50、騰訊、阿里hr案例分享全新人力資源管理模式

1、騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,總體而言，我們的HR信息化系統(tǒng)大概有七八十個(gè)，基本可以覆蓋HR所有的業(yè)務(wù)。這些系統(tǒng)會(huì)把HR的每個(gè)業(yè)務(wù)、流程都上升為產(chǎn)品來(lái)部署、打造。有可能一個(gè)流程就是一個(gè)系統(tǒng)，并且我們會(huì)不斷把它做到體驗(yàn)極致，使得信息化對(duì)業(yè)務(wù)的支撐盡量做到價(jià)值最大化。,騰訊HRIS總監(jiān)張東超先生于2016人力資源技術(shù)與服務(wù)大會(huì)上的演講,當(dāng)然，我今天并不是要跟大家分享騰訊的e-HR，而是想跟大家分享一下關(guān)于IT技術(shù)變革

2、HR業(yè)務(wù)模式的思考，這在我們內(nèi)部已有很多的實(shí)踐證明了。,首先分享一個(gè)概念：一般企業(yè)HR成長(zhǎng)體系都是從無(wú)到有，之后再想辦法讓HR體系對(duì)企業(yè)起到作用，而真正幫助業(yè)務(wù)成功的HR才是“很有用”的HR，這個(gè)階段的HR體系顯性影響力可能已經(jīng)很淡了，這時(shí)候HR幫助業(yè)務(wù)成功都是在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的進(jìn)行中，業(yè)務(wù)上可能并沒(méi)有感覺(jué)到HR的存在了。當(dāng)然，如果很多業(yè)務(wù)管理者對(duì)HR的思路很熟，HR的工具、模板用得也很熟，這時(shí)候他可能已經(jīng)很少需要HR的支持和幫助，就能把團(tuán)

3、隊(duì)做好，把業(yè)績(jī)做好。這種情況下，這就是個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)。HR對(duì)他的支持其實(shí)就變得不是必須的了，也沒(méi)必要非要強(qiáng)調(diào)HR的存在和價(jià)值。好比很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，即使沒(méi)有HR團(tuán)隊(duì)的幫助，也能做得很成功。騰訊這幾年也在倡導(dǎo)大公司的平臺(tái)，小公司的運(yùn)作模式，就是希望小團(tuán)隊(duì)能按照一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的方式去運(yùn)作，完全自由地去發(fā)揮，對(duì)這樣的團(tuán)隊(duì)我們的HR體系會(huì)有很大的靈活性。所以要做到“很有用”的話，HR不一定要凸顯自己的存在價(jià)值，“去HR”并不是真正的去掉，而是使HR的影

4、響力已經(jīng)融入在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之中了。,HR如何“很有用”,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,企業(yè)要把HR發(fā)揮到這種效果的話，有兩類做法。一類是傳統(tǒng)企業(yè)，能描述成功是什么，能推導(dǎo)出企業(yè)如何達(dá)成目標(biāo)，并且能估算為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源，包括人才資源，HR的工作就是幫助企業(yè)獲取人才資源。而第二類就是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的企業(yè)，說(shuō)不清楚企業(yè)目標(biāo)是什么，但是很清楚公司的經(jīng)營(yíng)理念是什么，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是什么，需要怎樣特質(zhì)的人才，然后這類企

5、業(yè)的HR就去獲得具備這種特質(zhì)的人才，開(kāi)展相應(yīng)的工作。不同的企業(yè)做法不一樣。第一類企業(yè)HR的很多工作是計(jì)劃性，規(guī)范化，按模式地做；但第二類企業(yè)HR有時(shí)候并不一定能夠很有序，有規(guī)劃地開(kāi)展工作，往往變化比規(guī)劃更大，下一步怎么發(fā)展，都是在探索過(guò)程中尋找方向。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,比如騰訊有一個(gè)帝企鵝模型，它是對(duì)所有領(lǐng)導(dǎo)及員工的要求。它的第一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，就是一切以用戶的價(jià)值為依歸，然后不惜一切去吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀的人

6、才，運(yùn)用人才去創(chuàng)造用戶的價(jià)值。但用戶的需求變化非?？?，為保持常勝不敗就需要激情、好學(xué)、開(kāi)放，內(nèi)部開(kāi)放和外部開(kāi)放都要具備。當(dāng)然還有一個(gè)最基本的底線要求，就是要正直。所以騰訊的人才模型能充分體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)理念，這種理念所有員工都要理解到位，都能夠做好。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,現(xiàn)在大家獲得HR工具的方法、手段、途徑非常多，對(duì)HR體系和操作經(jīng)驗(yàn)了解很快，所以現(xiàn)在HR知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不再匱乏，很多企業(yè)很容易建立較成熟

