企業(yè)招聘環(huán)節(jié)常見的3大錯誤

1、1在去年席卷美國等西方國家的金融海嘯剛剛登陸中國時，一位民營企業(yè)的老板頗感欣慰地說：“這下好了，我們招人不會再那么難了?！贝蟀肽赀^去了，筆者再見這位老板時，不禁問起她招人的情況。“哎!都說現(xiàn)在人好招，怎么還是這么難!”確實，一面是不斷壯大的失業(yè)大軍，一面是難以招人的感嘆。有人說，導(dǎo)致這種看似矛盾的現(xiàn)象的主要原因是人才的結(jié)構(gòu)性短缺。確實，從總量上看，我國的人才供給數(shù)量是絕對的供大于求，但從結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)大量需求的技術(shù)人才、銷售人才、管理人

2、才等又嚴(yán)重缺乏。這種結(jié)構(gòu)性人才短缺是企業(yè)感到人才難招的原因之一，但不是全部原因。在招聘環(huán)節(jié)常犯的錯誤是企業(yè)難以招到適合自己企業(yè)的人才的重要原因。第一，盲目自信無論企業(yè)大小，也無論企業(yè)經(jīng)營狀況好壞，它的老板能夠把一個從無到有、從小到大的企業(yè)經(jīng)營到現(xiàn)在的地步，一定有其過人之處，至少在創(chuàng)業(yè)這個階段，他們是成功的。自信是大多數(shù)企業(yè)老板的共性。自信本來沒有錯，但任何事物都有個度，自信也不例外。老板們往往把這種自信用到選人這個環(huán)節(jié)，他們因為過去的成

3、功，在選人環(huán)節(jié)表現(xiàn)得異常自信：“做了這么多年老板，管理這么多年的企業(yè)，什么人沒見過，什么事沒經(jīng)歷過，一個人是否能干，我看得清清楚楚?！辈粌H老板們?nèi)绱?，很多銷售精英、技術(shù)精英都有類似的自信。然而事實又如何呢被那些身經(jīng)百戰(zhàn)的老板、銷售、技術(shù)等各路精英們選中的人才進(jìn)入企業(yè)后被證明是人才的又有多少呢第二，盲目天真企業(yè)在選人時的失敗，錯誤的選人原則是極為重要的原因。他們往往認(rèn)為，一個人只要知道怎么做就能做好一個人只要會做，在實際工作中就能夠做到。

4、于是，企業(yè)在選人時就將考察的重點放在了應(yīng)聘者是否知道一件事情該怎么做，他們是否此前曾經(jīng)做過相同或類似的事情。其實，這些都是企業(yè)自己的假設(shè)，而現(xiàn)實中的大量實踐證明這種假設(shè)多數(shù)情況下是錯誤的，甚至可以說是天真的一廂情愿。關(guān)于這一點，筆者將在另一篇文章《招聘與選拔系列之五：知道、會做與做到》中詳細(xì)闡述。第三，盲目片面經(jīng)過了一輪又一輪的面試、比較了眾多應(yīng)聘者之后，需要做出最后的決策了，此時，又是一個企業(yè)容易犯錯誤的環(huán)節(jié)。“張三的溝通能力強(qiáng)，應(yīng)該

5、選他”、“李四的創(chuàng)意很好，應(yīng)該選他”、“王五很善于處理人際關(guān)系，應(yīng)該選他”，等等類似的評價，相信在很多企業(yè)做出錄用決策時都不同程度出現(xiàn)過。也許，他們對張三、李四們的判斷都是客觀、準(zhǔn)確的，但不能就此決定是否錄用，且不說他們各自具有的優(yōu)點是否是該崗位必須的，即使是，也不能僅憑一點就能判斷他是否能夠勝任。然而現(xiàn)實中，確實有相當(dāng)多的企業(yè)就是這么決策的，這是一種典型的“光環(huán)效應(yīng)”，將注意力完全集中到某一兩個表現(xiàn)突出的素質(zhì)要求上，實踐證明這種選擇的

6、依據(jù)多數(shù)情況下是錯誤的。與上述光環(huán)效應(yīng)對應(yīng)的是被稱為“犄角效應(yīng)”的現(xiàn)象，在比較不同應(yīng)聘者時，不是看各自的優(yōu)點，而是比較他們的缺點，“張三的溝通能力不好，不應(yīng)該選他”、“李四的創(chuàng)意不好，不應(yīng)該選他”、“王五不善于處理人際關(guān)系，不應(yīng)該選他”，等等類似的評價。與光環(huán)效應(yīng)類似，不能因為一個人具有某一兩個方面的缺點就斷定他不能勝任工作，“金無足赤，人無完人”，任何一個人都有優(yōu)點和缺點，很難找到只有優(yōu)點而沒有缺點的人。企業(yè)在選人環(huán)節(jié)常犯的錯誤絕不止

