電大《管理方法與藝術》復習題 小抄版

1、復習資料管理方法與藝術復習題一、簡答題1、如何激發(fā)有利沖突、如何激發(fā)有利沖突（1）改革已有的組織結構重新構建組織結構，組合工作群體，改變公司原有的結構和章程，變革組織各部分之間的關系，打破原有的平衡格局以及利益關系，激發(fā)有利沖突。(2)利用“鯨魚效應”常見的方法有兩種：第一，引進公司外人員來激發(fā)沖突，通過外部招聘或內部調動方式引進一些在背景、態(tài)度、價值觀和管理風格上與目前公司成員不同的個體，來增加公司中不同思想之間的碰撞。第二，任命一名

2、喜歡批評的人來激發(fā)沖突?？梢越o公司安排一位總是具有“與眾不同”想法的人，讓其專挑毛病，專唱對臺戲，從而打破公司的定向思維、從眾效應，激發(fā)必要的沖突。(3)倡導“內和外爭”在集體的態(tài)度、行為和文化上，強調內部的團結與和諧，與外部群體的差異和界限，從而將外部群體視為競爭對手，激發(fā)成員間的有利沖突。2請談談領導授權與員工成熟度之間的關請談談領導授權與員工成熟度之間的關系，對于不同成熟度的員工應如何授系，對于不同成熟度的員工應如何授權？權？根據(jù)

3、員工成熟度進行適當授權，是授權得以成功的關鍵。以功授權，以資歷授權則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力和成熟度進行排序，實施梯次授權方式。（1）制約授權：（2）彈性授權：（3）不充分授權：（4）充分授權：授權的這四個階斷是從低到高，依次遞進的。由于員工成熟度的差異，有些人只能處于（2）、（3）階段，能達到充分授權的只是一小部分員工。3、什么是目標激勵法？實施目標激勵法、什么是目標激勵法？實施目標激勵法

4、應注意哪些事項？應注意哪些事項？設置適當?shù)哪繕耍ぐl(fā)員工的動機，達到調動員工積極性的目的，稱為目標激勵。員工對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率就越大。因此，設置的目標要合理、可行，與員工的切身利益密切相關。為發(fā)揮目標激勵的作用，應注意以下幾點：（1）員工目標與組織目標一致。（2）設置的目標應具有明顯的社會性。（3）目標的難度要適中。（4）目標要具體明確。目標最好能夠有定量的要求，切忌籠統(tǒng)抽象。（5）既要有近期目標，又要有遠期目標4、壓力的主要

5、來源有哪些？請結合實壓力的主要來源有哪些？請結合實際，簡要談談如何有效地管理壓力。際，簡要談談如何有效地管理壓力。1、個體心理。特別是完美主義的個性很容易引發(fā)壓力。2、工作壓力。工作壓力分為工作本身壓力和工作環(huán)境壓力。工作本身壓力主要源于工作任務太多，工作超負荷，工作要求高，工作緊急，擔心失誤等。工作環(huán)境壓力主要包括與上下級、同事及客戶打交道過程中產生的人際關系壓力，以及工作環(huán)境不佳、缺乏安全感造成的壓力。3、職業(yè)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展壓力指與

6、職業(yè)發(fā)展相關的，能夠給個人帶來壓力的主要因素。包括個人提升、崗位調整、發(fā)展機會等。個體性格、能力與崗位不匹配，工作不穩(wěn)定造成對失業(yè)的擔心等也會給人帶來很大的壓力。有效減壓：減少不必要的壓力、管理好時間、善于放下、活在當下（學生可以靈活回答）二、案例分析二、案例分析1、自我職業(yè)生涯規(guī)劃模式有三種：一是“與現(xiàn)實妥協(xié)式”，即“現(xiàn)實能給我什么職業(yè)，我就做什么職業(yè)，不排斥，不進取”。二是“自我實現(xiàn)式”，即“完全按照自己的興趣、意愿來選擇職業(yè)，希望

7、做出成就，實現(xiàn)自我的價值”。三是“統(tǒng)合式”，這是對前兩種職業(yè)生涯模式的折中選擇。2、張夢屬“自我實現(xiàn)式”。成為軟件企業(yè)高管一般都要經(jīng)過程序員、項目經(jīng)理等專業(yè)和經(jīng)驗積累階段，張夢專業(yè)基礎扎實，但職業(yè)規(guī)劃初期由于經(jīng)驗不足而出現(xiàn)好高騖遠的現(xiàn)象，以致受挫。張夢應以目前狀態(tài)出發(fā)，從基層做起，分別制定自己的中、長、短期目標，用結合現(xiàn)實的“統(tǒng)合式”生涯規(guī)劃模式，在不斷完成短期的可行性目標的同時，累積足夠的資本和經(jīng)驗，最終實現(xiàn)自己擔任軟件企業(yè)高管的中長

