創(chuàng)業(yè)管理案例分析(咕咚來了互聯(lián)網(wǎng)與商業(yè)模式)

1、Codoon案例A主要講述了咕咚創(chuàng)始人申波從創(chuàng)業(yè)、融資到進(jìn)一步發(fā)展以及期間所面臨的挑戰(zhàn)。案例的問題集中在：1、如何讓利用硬件產(chǎn)品價(jià)值，形成清晰的盈利模式？iCodoon聚攏的用戶和他們的健身數(shù)據(jù)發(fā)揮更大的2、第一輪融資的資本消耗殆盡，投資者對咕咚的商業(yè)模式提出質(zhì)疑，咕咚的商業(yè)模式還不清晰。咕咚如何重獲投資者和用戶的青睞？創(chuàng)立之初，咕咚選擇進(jìn)入健身行業(yè)（硬件終端社交網(wǎng)站模式）的決策相當(dāng)明智，全球健身行業(yè)市場潛力巨大，中國健身行業(yè)市場發(fā)掘潛

2、力尤為巨大。模仿美國健身運(yùn)動(dòng)社區(qū)Fitbit的商業(yè)模式，一定程度上規(guī)避了市場風(fēng)險(xiǎn)，使創(chuàng)業(yè)更加富有成效。通過“快樂運(yùn)動(dòng)”、“分享運(yùn)動(dòng)的快樂”等理念也向消費(fèi)者傳遞出年輕、快樂、健康和積極的品牌形象信號。在我看來，這些都是沒有問題的。Fitbit希望通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)促進(jìn)終端產(chǎn)品的銷售，而咕咚網(wǎng)則致力于用硬件產(chǎn)品帶動(dòng)線下客戶回到網(wǎng)上社區(qū)。這二者的內(nèi)在商業(yè)邏輯是相反的。這是由于國內(nèi)消費(fèi)者不愿為軟件和服務(wù)付費(fèi)的現(xiàn)實(shí)情況。咕咚還在積累用戶數(shù)、完善服務(wù)

3、、提升用戶體驗(yàn)的道路上默默耕耘，盈利是很久以后的事情。在我看來，這些也都不存在太大的問題。其實(shí)，咕咚和國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的思維是一致的。大家都必須先“跑馬圈地”、搶占市場和消費(fèi)者，培養(yǎng)用戶忠誠度，之后才有可能步入盈利的軌道。用創(chuàng)始人申波自己的話說，“通過硬件互動(dòng)，每銷售一個(gè)產(chǎn)品，就會帶來一個(gè)忠誠的用戶。”申波的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員大多有電子行業(yè)的從業(yè)背景，創(chuàng)業(yè)之初從硬件終端切入符合他們的能力和現(xiàn)實(shí)狀況。絡(luò)社區(qū)營銷要簡單得多。對于他們來說，進(jìn)行

4、硬件開發(fā)比做網(wǎng)但營銷才是最大的問題，根據(jù)案例中的資料，我們按改善后的銷售狀況來看，每月銷售1000件iCodoon，一年也只能銷售12000件iCodoon，一年也只能帶來12000個(gè)忠誠的用戶，之后用硬件產(chǎn)品帶動(dòng)他們回到網(wǎng)上社區(qū)。咕咚團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張主要是銷售團(tuán)隊(duì)組建的結(jié)果，銷售團(tuán)隊(duì)的市場推廣方式也基本局限在實(shí)體運(yùn)動(dòng)場所和一些與運(yùn)動(dòng)相關(guān)的活動(dòng)方面。在網(wǎng)絡(luò)社交發(fā)展如此迅猛的今天，要想在網(wǎng)絡(luò)上“搞出點(diǎn)兒動(dòng)靜”并非難事，互聯(lián)網(wǎng)營銷思維的欠缺極大限

5、制了咕咚的擴(kuò)張，線下營銷的傳播速度實(shí)在是太慢了。因此，咕咚之前用硬件產(chǎn)品帶動(dòng)用戶回到網(wǎng)上社區(qū)的經(jīng)營方向需要改變。在網(wǎng)絡(luò)營銷鋪天蓋地、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展井噴的當(dāng)下，不竭余力的圈攏潛在用戶才是王道。在我看來，讓利用硬件產(chǎn)品iCodoon聚攏的用戶和他們的健身數(shù)據(jù)發(fā)揮更大的價(jià)值，形成清晰的盈利模式。這個(gè)思路是不必要的，因?yàn)橐延杏脩籼?，再怎么發(fā)覺也成不了大氣候。如果在經(jīng)營模式上能走入正軌，那么這個(gè)問題也就不復(fù)存在了。Codoon案例B講述了危難之

6、際，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)痛定思痛，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢成功找到新的經(jīng)營道路，逐步走入正軌的歷程。最終咕咚選擇了開發(fā)可穿戴的健康設(shè)備，更重要的是開發(fā)智能手機(jī)應(yīng)用為咕咚帶來了更多的注冊用戶，增加了潛在的購買硬件終端的用戶。這才是更有意義的經(jīng)營方向的切實(shí)轉(zhuǎn)變。硬件的獲利比較慢，利潤率比較薄。申波強(qiáng)調(diào)咕咚網(wǎng)是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其核心競爭力是基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件系統(tǒng)，硬件只是殼，是承載網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的終端充分利用互聯(lián)網(wǎng)思維去進(jìn)行營銷經(jīng)營。這是正確的，也是申博的創(chuàng)業(yè)團(tuán)