關于農(nóng)行寧波江東支行管理創(chuàng)新的幾點思考

1、關于農(nóng)行寧波江東支行管理創(chuàng)新的幾點思關于農(nóng)行寧波江東支行管理創(chuàng)新的幾點思考摘要：經(jīng)濟發(fā)展的多元化、競爭的激烈化，越來越集中地表現(xiàn)在創(chuàng)新能力的競爭上。商業(yè)銀行作為特殊的企業(yè)，面臨著國際化競爭的大背景，提高競爭能力就必須進行管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新成為當前商業(yè)銀行適應經(jīng)營發(fā)展形勢的重要一環(huán)，特別是市場化、全球化以及信息化的挑戰(zhàn)，對商業(yè)銀行的管理創(chuàng)新工作提出了更高的要求。文章結合農(nóng)行江東支行的一些實際問題提出關于管理創(chuàng)新的一些看法。下載關鍵詞：商業(yè)

2、銀行管理創(chuàng)新制約因素總結思路中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：10044914（2015）0417402一、商業(yè)銀行管理創(chuàng)新的目的、含義及內(nèi)容當前，在以市場主導的大背景下，商業(yè)銀行面臨著市場競爭的巨大壓力，管理創(chuàng)新是適應市場競爭需求的重要內(nèi)容，是建立一種新型管理模式，調動全體員工積極性，采取各種行之有效的措施，從而保證商業(yè)銀行安全運行的重要工作。商業(yè)銀行的管理創(chuàng)新，就是指商業(yè)銀行用新思想、新方法和新方式對包括管理思想、管理方式

3、、管理手段、管理模式、管理文化和管理制度等在內(nèi)的創(chuàng)新。具體而言，一是改革商業(yè)銀行的管理體制，理順條塊關系，清晰劃定各級機構、部門和人員的權責范圍和管理半徑，建立規(guī)范明確的管理主體責任歸屬制度；二是改革商業(yè)銀行的管理手段，建立以量化管理為主、定性管理為輔的現(xiàn)代商業(yè)銀行管理模式，不斷完善管理指標體系；三是調整商業(yè)銀行內(nèi)部的管理層次，適當壓縮管理層級，簡化管理流程，推行扁平化效率型管理方式。二、江東支行進行管理創(chuàng)新一些制約因素分析江東支行進行

4、管理創(chuàng)新是有效整合其資源以實現(xiàn)經(jīng)營目標的動態(tài)過程，是一種有目的、有計劃的組織行為，它需要一定的條件作為基礎，但同時又會受到多種因素的制約，如利益方面、心理方面、觀念方面、文化方面等。1.利益因素分析。管理創(chuàng)新就是要打破原來的責、權、利格局，根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化，建立起新的利益格局。這種調整和再分配可能會使某些人失去既得利益，因此，在創(chuàng)新的過程中有可能受到利益損失方的阻礙，影響管理創(chuàng)新的開展。江東支行近幾年來在激勵機制分配上進行了一些嘗

5、試，通過績效考核和計價產(chǎn)品分配拉動基層網(wǎng)點和基層員工積極營銷金融產(chǎn)品，為全行業(yè)務快速發(fā)展起到了積極作用。但利益的杠桿總會讓一部分人得益，另一部分人的利益受損，由于實行多勞多得，誰營銷誰受益的考核分配機制，使得一些不愿營銷、習慣于傳統(tǒng)大鍋飯的員工感受到了壓力。因此，合理公平的考核是解決管理創(chuàng)新中利益因素制約的一個重要環(huán)節(jié)。2.心理因素分析。商業(yè)銀行的管理創(chuàng)新不僅是一種利益驅動，同時也表現(xiàn)為一種心理驅動。創(chuàng)新是員工較高層次的需求之一，創(chuàng)新主

