[學(xué)習(xí)]豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生

1、1,你知道豐田汽車公司的歷史嗎？,2,,豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生,3,,一、豐田公司2001年以來的業(yè)績,目前聯(lián)合國有159個會員國，而豐田公司生產(chǎn)的汽車則銷往170個國家和地區(qū)。,2002年，豐田汽車公司獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒3家公司的獲利總和還多，同時也是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。 2003年度，豐田的凈利潤比汽車業(yè)平均水準(zhǔn)高8.3倍。,4,2003年，美國前三大汽車制造商股份下跌，豐田汽

2、車公司的股價卻比2002年上漲了24％，截至2003年，豐田的市值為1，050億美元，比通用、福特、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高。豐田汽車公司的資產(chǎn)報酬率比汽車業(yè)平均報酬率高出8倍。在過去的25年，該公司年年獲利，手中總是維持200－300億美元的運(yùn)營現(xiàn)金。,5,6,福特公司600%的增長絕大部分來源于其金融方面的收入。,7,8,9,2005年全球汽車?yán)麧櫹陆?。但是，在中國，一汽豐田前三季度的銷量超10萬輛；在全球最大的汽車市場

3、—美國，10月份其混合動力車Prius的銷量暴漲68%，小汽車的漲幅為12.6%。豐田在美國的銷售已經(jīng)增長了10.7%，市場占有率一舉躥升至13.2%。 因此，豐田汽車的2005財政年度的凈利潤達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13.721億日元（104億美元，比去年的100億美元增長約4%）。,10,,日本豐田汽車公司發(fā)布的2006年財政年度（06年4月到07年3月）報告顯示： 豐田全球銷量持續(xù)第7年增長，達(dá)852萬輛；豐田銷售

4、額為23.948萬億日元（合1995億美元），同比前一財年增長了13.8%； 經(jīng)營利潤為2.239萬億日元（合186.8億美元），同比增長了19.2%； 凈利潤為1.644萬億日元（合138億美元），同比增幅更高達(dá)19.8%。,11,2007年豐田和美國三大汽車廠家在美國的銷量,12,在2007年，豐田躍居美國汽車市場第二，其全球銷量僅比通用少3106輛，即將終結(jié)通用公司把持長達(dá)77年之久的全球汽車銷售第一的地位。

5、 豐田公司2007年全球汽車產(chǎn)量949．7754萬輛，超過美國通用汽車公司21．3萬輛。,2007年是豐田公司連續(xù)第六年收益創(chuàng)紀(jì)錄。,13,截止至2008年，豐田公司自上世紀(jì)50年代后期以來從未出現(xiàn)赤字和裁員的狀況。,1990年，豐田在14個國家擁有20家工廠。 2004年，豐田在26個國家和地區(qū)擁有56家工廠。,14,豐田汽車公司的起步比歐美整整晚了40年，公司又處于彈丸之地、資源匱乏的日本，除了共同經(jīng)受1973年－

6、1974年二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)之外，日本企業(yè)又遭遇了20世紀(jì)90年代泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后的長期不景氣和近年來亞洲金融風(fēng)暴的襲擊，然而，豐田汽車公司卻有以下幾方面出色的表現(xiàn)：,15,．能夠在激烈的國際競爭風(fēng)浪中成長壯大；．能夠雄踞于世界汽車制造業(yè)前列而立于不敗之地；．能夠與具有百年歷史的美國汽車巨頭分庭抗禮、并駕齊驅(qū)；．能夠使自己的產(chǎn)品打入美國市場并一直將在美國市場銷量第一的地位保持至今；．能夠使豐田汽車以高品質(zhì)、低價格、省油、

7、環(huán)保等優(yōu)勢在全世界160個國家和地區(qū)的消費(fèi)者心中享有至高的商譽(yù)。,16,這些成績的取得都得益于被世人稱為“豐田黑匣子”的豐田生產(chǎn)方式——TPS (Toyota Production System)。,17,1．美國的汽車工業(yè) 1896年美國的杜里埃兄弟制造并生產(chǎn)了13輛以汽油為燃料的四輪汽車。 1903年亨利．福特第三次與人合伙辦起福特汽車公司。 1908年福特公司推出一種最新型的沒有先例的技術(shù)經(jīng)典——

