一個(gè)民營企業(yè)副總經(jīng)理多年的管理心得

1、一個(gè)民營企業(yè)副總經(jīng)理多年的管理心得一個(gè)民營企業(yè)副總經(jīng)理多年的管理心得樓主在制造行業(yè)和服務(wù)行業(yè)都工作過，在港資、臺(tái)資、民企擔(dān)任過基層管理員、主管、多個(gè)部門經(jīng)理、總助、總經(jīng)理、中小民企集團(tuán)副總等職，擔(dān)任高層職務(wù)也有好幾年了。樓主是70年代中期生人，與60年代主要接受傳統(tǒng)文化長大，80年代接受西方文化長大的人相比，屬于前傳承中國傳統(tǒng)文化，后承接西方文化的那代中間狀態(tài)者，有一半像60后，一半像80后，曾經(jīng)在傳統(tǒng)文化與西方文化中迷惘了很久，因?yàn)樘?/p>

2、喜歡從小大家庭中濃濃的親情，同時(shí)又覺得西方的一些做事的管理理念與方法好，在做人與做事當(dāng)中，到底是中國傳統(tǒng)文化好還是西方理念好，一直找不到方向感，當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。樓主比較擅長四個(gè)領(lǐng)域，最擅長的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禪修，其它學(xué)科領(lǐng)域也有一點(diǎn)點(diǎn)涉獵，只是不太精。在管理領(lǐng)域還算有一定的理論水平，包括西方的理論，以及中國古代的哲學(xué)，都有一些了解。在企業(yè)當(dāng)中也實(shí)施過激進(jìn)的管理變革，也實(shí)施過漸進(jìn)式的改良，經(jīng)驗(yàn)還算豐富吧。樓

3、主陸續(xù)把自己過去的一些工作經(jīng)驗(yàn)和心得，和朋友們分享，希望朋友們多提供不同話題、問題，也讓我能回憶起更多的理論與案例，以便和大家能更多的分享，多謝！（待續(xù)）原創(chuàng)（一）：如何在民營企業(yè)成功推行《崗位說明書》原創(chuàng)（一）：如何在民營企業(yè)成功推行《崗位說明書》前幾年，樓主在珠三角一家中小民營企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理工作，公司是服務(wù)型的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額8億左右，員工500人左右，有分子公司10多家。公司人力資源部的D經(jīng)理是樓主加入公司后招聘

4、進(jìn)來的，她曾在多家大中型民營企業(yè)做過HR主管和經(jīng)理，HR管理的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，理論知識(shí)也還不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)篩選了數(shù)百份簡歷，面試了十多個(gè)應(yīng)征者，在推薦給老板的幾個(gè)人選中，她是唯一一個(gè)讓樓主和老板都較為滿意的人選。后來的工作也證明，任何復(fù)雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。下半年的工作計(jì)劃中，有一項(xiàng)是要系統(tǒng)性的推行崗位說明書（公司原來這方面比較零散不成系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經(jīng)理

5、一級(jí)推行成功，第二階段再推到總部的主管一級(jí)和分公司經(jīng)理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實(shí)行戰(zhàn)略三步走。D經(jīng)理不太認(rèn)同樓主的思路，她認(rèn)為這樣弄起來太麻煩了，因?yàn)樵谒耙患夜荆习逡宦暳钕?，全公司在一個(gè)月左右，一步推行到位。而像這樣實(shí)行三步走，要3個(gè)月才能推行完。樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個(gè)問題：1、你們以前公司的老板，是個(gè)說一不二非常強(qiáng)勢(shì)脾氣火爆的老板，他有這種魄力強(qiáng)制來推，誰反對(duì)就讓誰走人。而我們的

6、老板在執(zhí)行上是個(gè)較為溫和的老板，不可能有這種魄力來支持，到時(shí)一旦碰到有三分之一的人反對(duì)的阻力，估計(jì)老板就很有可能會(huì)放棄。2、你們以前的公司，幾個(gè)事業(yè)部基本在同一個(gè)工業(yè)園內(nèi)，同時(shí)推起來比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒有視頻會(huì)議系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和討論等，推行實(shí)施的難度遠(yuǎn)高于單一區(qū)域組織的推行難度。3、公司在《崗位說明書》的培訓(xùn)上，無法對(duì)集團(tuán)和分子公司所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，只能先對(duì)總部人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且，在編制《崗位說明書》和討論、審

7、核的過程中，會(huì)有一個(gè)消化和吸收的過程。如果總部的經(jīng)理都沒消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當(dāng)基層員工有疑問不太明白時(shí)，他們就會(huì)請(qǐng)教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來對(duì)推行這個(gè)《崗位說明書》有意見，結(jié)果他們就會(huì)去下屬說：“我都不太懂，是HR部門強(qiáng)行推行的，你們?nèi)朒R部。”這樣的結(jié)果就是把皮球踢到HR部了，到時(shí)HR部門一天到晚來為基層員工進(jìn)行解答《崗位說明書》如何寫，根本沒有時(shí)間去做自己日常的工作，到

8、時(shí)《崗位說明書》沒推行實(shí)施好，HR部門的工作也亂成一團(tuán)，大家就會(huì)質(zhì)疑HR部門和HR經(jīng)理的工作水平和工作能力，可能到時(shí)3個(gè)月也未必能推行下去。4、而如果先在總部的經(jīng)理級(jí)人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問HR部門可以及時(shí)解答，經(jīng)過培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個(gè)步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會(huì)有足夠的經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時(shí)HR部門的工作量也不會(huì)太高。表面上看分