7、的HR體系。那么，未來(lái)HR還能怎么發(fā)展呢？我們也一直在探討這樣的話題。HR主要服務(wù)的對(duì)象，包括員工、基層管理者、中高層管理者，以前主要是通過(guò)HR業(yè)務(wù)人員對(duì)這些用戶提供服務(wù)。然而，隨著信息化系統(tǒng)的建設(shè)，為員工提供的服務(wù)逐漸依賴于IT系統(tǒng)，當(dāng)然有時(shí)候還需要一些面對(duì)面的HR交互，那么我們又成立了SDC，叫共享交互中心，還有HR IT人員，這類人群扮演了越來(lái)越重要的角色，也就是說(shuō)是由兩類人的結(jié)合和一類系統(tǒng)的結(jié)合共同為用戶提供服務(wù)。但是這幾年發(fā)現(xiàn)

8、，HR已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)離我們用戶了，因?yàn)橛脩舻淖灾?wù)已經(jīng)越來(lái)越多了，那么HR業(yè)務(wù)人員接下來(lái)到底怎么發(fā)展呢？,HR業(yè)務(wù)人員發(fā)展方向,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,我的觀點(diǎn)是，HR人員要向綜合能力方向發(fā)展。比如說(shuō)要朝產(chǎn)品經(jīng)理方向轉(zhuǎn)型，能策劃出HR領(lǐng)域的新產(chǎn)品；HR人員要有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力，將來(lái)會(huì)有很多的人才分析模型出現(xiàn)，要么來(lái)自HR，要么來(lái)自IT人員；另外，還需要IT思維，最好能夠理解IT系統(tǒng)背后的邏輯，知道IT

9、系統(tǒng)是怎樣為用戶提供服務(wù)的，規(guī)劃HR產(chǎn)品的時(shí)候才更靠譜，而且才能更容易把握用戶的訴求，因?yàn)橛脩舻腎T能力越來(lái)越強(qiáng)了。如果HR業(yè)務(wù)人員大部分都能成為這樣的復(fù)合型人才，那么企業(yè)的HR就會(huì)發(fā)生顛覆性的變化。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,,,,重新定義HR的思路,社交化,數(shù)字化,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,游戲化,,,,,分享化,個(gè)性化,平臺(tái)化,,,,,,游戲化,我們公司有很大一塊業(yè)務(wù)是

10、和游戲有關(guān)，所以很多部門的人都有游戲的基因，HR部門也不缺乏，我們每個(gè)HR部門都會(huì)在不同時(shí)期推出一些跟游戲有關(guān)的產(chǎn)品，讓員工覺(jué)得很有趣，很好玩，覺(jué)得HR跟以前不一樣了，不再是被動(dòng)服務(wù)的了，這是非常好的體驗(yàn)。比如去年我們做了一個(gè)和飛機(jī)相關(guān)的游戲，把HR的產(chǎn)品服務(wù)放進(jìn)去作為游戲元素出現(xiàn)，比如說(shuō)HR助手、8008熱線、HR門戶、HR自助領(lǐng)取機(jī)、健康加油站等在闖關(guān)的時(shí)候就會(huì)出來(lái)，闖關(guān)越多，能感受的HR產(chǎn)品也越多，每獲得一個(gè)HR產(chǎn)品包，就能獲得游

11、戲積分，這就是HR服務(wù)寶典的一個(gè)小游戲。這類的游戲與HR工作結(jié)合的做法非常普遍。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,社交化,利用社交化可以讓HR的工作和員工聯(lián)系更緊密?，F(xiàn)在社交化的途徑很多，我們公司內(nèi)也有好幾個(gè)社交化工具，例如RTX、BBS、樂(lè)問(wèn)、微信、QQ等。給大家一個(gè)建議，如果企業(yè)內(nèi)部有一套很好的社交化平臺(tái)，很多問(wèn)題就可以通過(guò)這樣的溝通渠道進(jìn)行有效的傳播，當(dāng)然“壞事”也會(huì)通過(guò)這樣的渠道傳播造成負(fù)面影響，但只