8、T型車。福特公司當(dāng)年生產(chǎn)量就達(dá)1．9萬輛。,,二、豐田汽車公司的發(fā)展,,,18,1910年T型車的年產(chǎn)量高達(dá)7．8萬輛。 1913年福特公司已實(shí)現(xiàn)了汽車的流水線生產(chǎn)，生產(chǎn)一輛汽車僅用93秒。 1914年福特公司的流水線生產(chǎn)一輛汽車的時間降為24秒。年產(chǎn)汽車73萬輛。 1925年10月30日福特公司一天生產(chǎn)汽車9，000輛。 1908年美國已有485家汽車制造商。,19,1928年通

9、用公司雪佛蘭汽車的年產(chǎn)量已達(dá)120萬輛。 1925年福特公司在橫濱建立了汽車組裝廠，生產(chǎn)能力達(dá)每年8，000輛（所有零部件由美國海運(yùn)日本）。 1927年通用公司在大阪投資建廠，年生產(chǎn)能力達(dá)10，000輛。,20,2．豐田的汽車工業(yè) 1926年豐田佐吉（1867－1930）成立了豐田自動織機(jī)制作所。,1902年，他發(fā)明了日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織布機(jī)，與以往不同的是，當(dāng)織布機(jī)斷線時，

10、就會自動停下來，這樣就能由一名擋車工同時照看30多臺機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)能力，也形成了今天豐田生產(chǎn)思想的根基。,,豐田喜一郎（1894—1952）豐田佐吉的長子，畢業(yè)于東京帝國大學(xué)，進(jìn)入豐田織機(jī)制作所，成為豐田佐吉的助手。,1929年，關(guān)東大地震（1923年）后，日本僅余的3家汽車制造商總共制造了436輛汽車，均為手工制造。 1930年3月，豐田喜一郎開始研制小型汽油發(fā)動機(jī)。 1932年4月，豐田喜一郎購回

11、一臺美國“雪佛萊”汽車發(fā)動機(jī)進(jìn)行反復(fù)拆裝、研究、分析、測繪。,22,1933年，豐田喜一郎在豐田紡織公司設(shè)立汽車部。 1934年，豐田喜一郎托人從國外購回一輛德國產(chǎn)的DEW前輪驅(qū)動汽車，經(jīng)過認(rèn)真地研究，于1935年5月造出了第一輛“豐田GI”型卡車。 1936年5月第一輛命名為“AA”的豐田轎車問世。,1937年8月28日，豐田喜一郎成立“豐田汽車工業(yè)株式會社”，地址在日本的愛知縣舉田町。

12、1940年，豐田的汽車年產(chǎn)量達(dá)到 15，000輛，但當(dāng)時日本與美國的工業(yè)勞動生產(chǎn)率之比是1：9。,23,豐田自動車工業(yè)株式會社社長豐田喜一郎當(dāng)時提出“用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車工業(yè)將難以為繼！”,1945年二戰(zhàn)后豐田的汽車年產(chǎn)量卻降到3，275輛。此時，日本與美國的工業(yè)勞動生產(chǎn)率之比仍是1：8 至 1：9。,1950年，豐田公司的汽車總產(chǎn)量回升到12，000輛。,24,1982年，經(jīng)過32年的努力，日本與美國的工業(yè)勞動生

13、產(chǎn)率之比是10：1。豐田公司年人均生產(chǎn)55輛汽車，人均利潤14，000美元。而通用公司年人均生產(chǎn)6輛汽車，人均利潤1，400美元； 32年中，豐田公司產(chǎn)生這一巨大變化的原因：創(chuàng)造并采用了一種超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）。,,25,1.  大量生產(chǎn)方式 1903年美國汽車大王亨利.福特在美國密執(zhí)安州的底特律創(chuàng)辦了最大的汽車公司——福特公司。并于1913年在底特律的海蘭公園

14、工廠首創(chuàng)世界上第一條汽車流水裝配生產(chǎn)線，大量生產(chǎn)方式從此產(chǎn)生了：,三、豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生,26,該生產(chǎn)線將一輛車的生產(chǎn)時間從最初的22小時18秒降到93秒，使生產(chǎn)率提高850倍。到1914年由93秒降到24秒。 在1925年10月30日，福特公司一天造出了9000多輛車。,27,大量生產(chǎn)方式：用精通某一狹隘領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品，用非熟練與半熟練的工人采用昂貴的專用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。組裝線上的工人只要完成自己的工作