8、期目標。2、答案要點：答案要點：唐僧：監(jiān)督者、凝聚者和完美者的作用。悟空：他起到推進者和創(chuàng)新者的作用。八戒：他起到信息者的作用。沙僧：他起到實干者和協(xié)調者的作用。團隊是由一群具有互補技能的人所組成的，致力于共同的目的、業(yè)績目標，合理利用各成員的知識和技能，進行協(xié)同工作，并且各成員愿意相互承擔責任的一個群體。組建團隊要明確團隊的目標、團隊的定位，要確定團隊規(guī)模并進行人員甄選與角色配置，然后制訂行動計劃。一個高績效團隊還應該擁有充足的資源、

9、優(yōu)秀的領導和團隊成員相互的信任和支持。團隊領導還應做好團隊激勵工作，并培養(yǎng)合作、奉獻、共享等優(yōu)秀的團隊精神。一、簡答題1、會前準備（1）熟悉會議所要討論的問題，并對這個問題產生的背景、緣由有充分認知。（2）預先設定會議所要達到的溝通目標，如有必要，事先設計好議事規(guī)則。（3）如果允許，可以在會前找會議關鍵人物就相關問題進行溝通，最好能形成共識。特別對于研究通過決議、決定或重要文件的會議，這種溝通對會議的順利進行尤為重要。（4）熟悉參會人員

10、，對于可能的沖突有所準備。會議主持人職責（1）營造和諧氛圍，保證會議順利進行。（2）正確引導發(fā)言，推動討論。要勸阻冗長的發(fā)言，鼓勵沉默的人發(fā)言，闡明糊涂的觀點，刪除重復的話題。（3）控制會議進程，保證議程按時完成，計劃進行。（4）總結討論內容，正確作出結論或達成決議。2、根據(jù)員工成熟度進行適當授權，是授權得以成功的關鍵。以功授權，以資歷授權則會貽誤大事。企業(yè)可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力和成熟度進行排序，實施梯次

11、授權方式。（1）制約授權：對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新員工，可采用制約授權方式，交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導者身份，只需對部屬進行詳加指教即可。（2）彈性授權：當部屬有了一定工作經(jīng)驗，但技能欠缺時，這時就可以采取彈性授權制，不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時給他們相當?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員角色，把下屬扶上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長起來。（3）不充

12、分授權：扶上馬之后，自然要送一程，當員工具有相當經(jīng)驗和技能時，主管可將非常重要工作交給他做，如重要項目的談判、公司最主要客戶的拜訪、公司重要決策的參與制定等，主管此時就擺脫了具體指導階段，成了員工的堅強支持者，這類員工通常是公司的中層骨干。（4）充分授權：實施充分授權的通常是公司的核心員工，是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象，對這類員工，只需把任務交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管此時只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權的這四個階斷是從低

13、到高，依次遞進的。由于員工成熟度的差異，有些人只能處于（2）、（3）階段，能達到充分授權的只是一小部分員工。3、該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導

14、行為的過程。當員工感到不公平時，他一般有四種選擇。一是降低自己的投入，二是增加參照對象的投入，三是改變比較的標準，四是逃避。4、壓力的主要來源有哪些？請結合實際，簡要談談如何有效地管理壓力。1、個體心理。特別是完美主義的個性很容易引發(fā)壓力。2、工作壓力。工作壓力分為工作本身壓力和工作環(huán)境壓力。工作本身壓力主要源于工作任務太多，工作超負荷，工作要求高，工作緊急，擔心失誤等。工作環(huán)境壓力主要包括與上下級、同事及客戶打交道過程中產生的人際關系

15、壓力，以及工作環(huán)境不佳、缺乏安全感造成的壓力。3、職業(yè)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展壓力指與職業(yè)發(fā)展相關的，能夠給個人帶來壓力的主要因素。包括個人提升、崗位調整、發(fā)展機會等。個體性格、能力與崗位不匹配，工作不穩(wěn)定造成對失業(yè)的擔心等也會給人帶來很大的壓力。有效減壓：減少不必要的壓力、管理好時間、善于放下、活在當下（學生復習資料對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實

