采購(gòu)業(yè)務(wù)控制與全面管理

1、2024年3月31日,采購(gòu)業(yè)務(wù)控制與全面管理,Copyright © 2011 by 馬曉峰Changing is the way of un-change,,目 錄,第一部分：采購(gòu)成本分析1、采購(gòu)的全面認(rèn)識(shí)２、采購(gòu)價(jià)格分析第二部分：全球采購(gòu)與供應(yīng)商管理1、全球采購(gòu)管理2、關(guān)系定位于關(guān)系維護(hù)----SWOT分析3、核心----供應(yīng)商績(jī)效管理4、采購(gòu)舞弊的發(fā)現(xiàn)以及形式5、采購(gòu)舞弊和腐敗的防治第三部分：

2、優(yōu)勢(shì)談判與合同管理1、優(yōu)勢(shì)談判2、合同管理,1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí),成本不等于單價(jià),成本的若干個(gè)組成部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商(或單一、或壟斷)降低成本不光是采購(gòu)部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購(gòu)部門的頭上考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核,第一部分：采購(gòu)成本分析,1.1 每個(gè)部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任,1、銷售----25%2、采購(gòu)----20%3、生產(chǎn)----10%4、技術(shù)----10%5、質(zhì)量----10%6、

3、財(cái)務(wù)----5%7、倉庫----5%總監(jiān)—5%公司---10%,,PricewaterhouseCoopers,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)成為采購(gòu)成本降低的障礙,1.2架構(gòu)的認(rèn)識(shí),3 計(jì)劃部門的困惑其實(shí)是來自整個(gè)公司的環(huán)境,1.3 KPI管理,購(gòu),采,sourcing,buyer,開發(fā)議價(jià)采購(gòu) 計(jì)劃參數(shù)(技術(shù)\質(zhì)量\工藝)評(píng)估審核供應(yīng)商,下單跟單數(shù)據(jù)提交檔案和票據(jù)管理 數(shù)據(jù)支持與協(xié)調(diào),1.4 采、購(gòu)分開,比質(zhì)比價(jià)

4、 ----模板很重要,引導(dǎo)供應(yīng)商認(rèn)真填寫,1.5.1 比價(jià)格,1.5.2 比交貨期及質(zhì)量,數(shù)據(jù)庫,1.5.3 結(jié)果評(píng)比,要量化,2、采購(gòu)價(jià)格分析,2.1 數(shù)據(jù)分析,2.2 電子信息平臺(tái),----成本分析的改善曲線馬爾斯通曲線,2.3 財(cái)務(wù)工具分析,----成本分析的改善曲線馬爾斯通曲線的應(yīng)用,2.4 與供應(yīng)商協(xié)商合理的MOQ,2.5 杜邦 財(cái)務(wù)工具分析,以此表明供應(yīng)商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長(zhǎng),第二部分：全球采購(gòu)與

5、供應(yīng)商管理,人緣,技術(shù)、專業(yè)的程度,數(shù)據(jù)能力,財(cái)務(wù),生產(chǎn),質(zhì)量,技術(shù),物流,庫存,全球采購(gòu)應(yīng)該注意的問題,這樣的需求系統(tǒng)集成極為復(fù)雜接口工作的復(fù)雜度體現(xiàn)在部門的目標(biāo)是本位主義應(yīng)該具備大局觀，放眼整個(gè)公司，甚至整個(gè)供應(yīng)鏈全球采購(gòu)，專業(yè)程度很重要,銷售,1、全球采購(gòu)管理,Communication and cooperation,鑒定是否真的需要國(guó)際采購(gòu)客戶是否同意國(guó)產(chǎn)化--關(guān)注我們自己國(guó)產(chǎn)化的進(jìn)程，每年應(yīng)有比例的進(jìn)行國(guó)產(chǎn)化,C

6、ommunication and cooperation,看國(guó)內(nèi)是否有代理商國(guó)際職業(yè)打工仔跟我們自己的區(qū)別----文化----法律----背景----宗教----職業(yè)素養(yǎng)----工作效率,Communication and cooperation,了解我們的開戶銀行都為國(guó)際采購(gòu)準(zhǔn)備了什么樣的產(chǎn)品我們的融資技術(shù)很技巧是否很嫻熟我們與各個(gè)關(guān)聯(lián)方面的人脈是否豐厚國(guó)內(nèi)內(nèi)部的各計(jì)劃是否與順從國(guó)際采購(gòu)的周期員工的國(guó)際采購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)

7、能否匹配,1.1 尋找合適供應(yīng)商的前提條件,首先明確我們需要什么樣的供應(yīng)商，并且這樣的目標(biāo)是暫時(shí)的還是永久的--高產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商--低價(jià)格或低價(jià)值的供應(yīng)商--資本雄厚，可以為我們墊資的供應(yīng)商--技術(shù)研發(fā)的合作伙伴--貿(mào)易代理代理商或采購(gòu)業(yè)務(wù)的承包合作伙伴--物流供應(yīng)商（或承擔(dān)庫存的供應(yīng)商）--柔性生產(chǎn)能力很強(qiáng)的供應(yīng)商（可支持有條件或無條件退貨的供應(yīng)商）--或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應(yīng)商,Communication a

