為“跨越式”成長(zhǎng)企業(yè)定薪酬

1、1為“跨越式跨越式”成長(zhǎng)企業(yè)定薪酬成長(zhǎng)企業(yè)定薪酬薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)的今后的蛋糕做得更大。價(jià)值分配絕不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。當(dāng)企業(yè)在快速發(fā)展的路途上疾馳，如何破除“藩籬”，大踏步的向前邁進(jìn)？案例中尊威的跨越式發(fā)展可謂“時(shí)不我待，快字當(dāng)頭”，但要理順多年來的陳舊關(guān)系，特別是關(guān)系到每一位員工切身利益的薪酬體系，的確是尊威發(fā)展路徑中不可避免的磨練。尊威（化名）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“尊

2、威”）位于風(fēng)景秀美的贛南地區(qū)，創(chuàng)立于2001年。十年磨一劍，從早期的單一冶煉業(yè)務(wù)，通過不斷地發(fā)展，如今的尊威已成為從鐵上游采礦、選礦，中游冶煉至下游精深加工的完整一體化生產(chǎn)體系及與之配套的研發(fā)和銷售平臺(tái)，走出了一條快速穩(wěn)健的縱向一體化發(fā)展之路。目前企業(yè)現(xiàn)有員工2500多人，擁有四座采礦權(quán)礦山，五個(gè)鐵冶煉及深加工廠及五個(gè)探礦權(quán)礦區(qū)，合計(jì)可勘探面積百余平方公里?！翱缭绞娇缭绞健背砷L(zhǎng)的煩惱成長(zhǎng)的煩惱作為一家在行業(yè)內(nèi)有較大影響且備受尊敬的企業(yè)，

3、尊威近幾年獲得了較快的發(fā)展和跨越式的成長(zhǎng)。但與此同時(shí)，面對(duì)新的內(nèi)、外環(huán)境，公司原有的管理體系和管理方式也逐漸顯露出一些問題，首當(dāng)其沖的便是原先的薪酬管理體系與當(dāng)下企業(yè)發(fā)展不相符，這一矛盾主要集中在以下兩方面：1.內(nèi)部壓力：隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，員工隊(duì)伍規(guī)模和結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了較大的變化，面對(duì)越來越多、越來越復(fù)雜的員工需求。以“薪酬管理體系”為代表的人力資源管理的復(fù)雜性已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過去，原有的薪酬管理等人力資源管理方式已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

4、以“薪酬管理”為例，問題主要體現(xiàn)在：現(xiàn)行談判薪酬為主的管理方式如何改變并納入規(guī)范的薪酬體系中；薪酬總額如何與公司整體效益或成本掛鉤；新、老員工的薪酬設(shè)定及如何平衡；不同崗位員工的薪酬價(jià)值評(píng)判；如何將薪酬管理的激勵(lì)和引導(dǎo)作用發(fā)揮出來，等等。2.外部壓力：近年來，人力資源成本不斷提高，冶煉加工產(chǎn)業(yè)中員工工資、特別是技術(shù)含量較高的崗位的員工工資有不斷上漲的趨勢(shì)。冶煉加工產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，造成產(chǎn)2業(yè)中對(duì)各類人才的爭(zhēng)奪日益激烈，員工薪酬水平提高

5、和人力資源管理難度加大等問題也隨之產(chǎn)生。面對(duì)來自內(nèi)、外的雙重壓力，加之公司本身的發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等又要求尊威必須優(yōu)化和完善現(xiàn)行的以薪酬管理為代表的人力資源管理體系。為此，尊威制訂了企業(yè)未來人力資源發(fā)展規(guī)劃的任務(wù)目標(biāo)，明確要求尊威必須優(yōu)化和完善現(xiàn)行的薪酬管理為代表的人力資源管理體系?！叭齻€(gè)公平三個(gè)公平”與“三個(gè)均衡三個(gè)均衡”理解尊威的人力資源體系建立的要求，分析尊威目前的人力資源管理方式存在的問題，結(jié)合尊威的要求與現(xiàn)狀，

6、AMT項(xiàng)目組從崗位、績(jī)效梳理和設(shè)計(jì)入手，以薪酬管理體系優(yōu)化為核心，制度設(shè)計(jì)為手段，通過崗位梳理、定崗定編、薪酬優(yōu)化、績(jī)效指標(biāo)庫的建立，為尊威搭建了“3P”薪酬管理體系（見圖一）。同時(shí)，在項(xiàng)目中，AMT發(fā)現(xiàn)，要對(duì)尊威薪酬管理進(jìn)行優(yōu)化，就必須有效的解決“三個(gè)公平”和“三個(gè)均衡”的問題三個(gè)公平達(dá)到解決員工薪酬“內(nèi)、外比較公平”，即能夠按照市場(chǎng)環(huán)境的變化來調(diào)整員工薪酬，使得內(nèi)、外基本持平：“內(nèi)部比較公平”，即新、老員工，不同崗位員工的薪酬保持一

7、定的公平：“付出與回報(bào)比較公平”，即員工薪酬與員工的績(jī)效、職業(yè)發(fā)展和職位晉升等相結(jié)合，體現(xiàn)“一份耕耘一份收獲”。三個(gè)平衡三個(gè)平衡主要體現(xiàn)在：解決“員工短期激勵(lì)與員工長(zhǎng)期發(fā)展之間均衡”的問題，使得短期激勵(lì)與長(zhǎng)期發(fā)展有效的關(guān)聯(lián)起來；解決“薪酬體系優(yōu)化與全面發(fā)揮人力資源管理職能之間均衡”的問題，讓薪酬體系的優(yōu)化工作能夠從側(cè)面推動(dòng)并發(fā)揮人力資源管理的職能；解決“員工個(gè)人成長(zhǎng)與尊威公司可持續(xù)發(fā)展之間均衡”的問題，將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有效結(jié)合，增強(qiáng)