16、行嚴格的責任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾，協(xié)調工作量大；難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織④直線——職能參謀型組織結構：結合了直線參謀型組織和職能組織特征⑤、事業(yè)部組織結構：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)⑥矩陣結構：有職能劃分垂直領導系統(tǒng)

17、；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構；優(yōu)點：靈活性、適應性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目?！豆芾矸椒ㄅc藝術》行考作業(yè)【二】一、名詞解釋：1、組織制度：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括企業(yè)組織機構的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標準

18、等。2、授權：授權指主管將職權或職責授給某位部屬負擔，并責令其負責管理性或事務性工作。3、組織變革：組織變革是組織為適應內外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地進行各種調整和修正。4、目標管理：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。二、選擇題：（含單選和多選）1、部門劃分應遵循（ACD）原則。2、組織職權包括（ABCD）。3、衡量集權與分權的標志是（ABCD）

19、。4、組織制度包括（ABCD）。5、團隊的類型包括（ABC）6、組織變革的過程包括（ABCD）。7、團隊發(fā)展的階段包括（ABCD）。8、預算是（D）的計劃。9、目標的作用（ACD）。三、判斷并改錯1、最基本的信息溝通就是通過“職權”來實現(xiàn)的。而不是“層次”。2、領導制度的中心問題是解決領導層的職權劃分問題。是對的。3、管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。是對的。4、非正式組織以自發(fā)形式成為基礎。是對的。5、授權者對被授權者的授權使用“應承擔

20、相應的責任”而不是“不承擔責任”。6、組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產生更好結果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。7、計劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。是對的。8、好的目標應體現(xiàn)先進可行的特點。是對的。9、目標管理重視過程考核。是對的。四、主要問題1、目標管理的特點及過程。答：特點：①重視人的因素。目標

21、管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。②建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)

22、環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。③重視成果目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。過程：①建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高

23、主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的——手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。②制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人

24、員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復出現(xiàn)，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理

25、還有助于搞清組織機構的作用。③組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。④檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，

26、定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。2、編制計劃的方法。答：編制計劃的方法主要有：經(jīng)濟分析法首先分析基期國民經(jīng)濟發(fā)展的基本狀況，包括社會生產與需求、經(jīng)濟發(fā)展速度、主要比例關系、基本建設規(guī)模、科學教育發(fā)展狀況等，并預計計劃完成情況，找出經(jīng)濟發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計

27、劃期必須繼續(xù)解決的問題。在此基礎上，根據(jù)國家發(fā)展經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標、總路線、基本方針，提出計劃期的具體目標、任務和需要采取的重大措施，并對未來經(jīng)濟發(fā)展的速度、各種比例關系變動趨勢、各種制約因素的變化、有利條件和不利條件、經(jīng)濟發(fā)展中可能出現(xiàn)的新情況和問題等進行分析和預測，為編制計劃提供依據(jù)。綜合平衡法自覺協(xié)調比例關系的方法。將國民經(jīng)濟各種財力、物力、人力資源和需求的有關指標，進行定量分析，通過對照比較，不斷調整，克服經(jīng)濟發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，控制

28、過分突出的“長線”，使其相互適應，達到平衡。在具體運用平衡法時要編制各種平衡表如國民收入生產和使用平衡表，物資平衡表，生產和運輸平衡表，財政、信貸、外匯平衡表，勞動力、專門人才平衡表等。這是編制計劃的主要方法。專項規(guī)劃法對國民經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵性問題，組織有關部門和地區(qū)進行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟計劃，進行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和科技進步，國民經(jīng)濟各部門之間、各地區(qū)之間以及部門與地區(qū)之間的

29、經(jīng)濟日益加強，專項規(guī)劃法成為編制國民經(jīng)濟計劃的重要方法。經(jīng)濟數(shù)學法和經(jīng)濟數(shù)學模型運用經(jīng)濟數(shù)學方法、經(jīng)濟數(shù)學模型和電子計算機技術編制計劃的方法。運用這種方法可使經(jīng)濟關系定量化提高計劃的精確性；減少計劃工作人員的瑣碎事務。利用數(shù)學模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟機制，可檢驗現(xiàn)行經(jīng)濟政策。利用計算機的快速運算，在短時期內可得出各種方案，供領導決策。隨著經(jīng)濟、社會、科技的發(fā)展，這種方法的應用將越來越普遍。比例法、指數(shù)法和定額法在運用上述各種方法的同時，還必須