萬達(dá)廣場(chǎng)專題研究（總結(jié)）

1、萬達(dá)廣場(chǎng)［城市綜合體］專題研究（初稿）木一杰（2011年6月）,,,主要內(nèi)容,第一部分：發(fā)展概況萬達(dá)集團(tuán) 第二部分：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變 1.1、第一代產(chǎn)品：?jiǎn)误w店選址及分析 1.2、單體店的開發(fā)與營(yíng)銷模式 2.1、第二代產(chǎn)品：組合店選址及分析 2.2、組合

2、店的開發(fā)與營(yíng)銷模式 3.1、第三代產(chǎn)品：城市綜合體選址及分析 3.2、城市綜合體的開發(fā)與營(yíng)銷模式 附：萬達(dá)廣場(chǎng)三代產(chǎn)品轉(zhuǎn)變對(duì)比 第三部分：萬達(dá)第三代產(chǎn)品（城市綜合體）成功與不足分析,第一部分：萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展概況,1、總體概況大連萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，經(jīng)過23年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)

3、酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元。2008年萬達(dá)集團(tuán)納稅近14億元，被中國(guó)銀行和中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行兩家總行評(píng)為“A 類重點(diǎn)大客戶”， 全國(guó)只有不到 50 家各行業(yè)企業(yè)獲得這個(gè)待遇。并開創(chuàng)全國(guó)獨(dú)有的“訂單式商業(yè)地”產(chǎn)開發(fā)模式。從商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的規(guī)模、發(fā)展前景看，為國(guó)內(nèi)最大的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)歷了第一代到現(xiàn)在的第三代，總計(jì)在全國(guó)達(dá)到40多個(gè)，已開業(yè)19個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，在建12個(gè)，明確

4、的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備9個(gè)。已經(jīng)建成的持有的收租物業(yè)面積合計(jì)達(dá)300多萬平方米，其中建成商業(yè)面積為600萬平方米，建成五星級(jí)酒店面積為26萬平方米，寫字樓近20萬平方米。,萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展概況,2、開發(fā)項(xiàng)目方向與目標(biāo)主要分布在國(guó)內(nèi)沿海和東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的一、二線城市的核心地段，第一、二代產(chǎn)品均選擇省會(huì)或中心城市布局。第三代轉(zhuǎn)向城市副中心、城市開發(fā)區(qū)、CBD。2003年宏觀調(diào)控之前，萬達(dá)就已經(jīng)進(jìn)入到長(zhǎng)江三角和其他地區(qū)，同時(shí)萬達(dá)有意識(shí)的把發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了中

5、部和西部，如成都、重慶、武漢、南昌。從2008年、2009年以后，萬達(dá)對(duì)北京、上海等重點(diǎn)城市仍始終加大投資，同時(shí)對(duì)環(huán)渤海地區(qū)的市場(chǎng)也比較關(guān)注，可謂全國(guó)拓展。3、明確的產(chǎn)品定位中端定位：滿足中端群體的消費(fèi)需求。保證70%的受眾品牌商家：70%的品牌受到70%消費(fèi)者的喜愛?？焖?gòu)?fù)制：統(tǒng)一采用標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制。,第二部分：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,1.1、第一代產(chǎn)品：?jiǎn)误w店選址及分析 第一代的純商業(yè)產(chǎn)品選址在省會(huì)城市的

6、最核心區(qū)－黃金商圈。,分析原因如下：一、面積不大：均為單體結(jié)構(gòu)店，建面一般均在4.3－6萬m2。二、性質(zhì)相似于傳統(tǒng)的百貨公司店：業(yè)態(tài)功能單一，主要滿足消費(fèi)者購(gòu)物需求，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，所以只能選址在城市的核心區(qū)。三、營(yíng)銷模式采取租售結(jié) 合，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分離，無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃與管理，自持租賃物業(yè)價(jià)值不高，整體投資回報(bào)周期長(zhǎng)、回報(bào)4－5%率很低。,萬達(dá)第一代產(chǎn)品：?jiǎn)误w店例圖,萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,1.2、單

