[教育]倚天機構(gòu)第四次大型公開

1、倚天機構(gòu)第四次大型公開課,,,2011年培訓(xùn)內(nèi)容及開班時間安排,備注：具體培訓(xùn)天數(shù)及其他相關(guān)安排，請見倚天機構(gòu)專業(yè)網(wǎng)站www.yitiangroup.com.cn,如果您需要了解各種財經(jīng)法規(guī)，卻苦于找不到良好的平臺？如果您曾在財經(jīng)法規(guī)中吃過虧，想彌補自身知識的不足？如果您需要完善公司中的財經(jīng)類法律條文，倚天機構(gòu)竭誠為您服務(wù)。,您還在等什么？趕快讓倚天機構(gòu)法規(guī)庫成為您的私人財經(jīng)法規(guī)專家！,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,基于戰(zhàn)略的

2、預(yù)算管理體系,構(gòu)建與實施,黃國成 北京國家會計學(xué)院注冊會計師培訓(xùn)中心主任,北京國家會計學(xué)院,BEIJING NATIONAL ACCOUNTING INSTITUTE,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,黃國成,管理學(xué)博士，北京國家會計學(xué)院注冊會計師培訓(xùn)中心,主任。具有多年的管理咨詢及戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗，參與多個戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理流程改造、全面預(yù)算管理構(gòu)造、內(nèi)部控制設(shè)計、企業(yè)績效評價咨詢項目。曾編著《財務(wù)執(zhí)行》、《職業(yè)經(jīng)理人財務(wù)管

3、理》、《企業(yè)財務(wù)報表分析》、《新會計準則講解與實務(wù)》、《新企業(yè)所得稅與新企業(yè)會計準則：差異、協(xié)調(diào)及納稅籌劃》、《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制》等多部著作。主要講授財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、績效管理與業(yè)績評價、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、成本控制、財務(wù)分析等課程。1,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,引子,我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司

4、資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。,李嘉誠：《管理的藝術(shù)》 （商務(wù)周刊，2005年9月）,2,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,引子,預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定

5、預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。,——美國GE前CEO杰克·韋爾奇,3,,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價體系,4,交,易,費,用,節(jié),約,經(jīng),濟,剩,余,創(chuàng),新,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系

6、構(gòu)建與實施1.企業(yè)和企業(yè)管理本質(zhì)出資者物質(zhì)資本,管理者經(jīng)營管理,政府公共服務(wù),員工勞動,5,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,企業(yè)管理是包括了戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、人員管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、采購管理、營銷管理以及財務(wù)管理在內(nèi)的一個龐大的管理系統(tǒng)，而只有財務(wù)管理是一種綜合性的價值管理，它是在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的管理。財務(wù)決

7、策參與了企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。,“企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心”——張佑才，1995,“財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)”,——原國家經(jīng)貿(mào)委頒發(fā)的有關(guān)企業(yè)“三改一加強”的文件，1996,6,7,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施2.企業(yè)戰(zhàn)略——本質(zhì),解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與資源平衡問題,為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來放松資,源約束，并經(jīng)過一個相對長期的過程形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)

8、長期生存與增長的可持續(xù)性保證。企業(yè)首先要解決的問題戰(zhàn)略的本質(zhì)與核心要素,企,業(yè),戰(zhàn),略,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,2.企業(yè)戰(zhàn)略——構(gòu)成,1. 分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應(yīng)對策，確定發(fā)展方向,2. 選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，促進企業(yè)發(fā)展——發(fā)展戰(zhàn)略,3. 確保在所選業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢——競爭戰(zhàn)略,4. 有效地分配經(jīng)營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配,8,,,企業(yè),基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實

9、施2.企業(yè)戰(zhàn)略——層次,企業(yè)戰(zhàn)略（Corporate Strategy）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Business Strategy）職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）,本事業(yè)部開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調(diào)用為核心針對各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體

10、化的各職能部門戰(zhàn)略,生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化9,,,,?,?,?,?,?,?,2.企業(yè)戰(zhàn)略——管理過程,企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)要在戰(zhàn)略邊界內(nèi)配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經(jīng)營活動。,財務(wù)管理的實質(zhì)是資本管理，是以價值為基礎(chǔ)的資源運用過程；財務(wù)管理的目標就是追求企業(yè)價值或股東價值最大化；,全面預(yù)算管理則是在財務(wù)管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準

11、化。,具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標，經(jīng)營目標決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程。,企業(yè)全面預(yù)算把這種計劃轉(zhuǎn)化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預(yù)估（預(yù)計損益表）和財務(wù)狀況的預(yù)測（預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表），并通過預(yù)算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機制，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。,因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略控制過程。,10,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管

