如何做好年度薪酬預(yù)算有效利用成本

1、如何做好年度薪酬預(yù)算有效利用成本,目 錄,第一部分 什么是薪酬預(yù)算第二部分 薪酬預(yù)算的基石,薪酬預(yù)算的特征,,,,薪酬預(yù)算的人力資源管理特征,薪酬預(yù)算是一項較為復(fù)雜的工程，它通過成本—收益分析控制企業(yè)成本支出，同時為企業(yè)評估提供基礎(chǔ)。薪酬預(yù)算的難點不在于預(yù)算的編制，而在于預(yù)算所反映出的組織結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計的難度。薪酬預(yù)算影響著組織權(quán)力的分配，是人力資源部門與財務(wù)部門、運營部門功能的結(jié)合。薪酬預(yù)算作為一種溝通工具，提供了調(diào)和組

2、織內(nèi)部部門沖突的手段。,4,薪酬預(yù)算至少包括兩個年度：當(dāng)前財務(wù)年度和下一財務(wù)年度。如果企業(yè)試圖預(yù)算第三年或更長時間的薪酬預(yù)算，那么企業(yè)必須意識到，這樣的薪酬預(yù)算應(yīng)該富有彈性，最好擁有能夠預(yù)測重大變化的早期預(yù)警系統(tǒng)。,薪酬預(yù)算的周期,5,薪酬預(yù)算的重點是整體基礎(chǔ)薪酬，雖然它也包括績效和晉升方面的信息，但是預(yù)算關(guān)注的重點是薪酬的整體而不是局部。在一些公司，薪酬預(yù)算報告傾向于將重點放在監(jiān)督和控制績效增長方面，這種做法有很大的局限性。例如，在

3、高流動導(dǎo)致高薪員工的企業(yè)以及高速增長的企業(yè)，新雇傭員工人數(shù)和晉升的增長，可能比績效增長帶來的薪酬費用增長效果更為明顯。因此，在進行薪酬預(yù)算時，應(yīng)該在警惕績效和晉升的同時，重點關(guān)注薪酬費用的整體狀況。,薪酬預(yù)算編制的重點,6,自下而上法,薪酬預(yù)算編制的方法,自上而下法,7,自下而上法是首先由管理者預(yù)測下屬每一個員工下一年度的薪酬水平，然后將這些個體數(shù)據(jù)進行匯總，得到整個企業(yè)薪酬預(yù)算的一種方法。,自下而上的薪酬預(yù)算,8,薪酬預(yù)算報告,,自下

4、而上的薪酬預(yù)算,9,首先對公司的總體業(yè)績指標(biāo)作出預(yù)測，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個部門的管理者，由管理者負責(zé)進一步分配到具體的員工身上。自上而下的復(fù)雜程度與組織結(jié)構(gòu)的繁簡程度成正比。,自上而下的薪酬預(yù)算,10,薪酬總額的確定薪酬比率對算法：根據(jù)薪酬比率推算合理的薪酬費用總額；勞動分配率推算法：確定凈資產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率；人工成本比重基準(zhǔn)法：人工成本比重為基準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)總成本，推算出合

5、理的企業(yè)人工成本總額。由于各行業(yè)的要素密集程度不同，可分為資本密集型、技術(shù)密集型、勞動密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標(biāo)可能差異很大。,自上而下的薪酬預(yù)算,11,薪酬增值幅度的確定平均及最大/最小原則。即指規(guī)定平均加薪水平，比如平均7%的加薪，同時規(guī)定最低和最高增長幅度。勞動分配率推算法：確定凈資產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率；績效－回報原則。這種形式的加薪辦法是將績效與加薪相聯(lián)系起來，應(yīng)當(dāng)與績效評價原則結(jié)合