12、要做好引導(dǎo)，基本上這種負(fù)面的影響都會(huì)被消除，直至正面的氛圍越來(lái)越濃。比如我們的樂(lè)問(wèn)社交化平臺(tái)，所有人都可以匿名或?qū)嵜卦谏厦姘l(fā)布問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題都會(huì)形成紅方觀點(diǎn)和藍(lán)方觀點(diǎn)，通過(guò)員工互動(dòng)或PK就能實(shí)現(xiàn)員工互幫互助，很多問(wèn)題越P越清，有些HR問(wèn)題甚至都不需要HR再解釋溝通了。當(dāng)然，樂(lè)問(wèn)已經(jīng)不再是純HR領(lǐng)域的應(yīng)用了，所有的問(wèn)題都可以在上面進(jìn)行討論。所以社交化的思路在企業(yè)內(nèi)部可以充分利用。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,

13、,,數(shù)字化,第三，數(shù)字化可以讓HR變得更有智商。騰訊對(duì)員工行為動(dòng)態(tài)掌握得非常細(xì)致，當(dāng)然只有非保密的信息是可以被共享使用的。員工的個(gè)性化導(dǎo)致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落實(shí)的時(shí)候發(fā)生變數(shù)，但是如果掌握人的行為并對(duì)其進(jìn)行潛在分析，往往對(duì)評(píng)估HR政策、服務(wù)是否到位，員工對(duì)HR的認(rèn)同度如何是有很大幫助的。這要求企業(yè)的整個(gè)IT系統(tǒng)必須非常全面完善，要能采集到足夠多的行為數(shù)據(jù)。例如我們能分析內(nèi)部?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)是個(gè)什么樣的發(fā)展過(guò)程，提煉

14、出優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的標(biāo)簽是什么，他的技能模型是什么?？梢园堰@種標(biāo)桿人才推給所有產(chǎn)品經(jīng)理去學(xué)習(xí)。當(dāng)然，高績(jī)效員工行為的分析要有一個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，而不是測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)。很多測(cè)評(píng)軟件在沒(méi)有員工行為數(shù)據(jù)的情況下不得已根據(jù)選擇，但在有行為數(shù)據(jù)的情況下對(duì)人的判斷還是要盡量用自己的數(shù)據(jù)會(huì)更真實(shí)。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,平臺(tái)化,第四個(gè)是平臺(tái)化的思路，大平臺(tái)是生態(tài)鏈的平臺(tái)，小平臺(tái)可以是HR領(lǐng)域內(nèi)或某個(gè)部門內(nèi)的小平臺(tái)?？傊?，只要

15、這個(gè)平臺(tái)里面的要素能夠共生共建，能夠做到自我新陳代謝，那么就可以成為一個(gè)小生態(tài)。好的平臺(tái)都能讓員工做到自助、自主、自立。自助就是如果員工想詢問(wèn)HR問(wèn)題或?qū)で驢R的服務(wù)，用自助的平臺(tái)隨時(shí)隨地就可以完全做到；而自主就比如，騰訊的職業(yè)生涯規(guī)劃體系由HR建立之后，它的運(yùn)營(yíng)完全由員工自己組織。職業(yè)發(fā)展體系分技術(shù)通道、產(chǎn)品通道、銷售通道等多個(gè)通道，每個(gè)通道自己在部門內(nèi)尋找合適的人成為通道委員會(huì)成員，每半年向通道委員會(huì)證明可以晉級(jí)，然后通道委員會(huì)去進(jìn)

16、行評(píng)估，把評(píng)估的結(jié)果線上化。HR基本不參與整個(gè)過(guò)程，全是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門組建的通道去完成，已經(jīng)做到了完全讓員工自主去玩的境界，讓平臺(tái)有自己的生命力。而自立，比如我們從去年開(kāi)始成立的FT項(xiàng)目，可以允許內(nèi)部想創(chuàng)業(yè)的人申請(qǐng)成立FT團(tuán)隊(duì)，他們可以有自己獨(dú)立的管理體系，有獨(dú)立的運(yùn)作機(jī)制，像創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一樣去運(yùn)作。公司內(nèi)部鼓勵(lì)這樣做，因?yàn)橐?guī)模比較大了，一定會(huì)有各種團(tuán)隊(duì)存在，就應(yīng)該允許各種各樣的團(tuán)隊(duì)都能找到自己的生存空間，這就是平臺(tái)化探索的思路。,騰訊案例