7、上述這三點，還有很多，但如果上述錯誤不能徹底糾正，很難保證企業(yè)做出正確的選人決策。解決上述問題，僅僅建立管理制度與流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要明確本公司各個崗位的選人標(biāo)準(zhǔn)，而這恰恰是招聘選拔體系的核心，也是技術(shù)含量最高、最難實現(xiàn)的部分。1在去年席卷美國等西方國家的金融海嘯剛剛登陸中國時，一位民營企業(yè)的老板頗感欣慰地說：“這下好了，我們招人不會再那么難了?！贝蟀肽赀^去了，筆者再見這位老板時，不禁問起她招人的情況?！鞍?都說現(xiàn)在人好招，怎么還是這

8、么難!”確實，一面是不斷壯大的失業(yè)大軍，一面是難以招人的感嘆。有人說，導(dǎo)致這種看似矛盾的現(xiàn)象的主要原因是人才的結(jié)構(gòu)性短缺。確實，從總量上看，我國的人才供給數(shù)量是絕對的供大于求，但從結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)大量需求的技術(shù)人才、銷售人才、管理人才等又嚴(yán)重缺乏。這種結(jié)構(gòu)性人才短缺是企業(yè)感到人才難招的原因之一，但不是全部原因。在招聘環(huán)節(jié)常犯的錯誤是企業(yè)難以招到適合自己企業(yè)的人才的重要原因。第一，盲目自信無論企業(yè)大小，也無論企業(yè)經(jīng)營狀況好壞，它的老板能夠把

9、一個從無到有、從小到大的企業(yè)經(jīng)營到現(xiàn)在的地步，一定有其過人之處，至少在創(chuàng)業(yè)這個階段，他們是成功的。自信是大多數(shù)企業(yè)老板的共性。自信本來沒有錯，但任何事物都有個度，自信也不例外。老板們往往把這種自信用到選人這個環(huán)節(jié)，他們因為過去的成功，在選人環(huán)節(jié)表現(xiàn)得異常自信：“做了這么多年老板，管理這么多年的企業(yè)，什么人沒見過，什么事沒經(jīng)歷過，一個人是否能干，我看得清清楚楚?！辈粌H老板們?nèi)绱耍芏噤N售精英、技術(shù)精英都有類似的自信。然而事實又如何呢被那些

10、身經(jīng)百戰(zhàn)的老板、銷售、技術(shù)等各路精英們選中的人才進(jìn)入企業(yè)后被證明是人才的又有多少呢第二，盲目天真企業(yè)在選人時的失敗，錯誤的選人原則是極為重要的原因。他們往往認(rèn)為，一個人只要知道怎么做就能做好一個人只要會做，在實際工作中就能夠做到。于是，企業(yè)在選人時就將考察的重點放在了應(yīng)聘者是否知道一件事情該怎么做，他們是否此前曾經(jīng)做過相同或類似的事情。其實，這些都是企業(yè)自己的假設(shè)，而現(xiàn)實中的大量實踐證明這種假設(shè)多數(shù)情況下是錯誤的，甚至可以說是天真的一廂

11、情愿。關(guān)于這一點，筆者將在另一篇文章《招聘與選拔系列之五：知道、會做與做到》中詳細(xì)闡述。第三，盲目片面經(jīng)過了一輪又一輪的面試、比較了眾多應(yīng)聘者之后，需要做出最后的決策了，此時，又是一個企業(yè)容易犯錯誤的環(huán)節(jié)?！皬埲臏贤芰?qiáng)，應(yīng)該選他”、“李四的創(chuàng)意很好，應(yīng)該選他”、“王五很善于處理人際關(guān)系，應(yīng)該選他”，等等類似的評價，相信在很多企業(yè)做出錄用決策時都不同程度出現(xiàn)過。也許，他們對張三、李四們的判斷都是客觀、準(zhǔn)確的，但不能就此決定是否錄用，

12、且不說他們各自具有的優(yōu)點是否是該崗位必須的，即使是，也不能僅憑一點就能判斷他是否能夠勝任。然而現(xiàn)實中，確實有相當(dāng)多的企業(yè)就是這么決策的，這是一種典型的“光環(huán)效應(yīng)”，將注意力完全集中到某一兩個表現(xiàn)突出的素質(zhì)要求上，實踐證明這種選擇的依據(jù)多數(shù)情況下是錯誤的。與上述光環(huán)效應(yīng)對應(yīng)的是被稱為“犄角效應(yīng)”的現(xiàn)象，在比較不同應(yīng)聘者時，不是看各自的優(yōu)點，而是比較他們的缺點，“張三的溝通能力不好，不應(yīng)該選他”、“李四的創(chuàng)意不好，不應(yīng)該選他”、“王五不善于

13、處理人際關(guān)系，不應(yīng)該選他”，等等類似的評價。與光環(huán)效應(yīng)類似，不能因為一個人具有某一兩個方面的缺點就斷定他不能勝任工作，“金無足赤，人無完人”，任何一個人都有優(yōu)點和缺點，很難找到只有優(yōu)點而沒有缺點的人。企業(yè)在選人環(huán)節(jié)常犯的錯誤絕不止上述這三點，還有很多，但如果上述錯誤不能徹底糾正，很難保證企業(yè)做出正確的選人決策。解決上述問題，僅僅建立管理制度與流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要明確本公司各個崗位的選人標(biāo)準(zhǔn)，而這恰恰是招聘選拔體系的核心，也是技術(shù)含量最