7、體店的開發(fā)與營(yíng)銷模式選址：核心商圈的黃金商業(yè)地段。業(yè)態(tài)：?jiǎn)误w商業(yè)樓，地下一層，地上四層；業(yè)態(tài)分層布局，地下是停車場(chǎng)，一樓是分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城。 規(guī)模：占地面積1.2-2萬平 ，建面5 萬平方米左右。商戶：萬達(dá)獨(dú)特的“訂單式商業(yè)” 為其吸引了國(guó)際知名的商業(yè)企業(yè)進(jìn)駐經(jīng)營(yíng)， 如沃爾瑪、美凱龍、百盛等，這些商戶對(duì)于萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的消費(fèi)人流的吸引起到了顯著的貢獻(xiàn)，也構(gòu)成了萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的核心優(yōu)勢(shì)。招商要

8、點(diǎn)：利用沃爾瑪作為商業(yè)號(hào)召力， 同時(shí)與時(shí)代華納等機(jī)構(gòu)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，投資于購(gòu)物中心，然后將黃金鋪位高價(jià)分零出售。 享受政策：作為國(guó)內(nèi)較為成熟的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商， 各地的政府都表現(xiàn)出極大的熱情，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來吸引萬達(dá)進(jìn)駐。 案例：長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、南昌、青島,第二部分：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,2.1、第二代產(chǎn)品：組合店選址及分析

9、 第二代的組合店產(chǎn)品選址與第一代基本沒有變化，同樣選擇在城市的最核心商圈。,分析原因如下：一、面積相對(duì)加大：均為組合店構(gòu)成，建面一般均在10－15萬m2。二、性質(zhì)相似于shopping mall：業(yè)態(tài)功能所增多，主要滿足消費(fèi)者以購(gòu)物為主的一站式需求，較具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同樣只能選址在城市的核心區(qū)。三、營(yíng)銷模式仍然采取租售結(jié)合，只是將銷售商鋪與自持商鋪產(chǎn)權(quán)扁平化分離，看似實(shí)現(xiàn)了各自的統(tǒng)一規(guī)劃與管理。然而，由于在相互獨(dú)立卻又沒有考

10、慮相互的人流共享，同樣導(dǎo)致自持租賃物業(yè)價(jià)值不高，整體投資回報(bào)周期長(zhǎng)、回報(bào)率5－6%很低。,萬達(dá)第二代產(chǎn)品：組合店例圖,萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,2.2、組合店的開發(fā)與營(yíng)銷模式選址：核心商圈的黃金商業(yè)地段。建筑、業(yè)態(tài)：?jiǎn)误w組合式。百貨、超市、建材、影院。 規(guī)模：占地面積5萬平左右，建筑面積10—15 萬平方米。經(jīng)營(yíng)方式：若干個(gè)沒有散售的購(gòu)物中心整體出售，溢價(jià)變現(xiàn)。 劣勢(shì)總結(jié)： 一、沒有室內(nèi)步行街，整個(gè)項(xiàng)目沒

11、有靈魂；店和店之間的聯(lián)系割裂，人流動(dòng)線設(shè)計(jì)不合理。 二、純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業(yè)態(tài)。 三、零售類比例偏大，占總經(jīng)營(yíng)面積 80％以上。 四、更加嚴(yán)重的問題是沒有考慮的南北方氣候的差異，室外或者商業(yè)街的設(shè)計(jì)沒有檔風(fēng)遮雨的設(shè)施， 導(dǎo)致冬季根本沒有人去逛街的可怕境地。

12、 案例：沈陽(yáng)、天津,萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,3.1、第三代產(chǎn)品：城市綜合體選址及分析 第三代產(chǎn)品－城市綜合體.其實(shí)是從2003年沈陽(yáng)太原街之后開始，總建筑面積基本在約30-100萬平方米間，石家莊達(dá)到190萬平方米。選址更多在城市副中心或新開發(fā)區(qū)的中心。 分析變化原因： 1 、中心城市的核心商圈萬達(dá)已基本布局