9、三階段來推時(shí)間更長，但4、而如果先在總部的經(jīng)理級(jí)人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問HR部門可以及時(shí)解答，經(jīng)過培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個(gè)步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會(huì)有足夠的經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時(shí)HR部門的工作量也不會(huì)太高。表面上看分三階段來推時(shí)間更長，但是欲速則不達(dá)，一下子強(qiáng)行全面推行下去，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是推行失敗，以及公司所有員工對(duì)HR部門的質(zhì)

10、疑和反感。D經(jīng)理是個(gè)非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經(jīng)樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級(jí)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，第一個(gè)月推行到總部的經(jīng)理一級(jí)，第二個(gè)月推行到總部主管和分公司經(jīng)理一級(jí)，第三個(gè)月在公司全面推行，將計(jì)劃細(xì)化后，她和樓主再商討了一翻，都認(rèn)為考慮得比較周全問題不大后，然后嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行落實(shí)。事實(shí)上證明，這個(gè)方法在當(dāng)時(shí)的公司是非常有效的，大約3個(gè)月的時(shí)間，《崗位

11、說明書》分三個(gè)階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實(shí)施成功率上至少可以打90分。這項(xiàng)工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經(jīng)理在實(shí)施上非常到位，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，溝通能力非常強(qiáng)。比如，即使工作計(jì)劃各方面都準(zhǔn)備得非常好，在落實(shí)時(shí)也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來推拖，但是D經(jīng)理先找兩三個(gè)學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、愿意積極主動(dòng)去提升的經(jīng)理為突破口，讓他們先做出示范，再引導(dǎo)和督促其它部門來實(shí)施，其它部門看到別的部門做得不錯(cuò)，自

12、己再不做就沒面子了，討論的時(shí)候如果做得差也表示自己能力和別的經(jīng)理相比有差距，再加上上級(jí)的一再督促，于是就認(rèn)認(rèn)真真的對(duì)待這件事，這項(xiàng)工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。后來的很多工作實(shí)施成功，都有賴于搭配得好，當(dāng)年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經(jīng)理的威信也是通過這樣一項(xiàng)項(xiàng)工作的成功推行而樹立起來了。原創(chuàng)：在民工荒的情況下，企業(yè)如何留住一線員工原創(chuàng)：在民工荒的情況下，企業(yè)如何留住一線員工萬科公司在制定戰(zhàn)略的調(diào)研

13、中發(fā)現(xiàn)，中國的獨(dú)生子女政策，導(dǎo)致中國的人口紅利階段在2017年結(jié)束，由此，萬科公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生調(diào)整，從專業(yè)的住宅地產(chǎn)也開始向商業(yè)地產(chǎn)試水。由此可見，勞工緊缺、民工荒已經(jīng)是一個(gè)普通的現(xiàn)象，一線員工流失率大已經(jīng)是各個(gè)企業(yè)特別是令中小企業(yè)非常頭疼的問題。宏觀的環(huán)境企業(yè)無法改變，但是企業(yè)內(nèi)部可以通過一些措施，使自己的企業(yè)在這種環(huán)境下活得更好些，讓員工的流失率下降些，這是完全有可能的。樓主前些年在一個(gè)500人左右的中小制造企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)，也

14、遇到過此類現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)公司的員工月流動(dòng)率達(dá)到2530%（注意：是月流動(dòng)率，不是年流動(dòng)率），也就是說一年下來，公司的員工換了三輪。后來，樓主和公司的管理團(tuán)隊(duì)一起努力，用了諸多的措施，一年后將公司的流動(dòng)率下降了一半，樓主將這些方法系統(tǒng)的整理并進(jìn)行分享。當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)上的資金也不是很充足，所以在員工福利上比較差，因此，本人進(jìn)來后，組建管理團(tuán)隊(duì)，在兩三個(gè)月內(nèi)通過一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一兩年的存貨，使公司的存貨周轉(zhuǎn)加快許多，以及其它的一

15、些措施，公司的現(xiàn)金流增加，達(dá)到總資產(chǎn)520%的較合理的水平。兩三個(gè)月后，財(cái)務(wù)危機(jī)緩解了，開始慢慢進(jìn)入良性循環(huán)了，就可以進(jìn)行一些改善了。一、一、滿足員工的基本生活需求滿足員工的基本生活需求樓主進(jìn)入公司時(shí)，第一會(huì)去員工食堂和宿舍巡查，巡查中發(fā)現(xiàn)，公司員工的住宿臟、亂、環(huán)境差，有的宿舍電風(fēng)扇也沒有或是壞的，樓主和一些員工交流，發(fā)現(xiàn)有的員工因此得皮膚病。因此，樓主和HR經(jīng)理、后勤總務(wù)主管溝通后，預(yù)計(jì)約需花費(fèi)2萬元左右可以解決，因此和老板溝通，說

16、服老板，當(dāng)時(shí)工作開始有起色，所以老板同意批準(zhǔn)了這筆錢。于是在一個(gè)月內(nèi)，刷新了宿舍、裝好或維修好電扇、甚至讓人有晾衣繩都統(tǒng)一弄好。員工的住宿條件得到了一定的改觀，心中的怨氣釋懷了許多。公司的飯?zhí)没锸迟|(zhì)量也是很差的，我和員工一起吃過多次，的確是很難吃。半年后，公司有了條件，于是對(duì)飯?zhí)眠M(jìn)行招標(biāo)，找了幾家連鎖餐飲公司，讓幾個(gè)管理人員去他們經(jīng)營的飯?zhí)脟L試，經(jīng)過比較，大多數(shù)中高層管理人員選擇了一家比較好的餐飲公司，他們負(fù)責(zé)提供食堂的設(shè)備（但合同必須