6、使用；預(yù)算的分配。仔細考慮預(yù)算問題是非常重要的，預(yù)算限制了每個單元格業(yè)績工資增加的百分比。,自上而下的薪酬預(yù)算,大家都采用什么樣的薪酬編制方法？,12,兩種編制方法的比較,13,自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢互補，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來。企業(yè)高層進行總體財務(wù)預(yù)測，管理者參考總體財務(wù)預(yù)測預(yù)計薪酬變動幅度，為其下屬每一位員工編制薪酬預(yù)算。薪酬預(yù)算是一個反復(fù)的過程，在這一過程中，每一級管理者完成預(yù)算提議；然后由組織上

7、層逐級匯總，每一層級都應(yīng)在本級別目標(biāo)下，結(jié)合對其他部門的影響對下級的薪酬預(yù)算進行重新檢驗；最后，將統(tǒng)一的全年和部門預(yù)算分發(fā)給預(yù)算編制者，對改動的地方進行重點檢討，如有不同意見，仍然存在進行最后調(diào)整的機會。,薪酬預(yù)算的編制方法,目 錄,第一部分 什么是薪酬預(yù)算第二部分 薪酬預(yù)算的基石,15,職位管理,薪酬預(yù)算的基石,薪酬調(diào)整,16,將職位管理體系分為兩個階段組織職能梳理：人力資源戰(zhàn)略及組織架構(gòu)分析；部門職能分解，部門職

8、能梳理職位體系梳理階段：職位設(shè)置：定崗、定編、職位規(guī)范化（名稱、序列、行政等級）工作分析及職位說明書撰寫（關(guān)鍵職位）職位價值評估階段：,職位管理整體思路,17,職位管理整體思路——組織職能梳理,職位梳理——職位設(shè)置,明確各部門的職位設(shè)置,人力資源部經(jīng)理,績效管理主管,人事主管,,,制定薪酬福利政策，確立薪酬體系；制定高層激勵計劃；保險與福利管理；日常員工調(diào)資管理。,,,辦理人員任免、晉升、獎懲、調(diào)動、退休、辭退等相關(guān)手

9、續(xù)；協(xié)助組織企業(yè)文化建設(shè)活動；員工檔案管理；勞動合同管理。指導(dǎo)分公司人事管理工作。,,制定本部門總體目標(biāo)并督促實現(xiàn)； 制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略；建設(shè)人才資源庫； 組織制定高管人員的激勵政策和員工的績效管理與薪酬體系； 制定人才培養(yǎng)計劃，組織培訓(xùn)； 推動企業(yè)文化建設(shè)。,薪酬福利主管,招聘培訓(xùn)主管,制定招聘、培訓(xùn)制 度； 制定人員需求計劃 組織招聘活動，進 行人員甄選 ； 進行培訓(xùn)需求調(diào)查, 制定培訓(xùn)方案并

10、組 織實施。指導(dǎo)分公司的招聘培訓(xùn)工作。,起草考核管理制度,并負責(zé)修改實施；   組織并監(jiān)督各部門和分公司定期進行考核；整理和總結(jié)考核結(jié)果，接受考核投訴；根據(jù)考核結(jié)果提出獎懲意見。,,,完善職位說明書,在職位分析的基礎(chǔ)上，完善職位說明書，實現(xiàn)職位責(zé)權(quán)、任職資格等清晰、明確,職位梳理——職位精細化梳理,職位命名原則1、規(guī)范化原則：職位名稱即要符合行業(yè)慣例，又要有系統(tǒng)性，2、人性化原則：利用職位名稱

11、對員工達成一定的激勵性，符合人們的心理期望。3、明確化原則：職位名稱體現(xiàn)專業(yè)分工和管理層級 4、統(tǒng)一化原則：各部門間、下屬公司間同類職位統(tǒng)一命名,在明確企業(yè)職位設(shè)置基礎(chǔ)上對職位進行規(guī)范化、精細化管理，包括職位名稱規(guī)范統(tǒng)一、劃分職位序列、行政等級等,,,,,,,職位價值評估可以幫助我們識別核心職位，也是建立激勵體系內(nèi)部公平性和外部公平性的基礎(chǔ),職位梳理——職位評估,示例,全職位矩陣,職位梳理——職位評估,戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng),薪酬調(diào)整