17、分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,分享化,現(xiàn)在大家對(duì)分享很熱門，HR也可以分享，比如內(nèi)部的人才流動(dòng)。內(nèi)部人才是最了解自己企業(yè)的人，用好內(nèi)部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司內(nèi)部，人才活水項(xiàng)目做得非常好，可以在內(nèi)部做好充分的人才分享。當(dāng)然在過(guò)程中也遇到了很多顧慮，擔(dān)心會(huì)相互挖角，擔(dān)心都往好的部門流動(dòng)，做一些配套的機(jī)制，這樣的做法會(huì)越來(lái)越成熟。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,,,,個(gè)性化,還

18、有一個(gè)假設(shè)，就是以后為每個(gè)人建立一套獨(dú)特的系統(tǒng)，讓每個(gè)人的eHR系統(tǒng)都有獨(dú)特的模式，就像我們每個(gè)人手機(jī)里的APP、界面、電腦文檔管理等都和別人不一樣。每個(gè)個(gè)體的成長(zhǎng)階段，意志背景都是獨(dú)一無(wú)二的，有沒(méi)有可能根據(jù)個(gè)體需求定制相關(guān)的信息化系統(tǒng)呢？我們覺(jué)得是可能的，這里面有很多策略和技巧，有可能在底層不一定真正是多個(gè)系統(tǒng)，但是讓員工使用起來(lái)覺(jué)得這個(gè)系統(tǒng)就是獨(dú)屬于他的，是伴隨他在企業(yè)中一步步成長(zhǎng)起來(lái)的，和別人都不一樣。如果可以做到這點(diǎn)，個(gè)體的價(jià)值

19、和潛能的發(fā)揮就可以做到最大化。個(gè)性化思路是個(gè)方向。,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,騰訊案例分享,IT技術(shù)變革HR業(yè)務(wù)模式：重新定義HR,思路無(wú)窮無(wú)盡，總之，HR創(chuàng)新無(wú)處不在，這個(gè)時(shí)代希望大家能充分利用IT技術(shù)，甚至各種各樣的智能終端，去創(chuàng)新我們HR的玩法。大家有可能會(huì)懷疑創(chuàng)新的價(jià)值到底有多大，但事實(shí)上，只要員工覺(jué)得好，愿意參與其中，HR就已經(jīng)達(dá)到了應(yīng)有的價(jià)值和目的。HR最終應(yīng)該圍繞著企業(yè)的文化去經(jīng)營(yíng)，而不在于花很

20、多精力建流程建體系，讓我們一起去玩轉(zhuǎn)HR吧！,,,,大家都知道花名文化是阿里巴巴的文化特色之一，我們的創(chuàng)始人希望員工在企業(yè)里面，都能忘掉原本生活中的自己，以武俠精神重新塑造一段人生，一段經(jīng)歷。武俠精神在我們阿里巴巴很多地方都有體現(xiàn)，包括我們的價(jià)值觀六脈神劍等。,今天我將給大家分享阿里巴巴人力資源信息化產(chǎn)品eHR的創(chuàng)變之道，分為四個(gè)主題，第一是阿里巴巴信息化的演變歷程；第二是阿里人力資源管理的特色；第三重點(diǎn)來(lái)講產(chǎn)品方面的畫像；最后

21、是對(duì)未來(lái)三到五年阿里eHR發(fā)展方向的思考。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,阿里巴巴eHR&協(xié)同產(chǎn)品總監(jiān)彭傳軍先生于2016人力資源技術(shù)與服務(wù)大會(huì)上的演講,阿里巴巴人力信息化的歷程如同治學(xué)三境界一樣分三個(gè)階段。2005年我們采購(gòu)了國(guó)際知名某eHR專業(yè)產(chǎn)品，2006年完成上線進(jìn)入1.0時(shí)代，但在使用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品在員工體驗(yàn)、共享服務(wù)模式支持、響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速變化等的很多方面與阿里的需求存在差距，所以我們?cè)?012年開(kāi)

22、始自主地去做一些體現(xiàn)阿里巴巴文化特點(diǎn)模塊的研發(fā)，把主數(shù)據(jù)、績(jī)效、晉升管理等應(yīng)用從該產(chǎn)品里獨(dú)立出來(lái)，并實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，產(chǎn)品以用戶體驗(yàn)為中心，快速響應(yīng)組織與外部環(huán)境變化，堅(jiān)持移動(dòng)優(yōu)先并融入SNS理念讓全員隨時(shí)隨地參與人力資源管理，由此我們進(jìn)入2.0互聯(lián)網(wǎng)人力資源管理模式。,演變：三重境界,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,從2015年以來(lái)，隨著阿里集團(tuán)業(yè)務(wù)全球快速布局，以及越來(lái)越多投資公司納入阿里體系，阿里的eHR產(chǎn)品不僅僅要滿足集團(tuán)

