn)

48、洋運(yùn)輸為主，并由多種運(yùn)輸方式組合。,物流國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì),第一、服務(wù)化趨勢(shì)第二、信息化趨勢(shì)第三、智能化趨勢(shì)第四、環(huán)保化趨勢(shì)。在開展物流活動(dòng)的同時(shí)要考慮環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。環(huán)境共生型的物流管理就是要改變?cè)瓉?lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與物流、消費(fèi)生活與物流的單向作用關(guān)系，在抑制物流對(duì)環(huán)境造成危害的同時(shí)，形成一種能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)生活同時(shí)健康發(fā)展的物流系統(tǒng)，即向環(huán)保型、循環(huán)型物流轉(zhuǎn)變。,物流國(guó)際化道路（1）打造國(guó)際性樞紐節(jié)點(diǎn),如果一個(gè)城市在國(guó)際物流產(chǎn)

49、業(yè)的發(fā)展當(dāng)中占得了先機(jī)，它就有可能在國(guó)際范圍內(nèi)聚集物流資源、商貿(mào)資源、制造業(yè)資源，使城市在新的國(guó)際分工和合作當(dāng)中占據(jù)更大范圍的發(fā)展機(jī)會(huì)。一帶一路”對(duì)于物流體系建設(shè)的要求主要體現(xiàn)在構(gòu)建點(diǎn)線串接貫通的物流系統(tǒng)和有目的打造物流樞紐節(jié)點(diǎn)。,（2）多種方式拓展國(guó)際化業(yè)務(wù),借鑒他國(guó)經(jīng)驗(yàn)。如建立營(yíng)銷渠道、分支機(jī)構(gòu)，或是與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)進(jìn)行合作，開展互利共贏模式；與企業(yè)合資合作，發(fā)展一些合資公司，以分支機(jī)構(gòu)作為橋頭堡，推動(dòng)參與深度逐漸加大。,（3）拓展

50、業(yè)務(wù),通過(guò)合資合作，建立技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、金融信貸等全球化業(yè)務(wù)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，還要按照國(guó)際化要求發(fā)展協(xié)同產(chǎn)業(yè)、綜合實(shí)施橫向一體化和縱向多元化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)雙向拓展。,（4）構(gòu)建全球物流體系,橫跨四大洋，連接五大洲，形成全球覆蓋的物流體系。這個(gè)全球物流體系有幾大層面，包括物流基礎(chǔ)設(shè)施層面、信息層面、組織運(yùn)營(yíng)調(diào)度層面，使得整個(gè)物流體系形成高效的整體。,山東佳洲國(guó)際物流有限公司,打通7條國(guó)際物流線路，設(shè)立7個(gè)國(guó)際辦事處，建立3個(gè)海外倉(cāng)

51、，國(guó)際物流業(yè)務(wù)輻射全球100多個(gè)國(guó)家…渝新歐、臨新歐、臨滿歐、多條國(guó)際貨運(yùn)線路相繼開通,國(guó)際化注意點(diǎn),要注重資源與戰(zhàn)略匹配。需要注重企業(yè)資源能力（業(yè)務(wù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)及相關(guān)核心能力）與戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的匹配性。建議以企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)為龍頭，結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，開發(fā)市場(chǎng)化程度高的物流產(chǎn)品和服務(wù)模式。要注重海外市場(chǎng)研究。研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，如當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)需求、消費(fèi)偏好、法律法規(guī)、利益集團(tuán)博弈、政府關(guān)系、區(qū)域文化與企業(yè)文化、宗教信仰等因素都是中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略

52、需要深入研究的基礎(chǔ)。只有通過(guò)市場(chǎng)研究，才能制定出適合的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略，才能設(shè)計(jì)出相應(yīng)的組織形式和經(jīng)營(yíng)模式。應(yīng)該重視驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展方式與能力的積累，選擇相應(yīng)的國(guó)際化商業(yè)模式。,,要注重產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新。物流企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向，集中客戶服務(wù)管理，以提要注重管理模式匹配高客戶服務(wù)水平。國(guó)際化的節(jié)奏需要物流企業(yè)進(jìn)行匹配相應(yīng)的管控模式、組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式。在國(guó)際化初期，海外分支機(jī)構(gòu)往往定位為區(qū)域化的銷售機(jī)構(gòu)；生產(chǎn)和研發(fā)往往按職

53、能集中管理，以確保最佳做法、標(biāo)準(zhǔn)的全球共享。隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的逐步成熟，區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心可以逐步過(guò)渡到區(qū)域利潤(rùn)中心的模式，以此實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)。,物流國(guó)際化途徑,并購(gòu)。很多企業(yè)都采用了先合資再并購(gòu)的方式。通過(guò)合資，物流企業(yè)可以在市場(chǎng)進(jìn)入、與政府關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系等方面能迅速打開局面，而本土企業(yè)通過(guò)與跨國(guó)企業(yè)合資，也獲得了企業(yè)發(fā)展急需的技術(shù)、管理理念和專業(yè)人才等。通過(guò)獨(dú)資，則可加強(qiáng)對(duì)所投資企業(yè)的控制，獨(dú)占企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的效益。泛亞班拿、U

54、PS、FedEx等企業(yè)均采用了這種形式。泛亞班拿在開展韓國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)，首先選擇韓國(guó)最大的貨運(yùn)代理公司IAF作為合作者，與之合作十五年之后，于2004年將其收購(gòu)而成為韓國(guó)最大的貨代公司，占領(lǐng)韓國(guó)貨代絕大部分市場(chǎng)份額。UPS于2000年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，首先與中外運(yùn)合資開展快遞業(yè)務(wù)，在中國(guó)物流市場(chǎng)對(duì)外資企業(yè)完全放開后，UPS收購(gòu)了合資公司中外運(yùn)股份。,討論題,功能性物流向一體化物流轉(zhuǎn)型的方式方法實(shí)現(xiàn)物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)行多元化或者