12、——完整步驟,,基于企業(yè)目前整體薪酬水平定位分析，以及由企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而決定的薪酬策略，企業(yè)可判斷目前薪酬體系涉及薪酬項目、水平、定位是否與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配，從而為后續(xù)完善提供決策依據(jù),在此基礎(chǔ)上對企業(yè)的薪酬水平定位進行分析,薪酬水平分析,對薪酬結(jié)構(gòu)的對比分析,,通過薪酬結(jié)構(gòu)的對比分析,企業(yè)可以明確各薪酬口徑的分配方式是否與薪酬管理策略相一致；,A、企業(yè)的整體戰(zhàn)略決定了企業(yè)采用何種的人力資源策略，決定企業(yè)薪酬管理策略及其它用人策略；,薪

13、酬結(jié)構(gòu)分析,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——市場水平,建議觀察幾個點：1、線形——陡峭還是平緩。2、分位線間的間距——有沒有很明顯的某個分位值的間距明顯加大。3、變換薪酬口徑后有沒有線形上的變化。,可以很明顯的看出BS和GC口徑的線型幾乎沒有變化，這在其他行業(yè)來看并不常見，這與高科技行業(yè)合資、民營企業(yè)較多有很大關(guān)系。大家對于補貼的關(guān)注度并不是很高。但是我們發(fā)現(xiàn)為了體現(xiàn)公司對員工的安排，有50%的企業(yè)在2010年會針對研發(fā)

14、人員加大補貼額度。,從上述兩個口徑中我們可以看出，部分企業(yè)采用了認可員工能力、高固定的薪酬發(fā)放方式。行業(yè)對于補貼項目并不是非常重視。企業(yè)普遍十分注重28原則的運用。,可發(fā)現(xiàn)：1、在高科技行業(yè)中客戶服務(wù)部門明顯低于其他核心部門，者從一個層面上表現(xiàn)了國內(nèi)企業(yè)對于客服部門的忽視。我們分析世界500強的IT企業(yè)客服部門的薪酬在公司的整體定位明顯高于國內(nèi)企業(yè)。2、部門間崗位薪酬差異大，正現(xiàn)階段高科技企業(yè)的帶寬仍然拉得很大。但是在未來的3-5年

15、隨著行業(yè)發(fā)展這種高帶寬會逐漸縮小。,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——部門回歸水平,1、崗位任職資格2、不同崗位間的差別3、人崗匹配度,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——崗位薪酬福利水平分析,1、水平2、縱向相加不相等的科學(xué)性，提到如果相等運用數(shù)據(jù)時需要注意。3、空項的意義,通過行業(yè)薪酬報告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢——崗位薪酬福利水平分析,薪酬水平調(diào)整,根據(jù)A公司公司的人員狀況、招聘難度、發(fā)展需要等因素，將薪酬政策

16、線擴展為帶狀，確定各等級的工資范圍、重疊范圍，以及靜態(tài)薪酬和浮動薪酬的比例（或額度）,,確定各等級的工資范圍和重疊范圍,示例,2024年3月30日,31,薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整,2024年3月30日,32,,,,,,,,,,,,,,,技術(shù)序列,,職能序列,,業(yè)務(wù)序列,,,,基層職位,,中層職位,,高層職位,,,,,,業(yè)務(wù)貢獻導(dǎo)向,,,,根據(jù)工作特點，不同職位序列人員的績效工資占比也不同,績效工資,固定工資,績效工資,固定工資,績效工資,固定工資,

17、,低,高,占比,薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整,33,狹義薪酬,基本現(xiàn)金收入:保障性收入，吸引并保留員工補貼:平衡各崗位之間由工作所帶來的差異,及員工特性化需求變動現(xiàn)金收入:激勵員工工作、引導(dǎo)員工行為福利:關(guān)注員工，體現(xiàn)公司企業(yè)文化,職位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼,各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務(wù)培訓(xùn)宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假,在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時還需要確定員工薪酬構(gòu)成項目,示例,薪酬結(jié)