從3c理論分析bpr在供應鏈中的作用和價值

1、從3C理論分析BPR在供應鏈中的作用和價值業(yè)務流程重組的實質是對企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領域為業(yè)務流程，其根本目標就是要對流程進行重新設計和再造。業(yè)務流程再造是現(xiàn)代管理理論的新思潮之一，是以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構成要素進行重新組合，產生更有效率的業(yè)務流程。那么，為什么要進行業(yè)務流程重組呢？根據MichaelHammer和JamesChampy在1993年提出的3C理論，即custome

2、r、competition、change這3個要素，企業(yè)必須做出根本性的思考和徹底的重建，其目的是“在成本，質量，服務和速度等方面取得顯著的改善，”使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客(Customer)，競爭(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。既然企業(yè)需要BRP，那么我們有理由相信，供應鏈——作為企業(yè)經營的重要組成部分——也應該進行合理的BRP，下面就以3C理論為依據來分析BRP在供應鏈中的作用和價

3、值。(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。隨著知識與技術的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，企業(yè)的生產能力較之工業(yè)革命以前可謂天壤之別，顧客的要求也發(fā)生了很大變化。工業(yè)革命以前，社會生產力處于一個極端低下的水平，主要的生產手段是人工作業(yè)，因此商品的生產速度、更新?lián)Q代的速度都很緩慢，商品都具有很強的稀缺性，所以顧客能得到商品就

4、已經心滿意足了，哪里會談什么要求。雖然當時的需求量不是很高，但是落后的生產技術所導致的供應的緩慢使得賣方在買賣雙方關系中占據主導地位，比如說南京的云錦，其制作工藝十分簡單，但是只能由人工制作，無法被機器代替，兩個人一天不吃不喝也只能織出5厘米，正是由于這種簡單卻落后的生產技術，使得云錦一直處于供不應求的狀態(tài)。后來，工業(yè)革命期間，隨著蒸汽機的發(fā)明，各種新技術、新產品應運而生，電燈、汽車等等開始走進千家萬戶。彼時，生產力水平有了一個質的飛躍

5、，顧客的要求也慢慢發(fā)生了變化。也正是那個時候，福特汽車公司率先使用生產線這一先進技術，把工作分成不同的環(huán)節(jié)，每個人負責一個環(huán)節(jié)，由此帶來了福特生產效率的大大提高，并帶領福特進入了飛速發(fā)展的時期。福特正是在汽車處于供不應求的時期提高了生產效率，因此搶占了先機。現(xiàn)如今，生產力水平更是空前發(fā)達，同時顧客的要求更可謂精益求精，越來越挑剔，因為發(fā)達的生產力使得商品的稀缺性越來越弱，可代替性反而越來越強，此時的市場，除了個別壟斷市場外，幾乎都處于買

6、方市場的狀態(tài)，“顧客就是上帝”。因此，企業(yè)勢必改變以前在賣方市場的生產經營方式，吸引顧客的眼球，迎合顧客的要求。再以福特的生產線為例，由于不同的環(huán)節(jié)都由不同的人負責，使得生產過程變得繁瑣，出現(xiàn)錯誤也不易查出事哪個環(huán)節(jié)的問題，面對日本汽車公司的挑戰(zhàn)，福特的生產經營一度陷入困境。后來，福特通過將相關的環(huán)節(jié)合并，并將原來負責這些環(huán)節(jié)的員工組成團隊，由一個團隊負責相關的生產環(huán)節(jié)，福特的生產問題因此得到解決。只有生產的問題解決了，才能滿足顧客的需

7、求，才能更好的為顧客服務。由此可見，BRP的實施在企業(yè)能否滿足顧客需求、能否更好服務顧客等以顧客為主的方面起到很大作用。(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。以往那種憑借物美價廉的商品，就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式，已經被多層面全方位的競爭方式TSCQ（T：按合

8、同及時交貨或確定新產品上市時間；S：售前咨詢服務及售后維護升值服務；C：成本；Q：質量）所取代。誰能提供獨特的產品和優(yōu)質的服務，誰就能贏得競爭。比如多年前江蘇泰州的著名空調生產企業(yè)——春蘭。早先，春蘭憑借先進的空調生產技術，生產出質量很好的空調，其市場占有率一度遙遙領先海爾、格力。后來，就在需要進行BRP的關鍵時刻，春蘭卻選擇了多元化發(fā)展，更致命的是這些多元化的產品根本沒有相關性可言，此后便是一敗涂地，不但打不開新市場，連原有的空調市場

9、也海爾、格力等企業(yè)搶走，相反，海爾跟格力都曾進行過流程重組，比如海爾在99年在對“美高美”彩電的設計流程的重組，打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。由此可見，BRP在與對手競爭的過程在扮演著至關重要的角色，一旦沒有合理的進行BRP甚至不考慮BRP，將很有可能被對手甩得遠遠的，從而在競爭中敗下陣來，甚至面臨被淘汰的危險。(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業(yè)的生產、服務系統(tǒng)經常變化，這種變

10、化已經成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經營管理模式已無法適應快速變化的市場。去年還流行的iphone3，到了今年，已然是iphone4的天下了；前幾個月還流行的I3（筆記本電腦處理器），過幾個月卻是I5占據整個市場……現(xiàn)如今的產品更新?lián)Q代的速度已經到了一個令人咋舌的地步，稍不留神，某個產品就會被淘汰，從而公司的競爭力便會減弱。變化多端的市場需求促使企業(yè)必須一些采取措施來應對。也許BPR就是這些必要措施之

11、一，因為BPR的根本性決定了企業(yè)業(yè)務流程重組所關注的核心問題，通過對這些根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)其過時的以及錯誤的理念，這也就決定了企業(yè)必須不停的排除過時的觀點，也就意味著不斷創(chuàng)新從而自我淘汰過時的產品，而不是被市場需求所淘汰?？梢哉fBPR帶給了企業(yè)不斷創(chuàng)新不斷發(fā)展的動力，使得企業(yè)能夠跟得上市場需求不斷變化的步伐，從而立于不敗之地。以上分析都是針對企業(yè)而言的，那么對于供應鏈而言又是怎樣呢？每一條完整的供應鏈就如一個企業(yè)，其中有若干

12、企業(yè)，供應鏈與供應鏈之間存在著競爭，而競爭對手中的供應鏈成員就是潛在顧客，更多的顧客則是那些還未成為供應鏈成員的企業(yè)。此時的企業(yè)已降了一級成為顧客，而供應鏈則是新的企業(yè)。綜上所述，BPR不僅是一種管理方法，還更多的體現(xiàn)為一種管理思想，它為供應鏈（企業(yè)）提供了在應對顧客要求的提升、市場競爭的加劇以及市場需求的變換時提供了可行的思路和具體方案，使得供應鏈（企業(yè)）能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展，從而適應時代潮流的發(fā)展，這就是其作用和價值。參考文獻：趙林度.