23、的管理需求，同時(shí)要滿足不同國(guó)家本地合規(guī)、語(yǔ)言、文化差異；同時(shí)生態(tài)公司要保留自己獨(dú)特企業(yè)文化、人力資源體系、管理流程，要用一套軟件去適合這么多公司使用，不去做平臺(tái)化的改造會(huì)很難。所以我們從2015年開(kāi)始做3.0的思考和改造，稱之為互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)的模式。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,演變：三重境界,在介紹產(chǎn)品之前，先來(lái)看一下阿里巴巴HR的管理特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)就是阿里巴巴倡導(dǎo)的價(jià)值觀：六脈神劍，也是武俠風(fēng)范的價(jià)值觀，包括客戶第一

24、、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。第二阿里巴巴的四大組織能力：客戶、協(xié)同、執(zhí)行、創(chuàng)新。下一個(gè)是阿里的『管理九板斧』，阿里的管理團(tuán)隊(duì)分3層分別是頭部、腰部和腿部，頭部三板斧為定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人、腰部和腿部也有各自的三板斧。阿里是雙線管理，一條線就TL，一條是HRG，TL和HRG管理模式延伸了這么多年，這一兩年我們開(kāi)始做一些調(diào)整，強(qiáng)調(diào)賦予TL的簡(jiǎn)政放權(quán)與管理賦能。近幾年我們還提出向小前臺(tái)，大中臺(tái)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，在這

25、里面比如共享服務(wù)中心的模式，包括怎樣讓小前臺(tái)的業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。最后一個(gè)是員工激勵(lì)：我們強(qiáng)調(diào)為過(guò)程鼓掌，為結(jié)果埋單，就是說(shuō)沒(méi)有結(jié)果一切都是白費(fèi)。,創(chuàng)變：管理之道,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,阿里巴巴也是圍繞人力資源管理的3D模型去做的，我們HR業(yè)務(wù)按照四大職能來(lái)劃分。最上面是Staffing招聘模塊，左下角是C&B薪酬福利模塊，右下角是OD組織發(fā)展模塊，中間是OC組織文化模塊。下面的產(chǎn)品畫像介紹會(huì)按照這四大模塊來(lái)展

26、開(kāi)。以上是整個(gè)阿里巴巴的HR管理的幾大特點(diǎn)，eHR在這其中起到非常關(guān)鍵的作用。阿里的eHR產(chǎn)品既要支撐集團(tuán)4大戰(zhàn)略即農(nóng)村、全球化、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算還要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與投資公司之間的人力資源與服務(wù)共享、員工高效協(xié)作、企業(yè)文化融合、知識(shí)與技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的傳播。,創(chuàng)變：管理之道,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,產(chǎn)品畫像,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,我對(duì)阿里企業(yè)管理信息化的總體感受可以概括為“三無(wú)”：第一是無(wú)所不包，就是阿里的

27、整個(gè)信息化基本可以說(shuō)無(wú)孔不入，無(wú)所不包，比如“找?guī)衿鳌庇脦叻迤趩T工通過(guò)移動(dòng)應(yīng)用可以快速看到哪些坑位還有空閑。第二是移動(dòng)無(wú)界，基本上通過(guò)阿里內(nèi)外的移動(dòng)端，我們的管理者不再需要PC機(jī)，通過(guò)手機(jī)就可以搞定，比如阿里所有的審批流程能夠百分百地通過(guò)移動(dòng)端完成。第三是無(wú)師自通，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)公司要快速響應(yīng)客戶需求與變化，非常關(guān)注用戶體驗(yàn)，我們不可能像過(guò)去那樣用戶在使用產(chǎn)品之前先做培訓(xùn)，我們對(duì)產(chǎn)品的要求必須是零培訓(xùn)的，要能做到讓用戶無(wú)師自