12、理體系構(gòu)建與實施2.企業(yè)戰(zhàn)略——管理過程反饋與控制,公司戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略驅(qū)動因素,業(yè)務(wù)計劃,經(jīng)營計劃,預(yù)算管理系統(tǒng),預(yù)算責(zé)任報告系統(tǒng),績效計量系統(tǒng),薪酬激勵系統(tǒng),戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃與預(yù)算系統(tǒng),績效與薪酬系統(tǒng),企業(yè)管理控制鏈11,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施3.全面預(yù)算管理：戰(zhàn)略實施工具（1）預(yù)算是什么,1細化了公司

13、整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃,2預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排,3預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范,4預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在

14、的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參,5預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象,照12,,,3.全面預(yù)算管理：戰(zhàn)略實施工具,（1）預(yù)算是什么,通俗地說，預(yù)算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略邊界范圍內(nèi)，對各種產(chǎn)生收入和,發(fā)生成本的活動進行規(guī)劃，制定量化的財務(wù)標準。,全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算（含資本支出預(yù)算）兩部分。,從管理控制的角度看，全面預(yù)算的作用主要是整合與協(xié)調(diào)資源；明,確

15、經(jīng)營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業(yè)績的持續(xù)改,善；引導(dǎo)員工行為；為業(yè)績評價提供標準和基礎(chǔ)。,13,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施（2）預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具獎懲績效執(zhí)行預(yù)算計劃,戰(zhàn)略,規(guī)劃,通過預(yù)算，將公司戰(zhàn)略與對員工的考核和獎懲掛鉤，促使所有人為公司戰(zhàn)略服務(wù),14,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,（3）預(yù)算功能總結(jié),15,,

16、,企,業(yè),薪,計,劃,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施（4）預(yù)算管理循環(huán),預(yù)算目標,預(yù)算編制,戰(zhàn)略預(yù)算管理組織體系酬,預(yù)算考評,預(yù)算監(jiān)控,16,,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價體系,17,,,1.企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展預(yù)算起源19世紀中期 英

17、國 財政大臣 公文包 歲入歲出預(yù)算數(shù) 1870正式出現(xiàn)預(yù)算管理產(chǎn)生期（20世紀初-20年代）,一戰(zhàn)后工業(yè)急速發(fā)展 分權(quán)化管理/生產(chǎn)過剩,市場預(yù)測與計劃 內(nèi)部協(xié)調(diào),與控制預(yù)算管理發(fā)展期（20世紀30-70年代）跨國企業(yè)出現(xiàn) 競爭激烈 量化財務(wù)分析工具應(yīng)用40’s末參與型預(yù)算70’s零基預(yù)算興起預(yù)算管理的成熟期（20世紀80年代后）,信息技術(shù)發(fā)展 ERP,預(yù)算管理細化、深化,18,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史,

18、19,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史（續(xù)）,中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法,（1）2007年6月25日開始執(zhí)行,（2）包括總則、工作組織、財務(wù)預(yù)算編制、財務(wù)預(yù)算報告、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督等內(nèi)容（3）重點：,企業(yè)應(yīng)當在規(guī)定的時間內(nèi)按照國家財務(wù)會計制度規(guī)定和國資委財務(wù)監(jiān)督工作有關(guān)要求，以統(tǒng)一的編制口徑、報表格式和編報規(guī)范，向國資委報送年度財務(wù)預(yù)算報告。,明確了預(yù)算委員會（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）、財務(wù)管理部門、預(yù)算執(zhí)行單,位的權(quán)責(zé)。,預(yù)算的編制應(yīng)

19、該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。,按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，依據(jù)財務(wù)管理關(guān),系，層層組織做好各級子企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制工作。,財務(wù)預(yù)算報告由以下內(nèi)容構(gòu)成：年度財務(wù)預(yù)算報表、年度財務(wù)預(yù)算,編制說明、其他相關(guān)材料。,20,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史（續(xù)）,中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法（續(xù)）,（4）對企業(yè)的影響,國資委將企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理情況作為總會計師履職評估的內(nèi)容。企業(yè)不按時上報財務(wù)預(yù)算報告或者上報財務(wù)預(yù)算報告不符合統(tǒng)一編制要求、存