6、體對成就感機制的建立，構建了覆蓋全員的考核機制，出臺綜合績效考核辦法、計價考核辦法、專項考核辦法等，同時制定支行考核中層干部的考核辦法，切出一定工資額度由各二級支行、各部室考核員工的考核體系，既保證支行的總體考核權限，又顧及各單位發(fā)展實際，使得二級支行行長至柜員，自部室經(jīng)理至部室員工均能覆蓋；同時實施柜員和客戶經(jīng)理等級制考核，激發(fā)員工爭上游、上等級的積極性。3.通過管理創(chuàng)新構建專業(yè)化、扁平化的組織結構。按照專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營的原則，

7、減少管理層次，壓縮管理機構，擴大管理跨度，精簡管理人員，建立起一種緊湊而又面向客戶的、富有彈性的新型扁平化管理組織，使管理組織結構由原來分散的、金字塔型結構向專業(yè)化、扁平化結構轉變，從而實現(xiàn)人、財、物以及技術的集約管理。江東支行的實踐來看，網(wǎng)點管理方面，根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營特色、業(yè)務優(yōu)勢、規(guī)模大小，于2010年起將轄屬網(wǎng)點劃分為A、B、C、D四類行分別進行考核，A類行對公對私業(yè)務均具備明顯優(yōu)勢；B類行定位為對公對私并舉，并側重發(fā)展個人業(yè)務；C、

8、D類行定位為零售業(yè)務銀行。同時根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況及時進行調整，20112014年對分類考核進行動態(tài)調整，將B、C類行里優(yōu)勢行升格為A、B類行，分為A、B、C三類考核。支行對網(wǎng)點進行扁平化管理，減少管理層級，實施每周行程報告制，監(jiān)督基層網(wǎng)點負責人工作，同時出臺針對三類行的考核辦法，充分考慮不同類別行的差異性，促使各網(wǎng)點同類里面尋標桿，各具特色謀發(fā)展。業(yè)務部室方面，制定各項會議制度，實施每月行務會議日，及時了解業(yè)務發(fā)展情況，促使組織機構高效化

9、、專業(yè)化，各項管理制度化、規(guī)范化。4.通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)務流程再造。要提升商業(yè)銀行的運行效率和經(jīng)濟效益，就必須對現(xiàn)有的流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的信息技術及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，完成從職能管理到流程管理的根本性變革，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改變。根據(jù)總分行三大集中的規(guī)劃和要求，穩(wěn)步實現(xiàn)集中授權、社會化押運和傳票上收工作，進一步優(yōu)化業(yè)務流程，同

10、時根據(jù)近年來制度規(guī)章變化較多的現(xiàn)狀，要求業(yè)務部門及時進行規(guī)章制度梳理，在嚴控風險的前提下，簡化繁雜流程，擯棄多余流程，以先進的技術為基礎，利用先進的管理方法推動業(yè)務快速發(fā)展。四、江東支行在管理創(chuàng)新中要解決的問題管理創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，基本涵蓋了商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營的方方面面，不可能一蹴而就，必須重點突破、循序漸進、持之以恒，目前江東支行在管理創(chuàng)新中要努力在業(yè)務流程、崗位職責、操作行為、激勵機制、制度執(zhí)行等幾個方面重點加以解決。1.業(yè)務流程標

11、準化。目前江東支行各網(wǎng)點軟、硬件轉型已基本完成，但轉型的層次還需加深，目前最迫切需要解決的問題是解決業(yè)務分流后柜面業(yè)務流程的重組。在防控風險的前提下，如何優(yōu)化業(yè)務操作流程，提高工作效率，及時快捷地提供金融服務，幫助客戶抓住商機，成為江東支行在競爭中脫穎而出的關鍵。因此要求各個管理環(huán)節(jié)都要站在客戶角度看待問題，想客戶所想，急客戶所急，爭取競爭主動權。一方面要針對不同的業(yè)務種類，簡化不必要的操作流程，運用合理的技術手段，增強業(yè)務審查審批的科