13、了，開始選擇次級(jí)商圈發(fā)展。 2 、城市核心商圈土地十分稀缺，競(jìng)爭(zhēng)激烈及高額的土地成本，而城市副中心及新 區(qū)土地成本較低。 3 、城市副中心及新區(qū)規(guī)劃起點(diǎn)高，城市配套好，適合營(yíng)造高品質(zhì)的項(xiàng)目。 4 、中國(guó)城市的一個(gè)重要特征是中高收入群體向副中心或新區(qū)轉(zhuǎn)移，從而為開發(fā)物業(yè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)較好的消費(fèi)基礎(chǔ)。 5 、城市副中心及新區(qū)的土地一般規(guī)模較大， 可以開發(fā)多種產(chǎn)品，降低開發(fā)險(xiǎn)。 6 、城市副中心及新區(qū)的開發(fā)項(xiàng)目投入

14、成本較低，升值潛力較大。 7 、在城市副中心及新區(qū)開發(fā)大型綜合體，可以獲得政府較好的政策優(yōu)惠。,萬達(dá)第三代產(chǎn)品－城市綜合體例圖,萬達(dá)第三代產(chǎn)品－城市綜合體例圖,萬達(dá)第三代產(chǎn)品－城市綜合體例圖,,萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式及演變,3.2、萬達(dá)城市綜合體的開發(fā)與營(yíng)銷模式選址：城市副中心、城市開發(fā)區(qū)、CBD。建筑與業(yè)態(tài)：大型城市綜合體，盒子+街區(qū)+高層，引入步行街。百貨、超市、 家電、美食、影院、星級(jí)酒店、高端寫字樓、高尚住宅、

15、SOHO。 規(guī)模：占地面積10-50萬平方米 ，建面30—100 萬平方米。（個(gè)別達(dá)到190萬平方米）經(jīng)營(yíng)方式：核心商業(yè)部分只租不售，但大型綜合體中的住宅與商業(yè)步行街、 寫字樓的銷售，有效解決了資金支持問題。真正實(shí)施了“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商 業(yè)經(jīng)營(yíng)”模式。 案例：北京、上海、寧波、成都、廣州,萬達(dá)廣場(chǎng)三代產(chǎn)品

16、轉(zhuǎn)變對(duì)比,第三部分：萬達(dá)第三代產(chǎn)（城市綜合體）成功與不足分析,根據(jù)本人曾經(jīng)在萬達(dá)的經(jīng)歷，以及對(duì)萬達(dá)8年來發(fā)展的觀察與跟蹤了解，總結(jié)出 萬達(dá)的成功經(jīng)驗(yàn)與存在的問題，其核心問題表現(xiàn)在以下方面： 一、十大成功要素 1、準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)選址與拓地能力； 6、高效的建設(shè)速度能力； 2、科學(xué)合理的功能規(guī)劃能力； 7、穩(wěn)定的現(xiàn)金流保障渠道；

17、 3、商業(yè)法則的科學(xué)設(shè)計(jì)能力； 8、良好的政府公共關(guān)系； 4、市場(chǎng)導(dǎo)向的租售策略； 9、專業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)； 5、訂單式的招商能力； 10、萬達(dá)良好的品牌效應(yīng)。,一、十大成功要素,1、準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)選址與拓地能力； 第一、二代主要選址省會(huì)城市的核心成熟商圈地段。第三代轉(zhuǎn)向城市副中心、城市開

18、發(fā)區(qū)、CBD。2、科學(xué)合理的功能規(guī)劃能力； 以購(gòu)物中心和商業(yè)街為核心規(guī)劃，輔助配套寫字樓、酒店、公寓住宅。并且根據(jù)不同的市場(chǎng)細(xì)分和需求，合理分配功能的占比。 一般規(guī)律為：商業(yè)：寫字樓：酒店：公寓＝40%：20%：5%：35%。3、商業(yè)法則的科學(xué)設(shè)計(jì)能力； 合理布局可銷售商鋪與購(gòu)物中心自持部分的相對(duì)獨(dú)立又緊密銜接的商業(yè)人流共享法則，特別是利用商業(yè)步行街把各個(gè)主力店有機(jī)的銜接與貫通。讓商業(yè)街真正起到了“靈魂的紐帶”作用