20、在嚴重質(zhì)量問題，以及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力的，國資委將責(zé)令整改。,企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理工作中弄虛作假的，或者上報的財務(wù)預(yù)算報告,與內(nèi)部財務(wù)預(yù)算不符的，國資委將給予通報批評。,企業(yè)編制年度財務(wù)預(yù)算主要指標與實際完成值差異較大的，國資委將要求企業(yè)作出專項說明，無正當理由的，國資委將給予警示。,21,,,2.中國企業(yè)預(yù)算管理的歷史（續(xù)）,國資委預(yù)算工作會議要求,（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)，努力提升財務(wù)預(yù)算管理水平。（二）強化成本費用的預(yù)算控制，努

21、力拓展盈利空間。（三）切實加強資金預(yù)算管理，有效防范財務(wù)風(fēng)險。,（四）進一步總結(jié)經(jīng)驗，提高財務(wù)預(yù)算報告編制質(zhì)量。一是各中央企業(yè)應(yīng)當逐級貫徹落實2009年度財務(wù)預(yù)算各項編制要求，做好層層布置和培訓(xùn)。二是認真研究解決國資委2008年度財務(wù)預(yù)算復(fù)函中指出的相關(guān)問題。三是加強計劃、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等職能部門的工作協(xié)調(diào)與配合。四是切實組織做好主要業(yè)務(wù)預(yù)算編制工作。（五）加大審核力度，按時報送財務(wù)預(yù)算報告。,22,,,1.

22、,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,3.企業(yè)預(yù)算管理的主要挑戰(zhàn),一項針對全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師的調(diào)查顯示，被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個重大問題：,預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高,預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍,事實上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預(yù)算管理中只是強

23、調(diào)上下級的垂直命令與控制,預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預(yù)算管理中存在許多“不正當”的行為,缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算制定后幾乎不再進行修改10. 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證11. 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享,12. 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視,23,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施4.中國企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題預(yù)算目標的確

24、定：1、目標次優(yōu)化2、過分強調(diào)準確,問題,預(yù)算的執(zhí)行：1、分析不到位,2、執(zhí)行控制不力預(yù)算考核：1、信息扭曲2、考核導(dǎo)向不正確24,,,5.完善企業(yè)預(yù)算管理的思路,25,,,,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價體系,26,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念,27,制造

25、,營銷,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略的類型決定了企業(yè)預(yù)算管理和考核的導(dǎo)向。,公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖,公司層事業(yè)層職能層,戰(zhàn)略事業(yè)單位1研發(fā),多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè) 戰(zhàn)略事業(yè)單位2 單位3,人力資源,穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略緊縮性戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略

26、財務(wù),28,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預(yù)算導(dǎo)向的關(guān)系（公司層戰(zhàn)略）,29,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預(yù)算導(dǎo)向的關(guān)系（事業(yè)層戰(zhàn)略）,30,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預(yù)算導(dǎo)向的關(guān)系（職能層戰(zhàn)略）,31,,,2.嚴肅的預(yù)算管理理念,32,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施3.規(guī)范的會計核算基礎(chǔ),不管是增量預(yù)算還是零基預(yù)算，都需要歷史數(shù)據(jù)；與歷史的差異

27、應(yīng)該解釋；歷史數(shù)據(jù)應(yīng)該足夠明細，適當穩(wěn)定；,歷史數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的基礎(chǔ)！會計核算當期數(shù)據(jù)是預(yù)算考核的基礎(chǔ)！,預(yù)算考核應(yīng)該以當期會計核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；經(jīng)過人為調(diào)節(jié)以后的數(shù)據(jù)進行考核，難以有激勵作用；核算要為預(yù)算管理服務(wù)。33,,,3.規(guī)范的會計核算基礎(chǔ)（續(xù)）,預(yù)算難以進行細化管理

28、34,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施3.規(guī)范的會計核算基礎(chǔ)（續(xù)）,結(jié)合新的企業(yè)會計準則，制定適合于本企業(yè)的會計核算辦法,規(guī)范的會計檢查和內(nèi)部審計,會計機構(gòu)設(shè)置崗位設(shè)置基礎(chǔ)工作規(guī)范,主要內(nèi)容35,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施3.規(guī)范的會計核算基礎(chǔ)（續(xù)）會計核算辦法,規(guī)范的會計政策符合會計準則的規(guī)定；符合企業(yè)的實際情況；制定

29、經(jīng)過適當?shù)氖跈?quán)。,統(tǒng)一的會計科目各分支機構(gòu)之間統(tǒng)一；核算科目與預(yù)算科目統(tǒng)一；各年度之間保持統(tǒng)一。,固定的會計報告會計報告的周期固定；會計報告的內(nèi)容固定；會計報告的格式固定；,詳細的管理會計預(yù)算管理符合精細化管理的需要；精細化管理的條件是精細化的信息；管理會計與財務(wù)會計的對接。,會計報告的報送程序固定。集團型企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新的會計準則制定本集團的《會計核算辦法》36,,,,報,告,營

