企業(yè)績效管理中的問題與對策

1、企業(yè)績效管理中的問題與對策企業(yè)績效管理中的問題與對策隨著我國計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐步完善，更多中國企業(yè)將目光投向自身的經(jīng)營績效，企業(yè)績效管理在企業(yè)深化改革實踐中占有了一席之地，并得到廣泛重視和應(yīng)用。企業(yè)通過推行績效管理改革，對自身業(yè)務(wù)進行全面再造，從這個角度來說績效管理的推行更像是一場企業(yè)自身演進的一場革命。在企業(yè)文化層面上，績效問題成為企業(yè)上上下下關(guān)心的一件大事，通過討論、培訓(xùn)、設(shè)計實

2、施績效管理體系，使得每一個員工重新認識企業(yè)，本身也是一次企業(yè)文化的再造?？冃Ч芾淼囊豁椫匾蝿?wù)就是建立評價標準及選取指標建立指標體系。但是由于企業(yè)績效評價是評價主體對企業(yè)經(jīng)營狀況做出的一種判斷，因此，不同類型的企業(yè)，評價的具體內(nèi)容和方法在不同時期有著動態(tài)的變化，從而加大了績效管理的目標和管理體系的設(shè)計的難度。其次，一個組織在實踐企業(yè)績效管理的過程中，由于評價目的、評價對象各不相同，因此沒有標準的評價模式，必須通過構(gòu)建適應(yīng)市場經(jīng)濟的、科學(xué)

3、的績效評價模式和方法，以實現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新。本文將就績效管理改革中的幾個方面進行闡述。效評估體系。責(zé)任中心包括：成本控制中心、利潤中心、投資中心。（1）投資中心，是把有相對獨立經(jīng)營權(quán)的單位或部門分離出來，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)包括：指定產(chǎn)品價格、生產(chǎn)量、產(chǎn)品生產(chǎn)性投資和生產(chǎn)方法、人員工作調(diào)度等。投資中心的經(jīng)理可以控制除分攤公司管理費用外的全部成本和收入。（2）利潤中心，是公司的主營業(yè)務(wù)的單位和部門。利潤中心的任務(wù)是盡量多的獲得收入，并控制

4、合理的費用支出。收入來源于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，在實踐中多采用以“銷售為龍頭”的提法，以銷售帶動生產(chǎn)。這個責(zé)任中心——銷售部門努力的程度決定了產(chǎn)品的銷量，生產(chǎn)部門根據(jù)銷量確定什么時間生產(chǎn)、生產(chǎn)多少。同時，產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售部門還要嚴格控制生產(chǎn)成本和銷售費用，保證一定的利潤水平。（3）成本控制中心，主要是后勤保障部門。參考企業(yè)的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，核定標準成本量，進行成本與產(chǎn)銷量變化的敏感性分析，單位耗用量的價格因素一般不做考慮，原因是價格因素取決于市

5、場是不可控因素。通過確立責(zé)任中心，進一步明晰部門職能與崗位職責(zé)，使得每一個員工認識到自己在企業(yè)整體績效中的地位和作用，促進了全員績效考核的推行。二、企業(yè)績效評價管理與員工報酬掛鉤的實踐操作績效評價管理是企業(yè)管理的階段性核心，是一種全方位、全過程的動態(tài)管理。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，我國的許多企業(yè)實施績效評價的目的：一是如何增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；二是如何設(shè)計和兌現(xiàn)員工的報酬，提高員工工作熱情，增強企業(yè)凝聚力。因此，企業(yè)績效評價管理