28、通，拿過(guò)來(lái)就用。,,,,,,,,,,整個(gè)產(chǎn)品畫像可以分這樣幾個(gè)部分：,最后介紹我們阿里味的人和事，看阿里的人和事是怎樣體現(xiàn)出阿里的味道的。,第二個(gè)是學(xué)習(xí),第三是薪酬,第一個(gè)是招聘,,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,第四個(gè)是E表人財(cái),,,,,,,為TL管理賦能，大幅提升招聘效率,以前做招聘，大部分的招聘工作由HR去完成，找不到人是HR的問(wèn)題，比如TL自己不會(huì)去找簡(jiǎn)歷，面試安排也由HR先提前安排好，而在阿里『招聘是TL的事』，我們

29、轉(zhuǎn)變就是TL需要自主地去完成招聘相關(guān)的事情，否則配多少個(gè)HRG都是不夠用的?；谶@樣的管理理念，我們?yōu)橹鞴芴峁┝嘶谝苿?dòng)端的『一站式招聘工作臺(tái)』，從職位發(fā)布、到簡(jiǎn)歷職能推薦、簡(jiǎn)歷評(píng)估、面試及反饋、Offer審批等都可在移動(dòng)端完成，特別是簡(jiǎn)歷智能推薦對(duì)TL幫助非常大，系統(tǒng)第一步通過(guò)所有渠道簡(jiǎn)歷自動(dòng)收集，第二步是自動(dòng)劣汰掉不合規(guī)的簡(jiǎn)歷，第三個(gè)層面是通過(guò)能力、潛力、意愿、職位等四個(gè)維度綜合得分從高到低為TL自動(dòng)推薦最優(yōu)秀的人才，從而實(shí)現(xiàn)為TL

30、管理賦能，大幅度提高招聘效率。,招聘,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,招聘,招聘,,,,學(xué)習(xí),體系化建設(shè)、隨時(shí)隨地,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,再說(shuō)阿里人的學(xué)習(xí)，我們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)有很多經(jīng)久不衰的培訓(xùn)體系和課程，阿里培訓(xùn)體系從員工任職周期、層級(jí)、雙元發(fā)展通道、業(yè)務(wù)方向等多緯度構(gòu)建，比如阿里的“百阿”，凡事新入職員工不管是多大的腕，來(lái)到阿里的半年之內(nèi)必須要參加“百阿”，還有“百湖”、“淘寶大學(xué)”、對(duì)外的“湖畔大學(xué)”、針

31、對(duì)“組織部”頭部高管針對(duì)性一些培訓(xùn)，馬總這邊有“馬老師大講堂”，定期給全員一些分享。在阿里學(xué)習(xí)的網(wǎng)站里面有各種各樣學(xué)習(xí)品牌館，所有的課程都能通過(guò)移動(dòng)端學(xué)習(xí)。另外阿里學(xué)習(xí)更多強(qiáng)調(diào)自下而上，很多同學(xué)在ATA建立很多學(xué)習(xí)圈子，比如前端、JAVA、產(chǎn)品、營(yíng)運(yùn)等等，很多阿里技術(shù)大拿在圈子中吸引了粉絲頻繁互動(dòng)和PK，只有這樣阿里的知識(shí)才是鮮活的，才富有生命力。,,,,薪酬核算系統(tǒng),我們薪資系統(tǒng)第一個(gè)特點(diǎn)是極致精細(xì)化，比如上個(gè)月漲工資了，這時(shí)候來(lái)了一

32、張兩個(gè)月前的請(qǐng)假單，系統(tǒng)能夠追溯回去，分別調(diào)前、調(diào)后的基本工資重新計(jì)算并累計(jì)到當(dāng)月自動(dòng)實(shí)現(xiàn)多扣少補(bǔ)，從而精細(xì)化的管理。另外一個(gè)特點(diǎn)是easy，就是要各方面都有非常好的體驗(yàn)。還有非常重要的就是加密，所有的字段進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)都要加密，出數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)候解密，所有的字段都在內(nèi)存里面進(jìn)行計(jì)算，從而避免后臺(tái)IT人員接觸到非加密數(shù)據(jù)。此外還實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化支持，不僅實(shí)現(xiàn)薪酬計(jì)算，還能實(shí)現(xiàn)社保，股權(quán)計(jì)稅等業(yè)務(wù)計(jì)算。最后還有生態(tài)化的特點(diǎn)，不僅實(shí)現(xiàn)集團(tuán)薪資計(jì)算