30、,營,運,運,財,務(wù),合,合,規(guī),規(guī),性,4.完整、有效的內(nèi)部控制內(nèi)部控制指被審計單位為了合理保證財務(wù)報告,的可靠性﹑經(jīng)營的效率和效果以及對法律的遵守,由治理層﹑管理層和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序,監(jiān)控信息和溝通控制活動風(fēng)險評估,活活 動業(yè) 動 2業(yè) 務(wù) 1務(wù) 單單 位位 BA,控制環(huán)境內(nèi)部控制框架37,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)

31、建與實施4、嚴格、有效的內(nèi)部控制（續(xù)）,內(nèi)部控制要合理保證：預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性；預(yù)算考核數(shù)據(jù)的真實性；預(yù)算執(zhí)行過程的透明性。,基于預(yù)算管理的內(nèi)部控制,透明的內(nèi)部控制制度需要明確：?誰?什么時候?根據(jù)什么?做什么?得出什么?報告給誰,預(yù)算管理是一種“分散權(quán)責(zé)，集中控制”的管理體制，這種管理體制的有效運行，需以嚴格有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)。38,,,4.完整、有效的內(nèi)部控制,控

32、制制度化制度流程化流程崗位化,核心理念,預(yù)算管理往往不是內(nèi)部控制手段，甚至相反,預(yù)算管理基于目標管結(jié)果,內(nèi)部控制,預(yù)算管理著眼于目標，內(nèi)部控制關(guān)注過程,內(nèi)部控制基于規(guī)則管過程,二者不可偏廢,與預(yù)算管理的關(guān)系39,,,5.其他需要關(guān)注的事項企業(yè)員工積極參與,行業(yè)數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)的積累,領(lǐng)導(dǎo)重視,企業(yè)管理信息化,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定40,,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系

33、構(gòu)建與實施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評價體系,41,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施1.全面預(yù)算管理體系“6S”,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算目標指標體系,全面預(yù)算目標指標體系,全面預(yù)算編制體系,全

34、面預(yù)算編制體系,全面預(yù)算執(zhí)行控制體系,全面預(yù)算執(zhí)行控制體系,全面預(yù)算分析報告體系,全面預(yù)算分析報告體系,全面預(yù)算考評體系,全面預(yù)算考評體系,誰來做,做了如何,做什么,怎么做,必須做,做什么了,42,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,2. 預(yù)算管理組織體系,誰管理預(yù)算,預(yù)算委員會預(yù)算工作組預(yù)算管理部門預(yù)算管理

35、員成本中心,預(yù)算管理組織體系,預(yù)算管理誰,費用中心收入中心,利潤中心預(yù)算管理制度及細則預(yù)算布置會如何管理預(yù)算討論會,預(yù)算質(zhì)詢會,43,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,2. 預(yù)算管理組織體系（續(xù)）,（1）誰管理預(yù)算-預(yù)算委員會,44,,,2、經(jīng)營、財務(wù)、,采購管理、生產(chǎn)管,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（1）誰管理預(yù)算（續(xù)）-預(yù)算工作組,1設(shè)置1、具有完備的直線職能結(jié)構(gòu)

36、的企業(yè)一般,2組成1、關(guān)鍵職能部門的負責(zé)人。,3職責(zé)1、預(yù)算管理重大問題的討論并初步確定。,設(shè)置預(yù)算工作組。2、集團型企業(yè)，有獨立核算的下屬單位,2、與下屬業(yè)務(wù)單位的預(yù)算討論與指標確理、市場、人事等。 定。,的企業(yè)，一般應(yīng)該有預(yù)算工作組。45,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）,（1）誰管理預(yù)算（續(xù)） -預(yù)算管理部門,職責(zé),46,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（1）誰管理

37、預(yù)算（續(xù)） -預(yù)算管理員日常預(yù)算管理中的統(tǒng)計、分析等,單位人數(shù)較多的非獨立核算單位配置,預(yù)算管理員,預(yù)算責(zé)任中心和預(yù)算管理部門之間的紐帶,47,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）,（2）預(yù)算管理誰？,48,1,4,3,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（2）預(yù)算管理誰？（續(xù)）,責(zé)任與目標對等,以正式的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)? 只有正式的組織機構(gòu)，才可能承擔(dān)預(yù)算責(zé)任；? 實行項目管理的企業(yè)跨部門項目組。,

