人力資源經(jīng)理工作新法

1、人力資源經(jīng)理工作新法經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國企業(yè)的人力資源工作者已經(jīng)越來越專業(yè)了，但也開始變得“自我”了，表現(xiàn)為思維上的自我、論調(diào)上的自我和行為上的自我。比如，他們站在人力資源部門的角度談人力資源管理的重要性、思考人力資源戰(zhàn)略；他們?yōu)樽C明自身價(jià)值，制造了很多繁瑣的管理工作，這一點(diǎn)可以從很多業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨中得到印證；同樣，人力資源經(jīng)理們也在抱怨高層直接參與不夠，業(yè)務(wù)經(jīng)理們又不配合。企業(yè)根本上是由人組成的，要靠人去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，人力資源必然重

2、要。但現(xiàn)實(shí)是，眾多企業(yè)的人力資源并沒有真正有效支撐推動(dòng)組織發(fā)展與業(yè)務(wù)提升。原因有很多，工作方法的不合適是其中之一。換個(gè)角度，從“項(xiàng)目”的角度來看待很多工作，也許會(huì)有幫助。我們可以把人力資源部的工作分成兩類。一類是例行常規(guī)的服務(wù)性工作，比如辦理各種人事手續(xù)（人員進(jìn)出異動(dòng)、工資福利發(fā)放等）；另一類可歸為階段性、與業(yè)務(wù)密切結(jié)合性的工作。比如，大型畢業(yè)生招聘活動(dòng)、營銷人員獎(jiǎng)金考核方案設(shè)計(jì)、建立專業(yè)人員素質(zhì)模型、組織架構(gòu)與管理流程重組、制定未來三

3、年人力資源規(guī)劃等。將第二類工作采取項(xiàng)目方式組織開展，我們稱之為項(xiàng)目工作法。項(xiàng)目工作法必須具備以下三個(gè)要素：1.有明確具體的項(xiàng)目目標(biāo)和工作內(nèi)容。如畢業(yè)生招聘項(xiàng)目，目標(biāo)可以是招聘50個(gè)優(yōu)秀畢業(yè)生，其中40個(gè)專業(yè)技術(shù)人員，10個(gè)職能類人員。內(nèi)容可以包括企業(yè)形象推廣、測(cè)試評(píng)估選拔、入司基本培訓(xùn)三個(gè)內(nèi)容。2.具體的時(shí)間界限。通常一個(gè)人力資源項(xiàng)目的時(shí)間最多不超過6個(gè)月，并且應(yīng)該明確具體的周工作計(jì)劃和成果目標(biāo)。3.有明確的人員組成，并直接參與具體工作

4、。項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)者（或稱項(xiàng)目總監(jiān)）通常為公司層面領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)把握項(xiàng)目決策和從公司層面調(diào)動(dòng)資源。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通常為人力資源經(jīng)理或主管，直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和實(shí)施。項(xiàng)目組成員至少要有20%以上的工作時(shí)間參與項(xiàng)目直接工作，而不是只參加開會(huì)。在企業(yè)實(shí)踐中，很多的時(shí)候都在用這種工作方法，如技術(shù)研發(fā)課題、質(zhì)量管理認(rèn)證等。以項(xiàng)目方式推動(dòng)人力資源的管理的改進(jìn)與優(yōu)化可以將“人力資源工作不是人力資源部的工作”的理念充分落到實(shí)處；能充分調(diào)動(dòng)直線經(jīng)理的參與，有利于將人

5、力資源管理落到實(shí)處（真正融入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中），發(fā)揮效力；能從組織經(jīng)營角度出發(fā)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持，而不僅僅是功能模塊（招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪資福利）；也有利于企業(yè)營造跨部門工作的文化和風(fēng)氣。在企業(yè)人力資源管理方面推行項(xiàng)目工作法，還需要注意以下三點(diǎn)，才能取得實(shí)效。1.高層領(lǐng)導(dǎo)的直接發(fā)動(dòng)和參與是這種工作方法有效推行的關(guān)鍵。對(duì)于大的組織而言，可以采取在公司領(lǐng)導(dǎo)層面設(shè)立人力資源委員會(huì)的方式，小的公司可以由公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任相關(guān)人力資源項(xiàng)目的項(xiàng)目總監(jiān)

6、，如讓負(fù)責(zé)營銷的副總經(jīng)理任銷售人員獎(jiǎng)金考核方案的項(xiàng)目總監(jiān)，讓總經(jīng)理任中高層管理人員考核方案設(shè)計(jì)與推行項(xiàng)目的項(xiàng)目總監(jiān)等。2.切記，不要使項(xiàng)目人人有責(zé)，無人負(fù)責(zé)。很多企業(yè)，特別是國有企業(yè)很容易在設(shè)定項(xiàng)目組成人員時(shí)，考慮級(jí)別平衡等因素，如項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長，副組長一大堆的情況。將項(xiàng)目組組成人員虛化，從開始時(shí)就導(dǎo)致項(xiàng)目人人有責(zé)，無人負(fù)責(zé)。管理類項(xiàng)目的核心組成員人數(shù)應(yīng)當(dāng)在58人之間，超過8人，其合作效果就會(huì)打大折扣。為了規(guī)避“掛名”平衡現(xiàn)象，建議企

7、業(yè)內(nèi)部可以明確規(guī)定人力資源項(xiàng)目組人數(shù)限額。項(xiàng)目組成員必須是從達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)出發(fā)，選擇任命適合者參與。3.合格的人力資源經(jīng)理要成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理。人力資源經(jīng)理要重新定位自我角色和價(jià)值。在項(xiàng)目工作法中，人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是項(xiàng)目的推動(dòng)者、組織者和最終目標(biāo)達(dá)成的直接責(zé)任人。如何有效組織管理一個(gè)項(xiàng)目，成為人力資源經(jīng)理的一個(gè)新課題。其核心問題包括，如何讓所有項(xiàng)目成員充分理解項(xiàng)目目標(biāo)和價(jià)值；如何把握項(xiàng)目進(jìn)度和階段性里程碑；如何協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組內(nèi)外資源攻克疑