33、還滿足阿里投資公司的差異化的并且是基于云端的薪資計(jì)算。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,比如產(chǎn)品在滿足阿里組織和員工快速變化情況下實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品創(chuàng)新，本期要計(jì)算多少人，上期有多少人要計(jì)算，本月入職多少人，離職多少人，轉(zhuǎn)崗多少人，界面上都一目了然，非常清晰，產(chǎn)品做到永不漏1人也不多發(fā)1人。當(dāng)上期薪酬發(fā)生變化，同時(shí)某員工補(bǔ)提過(guò)去的請(qǐng)假單，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行追溯，通過(guò)看板為薪資專員全景呈現(xiàn)每月每個(gè)項(xiàng)目

34、的追溯明細(xì)，快速驗(yàn)證系統(tǒng)計(jì)算邏輯。,分段也是精細(xì)化管理的另外一個(gè)維度，比如員工上半月在A崗位，下半月在B崗位，薪水月中有變化，再比如月匯總從杭州調(diào)到北京出差，差旅補(bǔ)助根據(jù)工作地也都會(huì)按照段來(lái)進(jìn)行。,,,,,,,,,,E表人財(cái),一站式人才管理，這個(gè)概念是業(yè)內(nèi)HR管理的首創(chuàng)。E表人財(cái)?shù)囊馑际?，人和?cái)在一個(gè)系統(tǒng)里面把所有事情一次性做掉，在沒(méi)有“E表人財(cái)”之前，從績(jī)效員工自評(píng)開(kāi)始到邀評(píng)、主管評(píng)估、人力盤點(diǎn)、年獎(jiǎng)、調(diào)薪、股權(quán)分配、員工晉升、招聘計(jì)

35、劃，業(yè)務(wù)部門和HR要花費(fèi)6個(gè)月時(shí)間，現(xiàn)在有了這樣的產(chǎn)品，這些都變成了一次性搞掉，就能一個(gè)半月時(shí)間全部結(jié)束，其中還包括半個(gè)月時(shí)間給大佬們審批、review，調(diào)整，所以實(shí)際時(shí)間還不到一個(gè)月。這個(gè)變化對(duì)我們整個(gè)人力資源的理念、業(yè)務(wù)的理念、技術(shù)理念是非常大的挑戰(zhàn)。我們E表人財(cái)項(xiàng)目整合了有11個(gè)系統(tǒng)之多，業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和系統(tǒng)復(fù)雜度前所未有。所以我們自豪地講，E表人財(cái)堪比天貓雙11，它是我們阿里人力資源的年度盛典，是對(duì)我們內(nèi)部人力資源系統(tǒng)的年度大考。,從

36、產(chǎn)品上看，“年度回顧”里面可以看到員工全年做了哪些事情，周邊同學(xué)有沒(méi)有日常給你評(píng)分?！澳甓瓤偨Y(jié)”里面包括業(yè)績(jī)+價(jià)值觀，包括能力的盤點(diǎn)和發(fā)展的規(guī)劃。另外，薪酬激勵(lì)分配，涉及到調(diào)薪、年終獎(jiǎng)、股權(quán)，阿里的股權(quán)有很多種類型。最后通過(guò)嵌入調(diào)薪環(huán)節(jié)的BI分析，讓各級(jí)管理者主動(dòng)事前管理好薪酬分配的合理性、差異性、激勵(lì)性，比如股權(quán)、調(diào)薪是否更多分配給雙高人才，而不是吃大鍋飯，從而做到對(duì)“有情有義有結(jié)果的人有回報(bào)”。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變

37、之路,阿里味的人和事,它是傾聽(tīng)員工各種聲音并與員工即時(shí)互動(dòng)的平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，員工的任何所想都可以表達(dá)，每當(dāng)熱點(diǎn)議題出現(xiàn)的時(shí)候，馬總和Lucy會(huì)在“阿里味”平臺(tái)上直接對(duì)員工進(jìn)行回復(fù)和溝通。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)真的是讓我們的高管、員工以及中層管理者完全融合在一起。阿里的員工積極響應(yīng)馬總的號(hào)召來(lái)承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任，每年每個(gè)員工至少做三個(gè)小時(shí)公益，所以我們搭建了一個(gè)平臺(tái)叫“益起來(lái)”，可以在平臺(tái)上上傳一些圖片，去申報(bào)公益時(shí)。,“阿里味”平臺(tái),,,,,