8、nd cooperation,1.2 獲得信息的渠道,Communication and cooperation,1.3 國(guó)際采購(gòu)技巧,關(guān)稅尋找合適的代理商 合理避稅尋找合適的貨代公司、報(bào)關(guān)行尋找合適的目的港和泊位,Communication and cooperation,是否能夠買方聯(lián)盟代理（可共享利益）電子中介保稅區(qū)的的庫存,2024/3/31,31,2 定位-swot 分析,2024/3/31,32,根據(jù)不同的原

9、因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路--駐廠（in house）--彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足--解決物流的失誤--供應(yīng)商產(chǎn)能的問題--質(zhì)量瑕疵--備庫存或VMI (vendor management inventory),2.1 交期的管理（不同的供應(yīng)商應(yīng)有不同的管理方式）,2024/3/31,33,2.2 供應(yīng)商的質(zhì)量管理（不同的供應(yīng)商應(yīng)有不同的管理方式）SQE在公司的定位及職能表現(xiàn),圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE 應(yīng)

10、負(fù)起以下四點(diǎn)職責(zé)； （1）對(duì)供應(yīng)商例行品質(zhì)績(jī)效評(píng)估與稽核; （2）品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo); （3）New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP); （4）PPM 與SPC 數(shù)據(jù)沉淀注：什么是真正意義上的“駐廠”（in house）,2.3 采購(gòu)計(jì)劃,預(yù)測(cè)執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析： 去年同期的歷史數(shù)據(jù) 上個(gè)月實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù) 預(yù)測(cè)（此數(shù)據(jù)具有一定的強(qiáng)勢(shì)性，必須有銷售部門的主觀經(jīng)驗(yàn)得出）

11、 （此數(shù)據(jù)必須可以有若干個(gè)，但不能照顧高峰值，見下圖foto1） 緩沖數(shù)據(jù) 執(zhí)行數(shù)據(jù)（最后執(zhí)行數(shù)據(jù)）,計(jì)劃趕不上變化是因?yàn)槲覀冇?jì)劃還不到位，預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)到底從哪里來,3 評(píng)估—全面評(píng)估,2024/3/31,37,全面\深入評(píng)估,2024/3/31,38,2024/3/31,39,2024/3/31,40,2024/3/31,41,2024/3/31,42,2024/3/31,43,2024/3/31,44,2024

12、/3/31,45,TTT,對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以根據(jù)核心指標(biāo)評(píng)分卡來進(jìn)行,供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分卡,,每季度對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分根據(jù)打分結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)和數(shù)據(jù)更新A級(jí)供應(yīng)商：85 ~ 100分B級(jí)供應(yīng)商：70 ~ 84分C級(jí)供應(yīng)商：55 ~ 69分D級(jí)供應(yīng)商：42 ~ 54分應(yīng)取消的供應(yīng)商：<42分根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商評(píng)出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級(jí)、取消等處罰的原

13、因，以督促供應(yīng)商改善,評(píng)價(jià)制度,,成本,質(zhì)量,交貨,服務(wù),30,30,30,10,價(jià)格降低情況15= (本期價(jià)格 - 前期價(jià)格) / 前期價(jià)格 (>5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，<1%=0),質(zhì)量體系證書10(通過認(rèn)證=10，沒通過認(rèn)證=0產(chǎn)品質(zhì)量證書5(有=5， 無=0)交貨質(zhì)量15=無質(zhì)量問題的接收次數(shù)/總接收次數(shù) (90~100%

14、=15，<90%=0),準(zhǔn)時(shí)性15= 準(zhǔn)時(shí)交貨的批次/ 總交貨批次(100%=15， 90~99%=10， 80~89%=5， < 80%=0)交貨期偏差10=1-實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同交貨期總計(jì)(1=10，0.9-0.99=5，<0.9=0)庫存準(zhǔn)備5(是=5，否=0),對(duì)客戶投訴的反應(yīng)速度 2(快=2，慢=0)各種票據(jù)是否完備 2(是=2，否=0)物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的

15、完成情況 2(良好=2，一般=1，差=0)在審計(jì)、評(píng)估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā) 2(是=2，否=0),4 采購(gòu)舞弊的發(fā)現(xiàn)以及形式其實(shí)，只是部門的特殊性是個(gè)焦點(diǎn)而已，但工作很普通關(guān)注他的表現(xiàn)，越來越隱蔽，但危險(xiǎn)與日俱增關(guān)注心態(tài)，積極面對(duì)，積極引導(dǎo)，并且處理好各種關(guān)系方式已經(jīng)變臉：變更為各種名目：學(xué)習(xí)卡………..…….形式已改，但精神未變，僵而不死，有愈發(fā)青