19、。 4、市場(chǎng)導(dǎo)向的租售策略； 采取商業(yè)部分20%銷售、寫字樓、公寓全部銷售。其中商業(yè)的購(gòu)物中心占比80%、酒店只租不售，通過自持經(jīng)營(yíng)保持長(zhǎng)期所有權(quán)。及商業(yè)采取20：80定律。已銷售商鋪的年回報(bào)率由原來的4－5%上升到現(xiàn)在的8－10%。,一、十大成功要素,5、訂單式的招商能力； 萬達(dá)集團(tuán)的核心開發(fā)模式是“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”，即與世界500強(qiáng)的零售商簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，通過與合作伙伴的共同開拓、技術(shù)對(duì)接、先租后建來開發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)加

20、快拓展與有效降低風(fēng)險(xiǎn)。該商業(yè)開發(fā)模式經(jīng)過10多年的發(fā)展，已成為典型的萬達(dá)模式，可以借鑒，但暫時(shí)難以簡(jiǎn)單復(fù)制或超越。6、高效的建設(shè)速度能力； 成功的標(biāo)準(zhǔn)化模式，實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制。萬達(dá)在全國(guó)開發(fā)建設(shè)的速度突飛猛進(jìn)。7、穩(wěn)定的現(xiàn)金流保障渠道； 具體體現(xiàn)在以下方面：資金來源：自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經(jīng)營(yíng)性物業(yè)中長(zhǎng)期抵押貸款等。在分期滾動(dòng)開發(fā)下，前期銷售收入對(duì)持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。,一、十大成功

21、要素,“以售養(yǎng)租”、“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營(yíng)”：通過項(xiàng)目的銷售部分的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的低租金以達(dá)到“穩(wěn)定開業(yè)”為核心目標(biāo)。以售養(yǎng)租的做法很多公司都有，萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)業(yè)鏈條比較完整，前端和后端能夠無縫銜接，并且形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約 20% 由萬達(dá)直接投資——“銷售利潤(rùn) + 內(nèi)部資金調(diào)配”；商業(yè)地產(chǎn)約 60% 投資向項(xiàng)目當(dāng)?shù)劂y行貸款；另 20% 左右由主力店企業(yè)自己投資——如沃爾瑪，前臺(tái)、后臺(tái)、

22、配供系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)等均由企業(yè)自行設(shè)計(jì)投資。銀行資金：從萬達(dá)的開發(fā)項(xiàng)目分析，貸款類型包括：土地抵押貸款、開發(fā)貸款、資產(chǎn)抵押貸款、資金貸款、租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。萬達(dá)集團(tuán)與國(guó)內(nèi)銀行保持良好、深度的合作關(guān)系。央行金融管理部門金融司把萬達(dá)列為了全國(guó)房地產(chǎn)金融改革試點(diǎn)企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。萬達(dá)已經(jīng)分別與中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了“總對(duì)總授信” 的協(xié)議。所謂“總對(duì)總授信”，就是指由商業(yè)銀行總行與企業(yè)

23、簽訂授信協(xié)議，在協(xié)議簽署后，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級(jí)審批程序。,一、十大成功要素,國(guó)內(nèi)私募：與麥格理在 2005 年完成的 9 項(xiàng)商業(yè)物業(yè)的 24% 股權(quán)轉(zhuǎn)讓，涉及資金高達(dá)32 億元。配合 A 股上市進(jìn)程，與建銀國(guó)際已完成的股權(quán)私募，具體金額不詳（有調(diào)研信息為 10 億元左右），未來萬達(dá)為配合上市進(jìn)程，仍將增加戰(zhàn)略投資者。海外融資渠道 ：在證券市場(chǎng)融資渠道和境外融資渠道上，萬達(dá)的探索目前仍未取