38、阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,,,是我們近期在做的，類似于微信的朋友圈，但它的應(yīng)用環(huán)境是在企業(yè)內(nèi)部，讓大家在項(xiàng)目、任務(wù)的工作之余，能夠?qū)芾砩系陌ㄉ磉吂ぷ魃系娜撕褪逻M(jìn)行分享。,,,,,“順風(fēng)車”,從阿里走出去的員工有去創(chuàng)業(yè)的，有成為其他企業(yè)高管的，希望讓離開(kāi)阿里的員工還跟阿里能夠有情義相連、資源共享，業(yè)務(wù)互通。比如說(shuō)離開(kāi)阿里之后去創(chuàng)業(yè)的同學(xué)，當(dāng)需要在阿里云上做一些云的應(yīng)用部署，阿里將以最低折扣給到這些離職的同學(xué)，盡量還能幫

39、助到他們。,是我們自主研發(fā)的一個(gè)應(yīng)對(duì)阿里上下班路途遠(yuǎn)、交通擁擠問(wèn)題的應(yīng)用，希望員工能夠搭順風(fēng)車來(lái)上班，節(jié)省資源，減少擁堵。,“離職校友會(huì)”,“工作圈”,,“時(shí)光機(jī)”,,會(huì)把員工在阿里的一年的工作篇、社交篇、生活篇所有的數(shù)據(jù)做一個(gè)呈現(xiàn)，比如喜歡哪家餐廳，去哪家小賣部購(gòu)物，甚至去星巴克喝咖啡等，實(shí)際是對(duì)員工行為的各種各樣數(shù)據(jù)做一個(gè)體現(xiàn)，讓員工認(rèn)真生活、快樂(lè)工作。,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,,,,,,最后是我們對(duì)未來(lái)幾年的思考

40、，希望未來(lái)幾年阿里eHR能夠在互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)化方面做更深入的轉(zhuǎn)型。所謂平臺(tái)化實(shí)際分解對(duì)應(yīng)是“五化”戰(zhàn)略的具體落地。“五化”戰(zhàn)略第一是移動(dòng)化，員工服務(wù)與管理者應(yīng)用基本實(shí)現(xiàn)百分百全覆蓋；第二是數(shù)據(jù)化，基于阿里自主研發(fā)的『有數(shù)』大數(shù)據(jù)平臺(tái)，整合人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，打造更多分析與預(yù)測(cè)專題，比如離職預(yù)測(cè)的模型，每個(gè)月的員工內(nèi)外流動(dòng)趨勢(shì)是我們要去把控的；第三是國(guó)際化，國(guó)際化戰(zhàn)略也很清晰，通過(guò)混合模式，國(guó)際化平臺(tái)+本地化服務(wù)接入推進(jìn)海外國(guó)際化戰(zhàn)略，把

41、海外員工能夠享受與總部員工相同的信息化服務(wù)；第四是生態(tài)化，把阿里200+生態(tài)公司納入阿里集團(tuán)人力資源服務(wù)體系；第五是安全化，如剛才提到的薪資加密，還包括手機(jī)等二次驗(yàn)證密碼登錄，阿里所有的應(yīng)用都在安全方面做了很多事情。再就分享下“五化”中“數(shù)據(jù)化”這兩年做的事情，數(shù)據(jù)化這塊我們做了“管理關(guān)心臺(tái)”，TL進(jìn)來(lái)就可以看到所有需要關(guān)心的事情，包括團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)怎么樣？另外還有一些團(tuán)隊(duì)文化、小日子的數(shù)據(jù)，鼓勵(lì)TL多多關(guān)心員工、與員工互動(dòng)。比如員工生

42、日到來(lái)之前提醒主管提前準(zhǔn)備。,蛻變：未來(lái)之路,阿里巴巴案例分享,阿里巴巴eHR創(chuàng)變之路,,,,,,,,,我認(rèn)為未來(lái)人力資源管理的另外一個(gè)趨勢(shì)是社交化的，阿里釘釘是企業(yè)通訊的管理軟件和工具，也是協(xié)同工作場(chǎng)景的工具，它里面也有人力資源的應(yīng)用。舉個(gè)實(shí)際例子，員工申請(qǐng)出差，如果審批者因?yàn)楦鞣N原因沒(méi)有看到，員工就能通過(guò)釘釘消息、短信、電話釘?shù)榷喾N方式進(jìn)行溝通提醒，審批者就可以在一個(gè)會(huì)話窗口中完成與員工的溝通和出差業(yè)務(wù)的審批。實(shí)際上它是把審批、業(yè)務(wù)