38、? 有明確的單位職責(zé)；? 對職責(zé)的財務(wù)后果進行考核。劃分責(zé)任中心的原則事先確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格? 事后確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的不公平性；? 標準成本導(dǎo)向的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；? 固定成本在責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移。,2統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理? 只將直接下級組織界定為預(yù)算責(zé)任中心；? 體現(xiàn)成本效益導(dǎo)向；? 并非越細越好。,49,,,2.預(yù)算管理組織體系（續(xù)）（3）如何進

39、行預(yù)算管理-預(yù)算管理制度體系,1預(yù)算管理辦法1、預(yù)算管理組織；2、預(yù)算管理的內(nèi)容；3、預(yù)算目標確定與預(yù)算編制；4、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整；5、預(yù)算考核。,2年度實施細則1、年度預(yù)算努力目標及編制要求；2、年度預(yù)算管理的范圍；3、年度預(yù)算的執(zhí)行與控制；4、年度預(yù)算考核指標及其計算方法；5、年度預(yù)算管理的時間安排。,3預(yù)算表格體系1、預(yù)算編制表格；2

40、、填表說明。,50,,,3.預(yù)算目標指標體系（1）公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī) 模公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀,盈 利,風(fēng) 控,51,,,.,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施3.預(yù)算目標指標體系,（1）公司財務(wù)戰(zhàn)略,和黃1998-2001年核心業(yè)務(wù)與整體表現(xiàn)比較,250%200%150%,各核心業(yè)務(wù)-50%-200%各業(yè)務(wù)表現(xiàn)波動幅度很大，由-50%至200%不等；整體

41、表現(xiàn)的波動幅,1998-2001和黃EBIT增長能源業(yè)務(wù) 財務(wù)與投資,整體表現(xiàn)-5%-20%,25%20%15%,100%50%,度只有-5%至20%，而且較為平穩(wěn),零售生產(chǎn)及其它,港口及相關(guān)業(yè)務(wù),10%電訊業(yè)務(wù)5%基建業(yè)務(wù),0,整體表現(xiàn)0,-50%,物業(yè)發(fā)展及控股,-5%,-100%,1998,1999,2000,2001,-10%,52,,,有,

42、3.預(yù)算目標指標體系（2）財務(wù)戰(zhàn)略細化 市,場占,率規(guī)模增長,主營業(yè),務(wù)收入,增長,規(guī)模增長,盈利能力,風(fēng)險控制,資產(chǎn),回報,率,利潤,額,資產(chǎn),負債,率,自由,現(xiàn)金流53,,,VBM,價,值,管,理,54,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施（3）預(yù)算指標確立,戰(zhàn)略目標,關(guān)鍵控制因素,KPI,預(yù)算及預(yù)計財務(wù)報表,規(guī)模增長投資回報,市場占有率營業(yè)收入增長率投資與基建額

43、利潤額,項目預(yù)算收入預(yù)算成本預(yù)算,利潤表資產(chǎn)負債表,凈資產(chǎn)收益率費稅預(yù)算,風(fēng)險控制,資產(chǎn)負債率,現(xiàn)金流,自由現(xiàn)金流 FCF,資金預(yù)算,量表,,,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,（4）年度預(yù)算目標及相關(guān)原則,關(guān)于編報2010年度預(yù)算的通知,55,,,,,（4）年度預(yù)算目標及相關(guān)原則（續(xù)）兩種預(yù)算分解模型,測算案例,56,一般制造業(yè)

44、企業(yè),一般制造業(yè)企業(yè),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),對外投資預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,籌資預(yù)算,籌資預(yù)算,57,U1,U2,U3,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,4.全面預(yù)算編制（1）預(yù)算管理內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算：以合同為基礎(chǔ)的企業(yè)以合同為基礎(chǔ)的企業(yè)一般商品銷售企業(yè)一般商品銷售企業(yè)零庫存房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資預(yù)算：固定資產(chǎn)投資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算對外投資預(yù)算財務(wù)預(yù)算：管理費用預(yù)算管理費用預(yù)算現(xiàn)金

45、流量預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算,各責(zé)任單位的年度預(yù)算目標,預(yù)計利潤表收入預(yù)算明細表成本預(yù)算明細表費用預(yù)算明細表現(xiàn)金流量平衡表長期資產(chǎn)投資預(yù)算表其他預(yù)算表,,U1,U2,U3,幻燈片 58,子公司——不存在投資預(yù)算，而是納入預(yù)算管理，財務(wù)對子公司管理權(quán)限合營企業(yè)聯(lián)營企業(yè)——報表*持股比例=預(yù)算投資收益不具重大影響的企業(yè)——考慮投資增減引起的現(xiàn)金流User, 2010-11-

