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1、企業(yè)年終錯(cuò)誤教訓(xùn)檢討報(bào)告參考范文企業(yè)年終錯(cuò)誤教訓(xùn)檢討報(bào)告參考范文大多數(shù)企業(yè)的年度總結(jié)報(bào)告,是一年來(lái)企業(yè)成就和業(yè)績(jī)的匯總,其目的多半是為了論功行賞幾乎沒(méi)有企業(yè)會(huì)將一年來(lái)工作上的失敗錯(cuò)誤教訓(xùn),作為年度工作總結(jié)報(bào)告的主題。中國(guó)傳統(tǒng)文化向來(lái)偏好于年終算帳、論功行賞的喜慶氣氛,過(guò)去的一切失敗、錯(cuò)誤和不愉快,都在辭舊迎新中劃為了一個(gè)句號(hào)。事實(shí)上,企業(yè)可能由此錯(cuò)過(guò)了一個(gè)最有力的檢討自己的機(jī)會(huì)。危機(jī)感不是用“嘴”承擔(dān)起來(lái)的危機(jī)意識(shí)對(duì)于今天面臨如此激烈競(jìng)
2、爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō),其重要性是不言而喻的但危機(jī)感不是用嘴承擔(dān)起來(lái)的企業(yè)不需要天天掛在嘴邊的口號(hào),而是需要用行動(dòng)來(lái)證實(shí)企業(yè)危機(jī)的存在。習(xí)慣于滿足以往成就的管理者,不會(huì)被危機(jī)感的道德教育所感動(dòng)、而是會(huì)震驚于已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)。在美國(guó)一個(gè)大公司里,憤怒的采購(gòu)經(jīng)理采取了一個(gè)戲劇性的舉動(dòng):他在董事會(huì)的會(huì)議桌上,擺放了424種企業(yè)為員工采購(gòu)的手套,一些相同的手套來(lái)自不同的供應(yīng)商,價(jià)格差距之大從幾元到十幾元不等,看到手套的企業(yè)高層首先是感到震驚,接下來(lái)是啞口無(wú)
3、言。在這位采購(gòu)經(jīng)理看來(lái),在未來(lái)的五年時(shí)間里,企業(yè)可以把成本降低10億美元,而不是區(qū)區(qū)的2%,這就是美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)變革大師科特在《變革之心》中帶給我們的故事。顯然,披露企業(yè)危機(jī)的“行動(dòng)性”力量被忽視了,至少是發(fā)現(xiàn)企業(yè)里潛伏的危機(jī)需要“向后看”企業(yè)的危機(jī)不僅僅來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,更多的是來(lái)自于不確定性的“未來(lái)”,由此,企業(yè)常常得出這樣錯(cuò)誤的結(jié)論:試圖準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和把握未來(lái),由此消除企業(yè)潛在的危機(jī)。一種習(xí)慣性的管理錯(cuò)誤是:傳統(tǒng)企業(yè)管理理論總是認(rèn)為未來(lái)不但可
4、以預(yù)測(cè)、而且必須預(yù)測(cè),于是,各種各樣預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的方法和模式,就忙不迭的紛紛出籠了。事實(shí)上,自半個(gè)多世紀(jì)前誕生的戰(zhàn)略與決策理論,無(wú)論是戰(zhàn)略與決策的設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、能力學(xué)派、資源學(xué)派等等學(xué)派,還是用于戰(zhàn)略與決策的產(chǎn)業(yè)分析模型、SWOT分析法、價(jià)值鏈模型、基準(zhǔn)化分析法等等方法與模式,總是圍繞著試圖消除“未來(lái)”不確定性和危險(xiǎn)性來(lái)進(jìn)行,它的前提是:未來(lái)的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性,對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是有害的。這顯然是不可思議的結(jié)論,因?yàn)椤拔磥?lái)”的不確定
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