15、即可，反正錯誤總會有人來糾正。只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來 。用很多的庫存、設(shè)備和人員來保證不間斷生產(chǎn)。 質(zhì)量問題在生產(chǎn)很多的產(chǎn)品后才會被發(fā)現(xiàn)。生產(chǎn)線剛性很強(qiáng)。,28,大量生產(chǎn)方式的優(yōu)、缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：在人們需求穩(wěn)定且單一的情況下，以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，它能實(shí)現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，降低單位成本，并由此帶來價格上的競爭力。缺點(diǎn)：一旦市場需求出現(xiàn)多樣化、特殊化和不穩(wěn)定時，危機(jī)就會出現(xiàn)。,29,2.豐

16、田生產(chǎn)方式⑴豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的環(huán)境 福特公司的大批量生產(chǎn)方式是為了以低成本的單一品種來滿足市場需求，因?yàn)楫?dāng)時福特汽車公司有充足的現(xiàn)金、完整的供應(yīng)體系，及龐大的美國與國際市場。 二戰(zhàn)后日本企業(yè)缺乏資金和外匯，沒有大規(guī)模的資金投入以大量引進(jìn)外國技術(shù)(無法使用大批量生產(chǎn)的設(shè)備)，來保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競爭力的規(guī)模。,30,日本國內(nèi)市場狹小且需求不足，需要多品種的產(chǎn)品。豐田又面臨技術(shù)落后，沒有完整的供應(yīng)體系，資

17、金嚴(yán)重不足等困難。所以，豐田汽車公司不可能，也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路。豐田喜一郎和大野耐一考察了福特汽車公司轎車廠，認(rèn)為福特在整個價值鏈上存放大量在制品，硬性向下個流程推移的生產(chǎn)體制，有待改進(jìn)。通過借鑒調(diào)整福特的制造流程，根據(jù)自身的特點(diǎn)逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、快速反應(yīng)、高質(zhì)量和低成本的生產(chǎn)方式。,31,50年代，經(jīng)過一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，豐田公司學(xué)習(xí)福特?zé)o間斷的制品輸送流程，在可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效

18、率的基礎(chǔ)上，根據(jù)日本國情(社會和文化背景、嚴(yán)格的上下級關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神)，建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階。,,32,⑵豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者——大野耐一 大野耐一認(rèn)為：日本的工業(yè)勞動生產(chǎn)率之所以僅是美國的九分之一，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象。 大野耐一根據(jù)豐田佐吉的“自働化”和豐田喜一郎的“準(zhǔn)時生產(chǎn)”思想，經(jīng)過長達(dá)幾十年的持之以恒的研究和探索，屢經(jīng)挫折

19、和失敗，終于創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的豐田生產(chǎn)方式。,,33,⑶豐田生產(chǎn)方式的基本思想 豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底消除浪費(fèi)，“準(zhǔn)時生產(chǎn)”和“自働化”是支撐這一思想的兩大支柱。,34,豐田生產(chǎn)方式是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的綜合體系，它用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、儲運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。這其中的每一個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是

20、經(jīng)過精心籌劃和計(jì)算的。 豐田公司認(rèn)為TPS是“賺錢的工業(yè)工程”，是豐田的企業(yè)文化。,⑷豐田生產(chǎn)方式,35,豐田生產(chǎn)方式：認(rèn)為組裝線的工人最了解組裝線上的一切，能夠完成其它專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，創(chuàng)建了小組式工作方式（Team Work和QC小組工作方式的來源）。 在每個工位都設(shè)置了一個拉線，工人一旦發(fā)現(xiàn)問題，只要他們當(dāng)時解決不了，就立刻拉線讓整個組裝線停下來，然后大家（整個小組）都過來一起解決這個問題

21、。 只有很少的庫存、設(shè)備和人員。只生產(chǎn)很少數(shù)量的產(chǎn)品就能發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題由于采用的是由多技能工人組成的工作小組和柔性很高的自働化設(shè)備，豐田公司的生產(chǎn)線兼?zhèn)淞思妓囆陨a(chǎn)和大批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。,36,四、豐田生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式 的區(qū)別,人員和設(shè)備 糾正錯誤 停止生產(chǎn)線的權(quán)利 庫存、設(shè)備和人員 質(zhì)量問題被發(fā)現(xiàn)的時間 生產(chǎn)線剛性的強(qiáng)弱,1、區(qū)