46、18分為采購型：有原則，車、辦公用固資；無原則，拍腦袋，別拍自己；小項目（不夸年度技改）：年度預(yù)算總盤子里做好立項工作大項目：項目概預(yù)算總盤子里做年度預(yù)算中鐵沙特虧40億User, 2010-11-19資產(chǎn)負債表項目重要程度：貨幣資金—現(xiàn)金流量管存貨應(yīng)收—全年做一個預(yù)算沒意義還有害，固定資產(chǎn)、應(yīng)付、應(yīng)付職工薪酬其他User, 2010-11-19,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施4.全面預(yù)算編制編制年度

47、預(yù)算-費用舉例,人工費用折舊攤銷歸口費用項目費用責(zé)任費用,包括工資、附件、五險一金由人力資源部門編制考核前和考核后兩部分考慮會計政策一般不用考核各種上交費用或難以分攤的費用，如房租、稅費、上級管理費、電話費一般不用考核先有工作項目，再有費用支出，如咨詢、審計、技術(shù)服務(wù)先工作計劃，再費用預(yù)算要控制但難以考核部門有一定控制力度的費

48、用，如業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等按照先費用總額，再確定分配原則的方法進行分配費用預(yù)算的節(jié)約與超支情況，要納入預(yù)算考核58,,,（1）預(yù)算管理內(nèi)容（續(xù)）-預(yù)算表格,表格層次化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化,預(yù)算匯總表,預(yù)算編制結(jié)果分析表1、控制指標2、關(guān)鍵業(yè)績3、相對數(shù)指標,預(yù)算編制表1、收入2、成本3、費用4、現(xiàn)金流5、投資,1、所有的預(yù)算指標只輸入一次2、匯總通過自動的方式實

49、現(xiàn)3、最好能夠軟件化,59,,,（1）預(yù)算管理內(nèi)容（續(xù)）-預(yù)算表格（續(xù)）,1預(yù)算編制表一、預(yù)算編制表1、按照責(zé)任單位/項目2、按照業(yè)務(wù)、投資、費用等不同類別考慮3、技巧區(qū)分填列區(qū)和非填列區(qū)設(shè)定填列類別限定確定計量單位設(shè)定檢測格式表格間項目只輸入一次匯總行的處理,2預(yù)算匯總表二、預(yù)算匯總表1、按照業(yè)務(wù)單位匯總2、原則上全部自動完成3、連接要事先做好

50、4、文件名稱標準化,3預(yù)算結(jié)果分析表三、預(yù)算編制結(jié)果分析表1、關(guān)鍵指標事先平衡2、根據(jù)結(jié)果調(diào)整預(yù)算指標,60,,,,,,,,,4.全面預(yù)算編制（2）預(yù)算編制方法固定預(yù)算,滾動預(yù)算固定期間預(yù)算,零基預(yù)算,彈性預(yù)算增量預(yù)算,61,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施4.全面預(yù)算編制（3）預(yù)算編制程序,自上而下的分解式? 因

51、為難以實現(xiàn)預(yù)算草案的基層認同而難以實施戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想,自下而上的參與式? 容易出現(xiàn)預(yù)算匯總結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標出現(xiàn)差異的問題作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想,上下結(jié)合的互動式? 測算預(yù)算目標，擬定年度預(yù)算管理實施細則及有關(guān)文件表格，召開預(yù)算布置會，下達預(yù)算編制目標? 各責(zé)任單位擬定年度工

52、作計劃，編制年度預(yù)算并與企業(yè)預(yù)算工作組進行充分討論，召開預(yù)算討論會? 根據(jù)需要，召開預(yù)算質(zhì)詢會議，決定是進行適當修改還是批準企業(yè)預(yù)算草案上下搏弈、集權(quán)為主,62,,,4.全面預(yù)算編制（4）預(yù)算草案的質(zhì)量要求,符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標符合企業(yè)實際情況為預(yù)算的實現(xiàn)指明方向,編制優(yōu)質(zhì)預(yù)算,模塊之間相互協(xié)調(diào)63,,,

53、?,?,?,?,?,?,?,?,4.全面預(yù)算編制（5）年度預(yù)算會議,預(yù)算布置會表格格式要統(tǒng)一有明確的填表說明時間要求要明確編制原則/預(yù)算目標要清晰? 材料準備要充分? 準備資料充分? 預(yù)算編制情況說明? 缺口解決辦法建議,預(yù)算討論會? 明確企業(yè)預(yù)算政策? 討論原則要清晰，不要討論結(jié)果? 充分的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)? 結(jié)果明確，下一步工作清晰