24、得實(shí)質(zhì)性突破。2006 年籌備的香港 REITs ，最終失利。同時(shí)，2006 年與麥格理合作成功發(fā)行 CMBS ，雖然未對(duì)萬達(dá)提供現(xiàn)實(shí)的資金支持，但萬達(dá)部分資產(chǎn)完成了“離岸資產(chǎn)包” 的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為未來的融資提供了可能。 銷售回款對(duì)現(xiàn)金流的支撐 ：對(duì)城市綜合體的銷售回款部分，萬達(dá)內(nèi)部給予“生命線” 的定位，提升到“長(zhǎng)發(fā)展戰(zhàn)略支持” 的高度。對(duì)銷售回款的重視，不僅僅關(guān)乎現(xiàn)金流問題，時(shí)也關(guān)系萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的投資回報(bào)率，是目前萬達(dá)商業(yè)

25、地產(chǎn)模式的核心構(gòu)之一。 信托融資：2009 年萬達(dá)嘗試信托融資，國(guó)內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12% 左右， 明顯高于萬達(dá)早前重點(diǎn)依賴的銀行資金成本。,一、十大成功要素,8、良好的政府公共關(guān)系； 董事長(zhǎng)王健林以及核心骨干團(tuán)隊(duì)擁有高素質(zhì)、高效率的公共能力，特別是走上層路線的水平發(fā)揮的淋漓盡致。9、專業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)； 萬達(dá)在人力資源戰(zhàn)略方面可謂廣納人才，同時(shí)也不斷的儲(chǔ)備與篩選人才。在商業(yè)管理上既有總部

26、的商管公司，又有各個(gè)地區(qū)商業(yè)廣場(chǎng)以總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的獨(dú)立公司，可謂雙管齊下。并且不斷總結(jié)與積累了一套標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一經(jīng)驗(yàn)管理模式。10、萬達(dá)良好的品牌效應(yīng)。 萬達(dá)憑借第一個(gè)大規(guī)模的開發(fā)經(jīng)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)公司，以及十幾年的成功與失敗的總結(jié)，不斷的維系企業(yè)品牌。目前，基本實(shí)現(xiàn)了中國(guó)排名第一的商業(yè)地產(chǎn)大鱷。,二、三大不足方面,1、商業(yè)規(guī)劃中檔次定位需要調(diào)整； 以沃爾瑪、萬千百貨、百安居、百盛、大食代、國(guó)美、蘇寧為主力店作

27、 為購(gòu)物中心主體，其消費(fèi)檔次基本屬于中檔次，因此已銷售鋪位商業(yè)街的檔次必須與之匹配。 2、各個(gè)功能組合規(guī)劃體量占比不能死搬硬套，需要遵循市場(chǎng)可接受程度； 商業(yè)體量需要針對(duì)不同地域情況進(jìn)行細(xì)分，滿足一定輻射范圍的消費(fèi)需求考慮商業(yè)體量大小，效應(yīng)最大化為最佳。 3、需要思考除萬千百貨以外，如何去發(fā)展與建立屬于自己的其他幾大主商家。,,可參考與借鑒核心內(nèi)容： 1、萬達(dá)第三代綜合體的目標(biāo)選址

28、范圍和方式值得借鑒和參考 2、項(xiàng)目的差異化規(guī)模定位和功能組合值得探討 3、各功能業(yè)態(tài)的配比可視為本案市場(chǎng)借鑒和參考依據(jù) 4、商業(yè)的租售模式及租售比值得參考和研究 5、各個(gè)業(yè)態(tài)在綜合體中的功能定位和影響作用可為本案所借鑒 6、代表性萬達(dá)廣場(chǎng)的建筑設(shè)計(jì)和規(guī)劃特點(diǎn)具有參考價(jià)值 7、萬達(dá)第三代綜合體的一系列標(biāo)準(zhǔn)化模式