22、別,37,2、TPS與大量生產(chǎn)方式的關(guān)系,豐田生產(chǎn)線上仍可見福特系統(tǒng)的突出要點(diǎn)：傳送帶傳送需要組裝的車輛，將移動著的作業(yè)傳向固定位置的工人，每個工人只負(fù)責(zé)一道工序。福特系統(tǒng)保證了生產(chǎn)工序中的每一環(huán)節(jié)隨時能得到所需要的零部件和原材料。同時，福特還是統(tǒng)一零件規(guī)格以保證裝配時良好的互換性方面的先驅(qū)。 　　 亨利·福特的制造系統(tǒng)為TPS提供了歷史前提并奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，而日本的實(shí)際情況又給福特系統(tǒng)的改進(jìn)創(chuàng)造了條件。 所以，TPS的產(chǎn)

23、生，亨利·福特功不可沒。1997年，豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝指出“TPS就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。,38,3.大量生產(chǎn)方式不敵豐田生產(chǎn)方式的原因 以傳統(tǒng)的勞動分工原則為基礎(chǔ)的組織形式，逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高的障礙。過細(xì)的勞動分工造成部門分割，部門生產(chǎn)效率的提高有時并不能帶來企業(yè)整體效率的提高，不重視顧客要求，不關(guān)心質(zhì)量、浪費(fèi)，官僚主義等日益侵蝕傳統(tǒng)企業(yè)。 大批量生產(chǎn)不再適

24、應(yīng)更具靈活性的市場要求。顧客更加注重個性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，新產(chǎn)品開發(fā)速度加快等要求生產(chǎn)系統(tǒng)更具柔性。,39,五、豐田生產(chǎn)方式引起全球關(guān)注 1. 從50年代到70年代，豐田公司雖以獨(dú)特的生產(chǎn) 方式取得了顯著的成就，但當(dāng)時日本及整個西方經(jīng)濟(jì)均呈現(xiàn)高速增長(在這20年里，西方世界創(chuàng)造的財富幾乎超過了其以往200年的總和)，企業(yè)采用大批量生產(chǎn)方式也能取得相當(dāng)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)效益。因此，這一時期TPS并沒有受到重視，僅在豐田汽車公司及其配套商的

25、部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。,40,2．1973年10月6日，第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，阿拉伯石油輸出國家組織(OPEC)采取石油禁運(yùn)措施，石油危機(jī)將整個西方經(jīng)濟(jì)帶入了黑暗的緩慢成長期，人類首次陷入能源恐慌的惡夢之中，全球經(jīng)濟(jì)大衰退，百業(yè)蕭條，甚至二十幾年后的今天，仍受其余波沖擊，未能全然復(fù)原。允許次品存在和安全庫存等大批量生產(chǎn)方式所存在的弱點(diǎn)日趨明顯。,41,3．石油危機(jī)以后，經(jīng)濟(jì)省油的日本小型汽車開始崛起，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其它汽車制

26、造企業(yè)的距離越來越大，TPS開始引起世人關(guān)注。TPS在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。使整個日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平邁上一個新臺階，并在1980年以1100萬的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。此后，TPS不僅成為世界汽車產(chǎn)業(yè)界仿效的標(biāo)桿，甚至跨越行業(yè)，升華為企業(yè)管理的新基準(zhǔn)，與“泰勒體系”和“福特體系”鼎足而立。,42,4.日本的汽車出口量,43,1988年日本汽車向的美國出口量上升為210萬輛，1990

27、年達(dá)340萬輛，在美國市場的占有率已達(dá)34％．如將在美合資建廠生產(chǎn)的轎車計(jì)算在內(nèi)，其市場占有率達(dá)39％。由此可見，日本汽車在國際市場上的競爭能力是其它國家無法比擬的。,44,1978－1982年，福特汽車銷量每年下降47％，1980年出現(xiàn)了戰(zhàn)后34年來第一次虧損(也是當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損)，從1980－1982的三年間，虧損總額達(dá)33億美元。 克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)，通過提起反傾銷法案才免于倒閉。 一直處于壟斷地位并

28、以老師姿態(tài)自居的美國汽車業(yè)，在日本的進(jìn)逼下，節(jié)節(jié)敗退，以至于不得不動用反傾銷法案等其它手段來進(jìn)行干預(yù)。美國保持了多年的汽車第一大生產(chǎn)國地位也一度被日本人強(qiáng)占。,5．美國汽車業(yè)的表現(xiàn),45,6．精益生產(chǎn)方式——?dú)W美人眼中的TPS 歐美企業(yè)認(rèn)為精益生產(chǎn)就是日本企業(yè)通過對企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面浪費(fèi)的減低，來精簡生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，最終達(dá)