54、? 責(zé)任單位預(yù)算目標? 必要的修改需求? 修改的時間要求,預(yù)算質(zhì)詢會? 準備資料充分? 預(yù)算編制情況說明? 缺口解決辦法建議責(zé)任單位預(yù)算目標定稿時間預(yù)算方案指標匯總表會績效合同64,,,,,按期,分解,嚴格,內(nèi)控,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系?分解周期的長短?不是平均分解?依據(jù)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算目標值中所包含的重大事項的預(yù)計情況、

55、企業(yè)整體資金平衡狀況,逐期分析動態(tài)控制,? 預(yù)算執(zhí)行情況分析? 非預(yù)期差異的解釋? 對業(yè)務(wù)層面的關(guān)注? 預(yù)算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對接? 預(yù)算預(yù)警? 預(yù)算進度考核? 將預(yù)算職責(zé)與部門權(quán)力區(qū)別對待? 嚴格按照內(nèi)部控制流程辦事? 強化部門參與，嚴格審核標準、明確審核依據(jù),65,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系按期分解——確定分解周期的長短需要考慮企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)：1、歷史數(shù)據(jù)

56、2、當期重大事項預(yù)計發(fā)生,3、同行業(yè)其他企業(yè)的數(shù)據(jù),分解,企業(yè)預(yù)算控制的需要：1、經(jīng)濟業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè),2、生產(chǎn)經(jīng)營波動很大的企業(yè)常見具體要求：1、資產(chǎn)負債表指標2、利潤表指標3、現(xiàn)金流量表指標66,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系按期分解——預(yù)算分解的步驟,第一步分析歷史數(shù)據(jù)的趨勢,第二步考慮年度內(nèi)要發(fā)生的重點事項根據(jù)重點事項的預(yù)計進度進行調(diào)整,第三步

57、平衡年度內(nèi)預(yù)算指標的進展；完成年度預(yù)算的分解,按照歷史數(shù)據(jù)分解預(yù)算67,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系,動態(tài)控制,通過相關(guān)軟件，實現(xiàn)動態(tài)控制。,1、會計核算軟件；,2、ERP軟件,通過預(yù)算執(zhí)行情況分析和預(yù)警，強化預(yù)算執(zhí)行部門的認識。,68,,,5.預(yù)算執(zhí)行控制體系預(yù)算調(diào)整,制度化調(diào)整的缺點?不是努力完成目標?而是努力調(diào)整目標,進行調(diào)整的必要性?

58、 提高適應(yīng)性? 逐漸滾動預(yù)算,預(yù)算調(diào)整的原則? 通過調(diào)整預(yù)算事項調(diào)整預(yù)算指標，而不是為了調(diào)整預(yù)算指標而調(diào)整預(yù)算事項? 預(yù)算的調(diào)整，要堅持和預(yù)算的編制相同的流程? 費用預(yù)算可以適當預(yù)留,69,,,6.預(yù)算分析報告體系崗位與時間?預(yù)算執(zhí)行情況分析和公司的財務(wù)分析應(yīng)該結(jié)合進行，是一件事。,?預(yù)算執(zhí)行情況分析的分析周期，要和預(yù)算分解的周期，保持一致。,?一般企業(yè)的預(yù)算管

59、理、財務(wù)分析、預(yù)算分析應(yīng)該是同一個崗位。70,,,業(yè)務(wù)單位：,職能部門：,分公司1,財務(wù)部,分公司2,人力資源部,分公司3,審計部,分公司4,辦公室,…………,…………,6.預(yù)算分析報告體系給誰分析記住：只給企業(yè)的最高負責(zé)人做預(yù)算執(zhí)行情況分析是錯誤的！,業(yè)務(wù)單位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………,職能部門：財務(wù)部人力資源部審計部

60、辦公室…………,71,,,6.預(yù)算分析報告體系分析什么,絕對數(shù)指標,相對數(shù)指標,收入成本費用利潤投資現(xiàn)金流,與預(yù)算編制保持一致,資產(chǎn)負債率毛利率收入凈利率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率,72,,,6.預(yù)算分析報告體系如何報告,1預(yù)算執(zhí)行分析1、上期問題追蹤2、預(yù)算執(zhí)行基本情況3、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題4、對存在問題的建議和反