16、春之勢(shì),5 采購(gòu)舞弊和腐敗的防治公司的審計(jì)流程或流程有漏洞（采購(gòu)崗位的職能），為何不及時(shí)彌補(bǔ)公司在選拔人才和使用人才方面的能力不夠（換崗能解決一切問題嗎）人員的考核-----是否有、是否堅(jiān)持在做、是否堅(jiān)持的徹底、是否有復(fù)核過……領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制與采購(gòu)腐敗監(jiān)督到位，出現(xiàn)腐敗，領(lǐng)導(dǎo)是有一定責(zé)任嗎,保證客戶或其他部門的滿意度,保證交期、質(zhì)量等,省錢、不停的降低成本,買方,供應(yīng)商,,,沒有籌碼,采購(gòu)單槍匹馬,,,強(qiáng)勢(shì)、單一等超級(jí)大牌供應(yīng)

17、商,自己的批量少，或者供應(yīng)商不care,1.1 我們的談判的誤區(qū)在那里,1、優(yōu)勢(shì)談判,第三部分：優(yōu)勢(shì)談判與合同管理,硬件與軟件 (condition),硬件 (team) -價(jià)格架構(gòu)（3個(gè)結(jié)構(gòu)） Structure of cost-質(zhì)量的瑕疵 Quality-交期的罪證 Delivery-劣質(zhì)的服務(wù)

18、 Services,1.2 談判的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)軟件，另一個(gè)是硬件，我們具備什么,軟件 (human) -IQ 智商 -EQ 情商-HQ 語言健康商數(shù) -AQ 逆商,1.3 團(tuán)隊(duì)的力量將是對(duì)談判和采購(gòu)其他業(yè)務(wù)最大的支持,,,合作供應(yīng)商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略,采購(gòu)業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動(dòng),采購(gòu)技術(shù),采購(gòu)組織,,,,,,

19、,,,,,,,,,,,,,企業(yè)主體流程,需求預(yù)測(cè),店鋪控制系統(tǒng),,倉儲(chǔ)管理系統(tǒng),,營(yíng)銷管理系統(tǒng),,,,,,,,制定供應(yīng)鏈策略,整合供應(yīng)鏈計(jì)劃,,,,,,,,,,,供應(yīng),生產(chǎn),分銷,零售,,,,客戶,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,供應(yīng)鏈策略,,物料采購(gòu),物流分銷管理,客戶定單管理,提供產(chǎn)品、服務(wù),1.4 報(bào)盤與詢盤REQUEST FOR PROPOSAL REQUEST FOR QUOTATION,1．詳細(xì) De

20、tail2．全面 All over 3. 有競(jìng)爭(zhēng)力 Competition,要求:明確自己的需求,要量化質(zhì)量 Quality成本 Cost交期 Delivery服務(wù) Services其他 Others,技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽 to be listen,1.5 談判技巧的運(yùn)用 skill of Negotiation,要求:記錄，盡可能的去做記錄 --利用工具--記錄關(guān)鍵點(diǎn)--別打斷對(duì)方--

21、記錄的同時(shí),找出供應(yīng)商的軟肋--在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行提醒或反擊,技巧二：以退為進(jìn) Retreat in order to advance,要求: --提前設(shè)置障礙--每個(gè)障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時(shí)候拋出障礙,對(duì)方認(rèn)為虛假--取消障礙時(shí)要以退為進(jìn)--明確我們需要換取什么,技巧三：讓誰先報(bào)價(jià)Who is first quote?,分析: use tools :swot analyses正確運(yùn)用SWOT進(jìn)行判

22、斷,讓對(duì)方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。,Role play談判強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用--每個(gè)議題都有專業(yè)人員回答,不可能每次都是采購(gòu)在談----職業(yè)人員----信息傳遞員(旁敲側(cè)擊) ----記錄,技巧四：角色扮演 role-play,1.6 執(zhí)行與反饋,微笑自信把談判的會(huì)議記錄給供應(yīng)商簽字,作為MEMO存檔,2024/3/31,59,1+1+1合同的基本模式,2 與供應(yīng)商協(xié)同與提升及合同的制定,2024/3/31,60,20

23、24/3/31,61,2024/3/31,62,2024/3/31,63,,,2024/3/31,64,合同的格式并不重要重要的是內(nèi)前期的準(zhǔn)備 我們需要詳細(xì)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)作為條件或籌碼我們需要成熟和完善的平臺(tái)作為載體我們需要過硬的數(shù)據(jù)分析體系---這個(gè)才是一個(gè)超強(qiáng)邏輯及可執(zhí)行合同應(yīng)該必備的東東,合同要保持精煉，而不是冗長(zhǎng)合同要保持plug and play合同專人負(fù)責(zé)（此人要專業(yè)）合同要經(jīng)?？偨Y(jié)，發(fā)現(xiàn)其紕漏請(qǐng)專業(yè)人士座談