61、饋,2預(yù)算分析匯總表1、按照公司的業(yè)務(wù)特點，選擇指標2、確定異常的標準3、標出異常指標,3預(yù)算分析明細表1、收入明細表2、成本明細表3、費用明細表4、存貨明細表5、應(yīng)收賬款明細表6、固定資產(chǎn)投資明細表,73,項目,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,6.預(yù)算分析報告體系,如何報告（續(xù)）,上年 上年同期 上年同期累計 本年累計 本期 本年預(yù)算 是否異常,收入成本費用

62、利潤投資,現(xiàn)金流,資產(chǎn)負債率毛利率,收入凈利率存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率,74,,,,,,,,,6.預(yù)算分析報告體系應(yīng)該注意的問題深入業(yè)務(wù),就事論事建設(shè)性,正確使用圖表,關(guān)注異常重在對比,75,,,析,分,算例,預(yù)舉,6.預(yù)算分析報告體系,逐期分析——應(yīng)該注意的問題（續(xù)）,76,析,分,算例,預(yù)舉,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,6.預(yù)算分析報告體系

63、,應(yīng)該注意的問題（續(xù)）,77,,,6.預(yù)算分析報告體系分析結(jié)果如何反饋分析報告遞交,預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警,反饋方法,財務(wù)簡報,財務(wù)通報78,,,,,企業(yè),考核,7.預(yù)算考評體系（1）考評層次,企業(yè)考核的責(zé)任中心層次責(zé)任中心KPI責(zé)任中心的考核結(jié)果使用與負責(zé)人相關(guān),企業(yè)考核的員工層次員工KPI員工考核是責(zé)任中心考核的支撐員工考核本身不是預(yù)算管理的內(nèi)

64、容,與全部成員相關(guān)79,核的重要性就越高,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施7.預(yù)算考評體系（2）考核定位,為什么？,?預(yù)算管理關(guān)注的是能夠產(chǎn)生直接財務(wù)后果的事項?對員工的考核，是預(yù)算考核的基礎(chǔ)，但不是預(yù)算考核本身?預(yù)算考核是整體業(yè)績考核中的一部分,考核比重的 ?預(yù)算考核在業(yè)績考核中的比重，取決于被考核責(zé)任中心的性質(zhì)重要性？ ?一個責(zé)任中心的工作業(yè)績，越是能夠通過財務(wù)指標衡量，預(yù)算

65、考,業(yè)務(wù)單位？職能部門？,?一般業(yè)務(wù)單位的業(yè)績都可以通過財務(wù)指標衡量，所以預(yù)算考核所占比重較大?一般在70％以上?研發(fā)部門是個例外?一般職能部門的業(yè)績，都不能通過財務(wù)指標衡量，所以預(yù)算考核所占比重較小?一般在10％以下80,基于戰(zhàn)略的預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,7.預(yù)算考評體系,（3）預(yù)算考核的實施,工作步驟工作內(nèi)容注意事項,設(shè)計指標?設(shè)計單個考核指

66、標?明確指標解釋?給定指標權(quán)重?考核與控制相對應(yīng)?指標的重復(fù)性問題?指標與預(yù)算編制指標之間的協(xié)調(diào)?指標權(quán)重反映年度預(yù)算工作重點,計算分值?核對有關(guān)數(shù)據(jù)?計算每個指標得分?計算綜合預(yù)算考核得分? 數(shù)據(jù)準確? 計分方法的事先細化,兌現(xiàn)獎懲?事先給定獎懲計算方法?責(zé)任單位的二次分配?員工考核的支撐? 薪酬掛鉤的范圍? 考核與掛鉤周期? 薪酬掛鉤的方式,81,,

67、,,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理二、企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),四、全面預(yù)算管理體系的核心內(nèi)容五、預(yù)算考核及業(yè)績評級體系,82,,,1.引子：管理哲學(xué)大師評論EVA,“除非你已賺取資本成本的部分，否則沒有利潤可言。阿爾弗里德·馬歇爾在1896年就闡述過這個觀念，我在1953年和1973年也說過?，F(xiàn)在感謝上帝，經(jīng)濟增加值EVA系統(tǒng)化了這一觀念?！?“EVA的基礎(chǔ)是我們長期

68、以來一直熟知的，我們稱之為利潤的東西，也就是說企業(yè)為股東掙下的金錢。EVA通常不是指全部利潤。只要一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)?！?“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面…EVA,是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在”。,———現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克,83,,,,1.引子：淺顯易懂的EVA假如你有100,000元。你可以將它投資購買股票、債券，并預(yù)期獲得10%