29、到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)各方面最好的結(jié)果。,46,精益生產(chǎn)方式是1985年美國麻省理工學(xué)院國際機(jī)動車輛計(jì)劃的技術(shù)、政策與工業(yè)發(fā)展中心(IMVP)歷時5年，在全世界對轎車、載貨汽車進(jìn)行全面調(diào)查后，以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)總結(jié)出來的日本汽車制造企業(yè)的生產(chǎn)方式。 但豐田公司認(rèn)為這種說法并不全面，《改變世界的機(jī)器》、《精益思想》和《新豐田生產(chǎn)方式》只總結(jié)出了TPS中的部分內(nèi)容，還有一半的內(nèi)容沒有體現(xiàn)出來，那就是豐田公司的理念——人才

30、育成。,47,在《改變世界的機(jī)器》的一書中，IMVP的專家經(jīng)過對全世界汽車制造業(yè)的調(diào)查，在進(jìn)行大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的對比分析后 ，指出與大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式可帶來的效益：1. 所需人力資源：無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其它部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2；2. 新產(chǎn)品開發(fā)周期：可減至l／2或2/3；3. 在制品：可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10；4. 工廠占用空間：可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1

31、/2；5. 成品庫存：可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1/4；6. 產(chǎn)品質(zhì)量：可提高3倍。,48,豐田早在1964年，就開始向中國銷售“皇冠”轎車。這一年，被譽(yù)為豐田與中國交往的“黎明期”。 “車到山前必有路，有路就有豐田車” ，在中國家喻戶曉。 在中日建立外交關(guān)系前的1971年，日本就派了大型的汽車代表團(tuán)對中國進(jìn)行訪問和考察。 1972年9月豐田汽車公司邀請中國12位業(yè)界人士組成汽車考察團(tuán)到日本訪問?？疾靾F(tuán)參觀了當(dāng)時日本

32、所有的共11家汽車公司。李治國副廠長當(dāng)時是考察團(tuán)成員之一。,六、豐田公司與中國,49,1978年，廠長劉守華帶隊(duì)到日本豐田公司學(xué)習(xí)TPS，回廠后組織兩級干部學(xué)習(xí)。 80年代初，一汽派出一個40人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司，進(jìn)行半年的現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)，回來后在一汽各分廠推行TPS。 1981年，請大野耐一來廠講課，并在生產(chǎn)線搞試點(diǎn)，建立TPS樣板線。 90年代初，引進(jìn)日野LF06S型6檔同步變速箱，同時也再次引進(jìn)TPS，結(jié)果在沒有增加多少

33、設(shè)備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由8萬輛提高到12萬輛。采用TPS，降低在制品70%。從1993年開始，公司連續(xù)舉辦了13期廠處級領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。2002年，集團(tuán)公司決定首先在一汽轎車股份有限公司開始推行TPS，邀請豐田專家到轎車公司進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的改善指導(dǎo)。2003年，一汽又與豐田合作成立天津豐田和一汽豐越。一汽在全集團(tuán)推廣學(xué)習(xí)TPS，并邀請豐田專家到解放公司進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的改善指導(dǎo)。,50,一汽推行TPS實(shí)踐的2

34、0年,看板管理標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)數(shù)理統(tǒng)計(jì)ＱＣ活動設(shè)備點(diǎn)檢,滾動計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)技術(shù)目標(biāo)成本價值工程,在20世紀(jì)最后的20年里，一汽初步學(xué)習(xí)和實(shí)踐了TPS的基本理念和管理方法。,51,一汽集團(tuán)學(xué)習(xí)TPS的成果,一、推行拉動式生產(chǎn)。初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車混流生產(chǎn)；54條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，包括調(diào)整設(shè)備布局、合理工藝流程、將一字型生產(chǎn)線改成U型生產(chǎn)線、大批量生產(chǎn)線改造成多頻次小批量生產(chǎn)線等；在制品儲備下降40%；推行計(jì)算機(jī)輔助管

35、理，提高現(xiàn)代化管理水平。二、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。 堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和AUDIT評審方法。三、實(shí)行“三為”機(jī)制。 建立以現(xiàn)場為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為首的“三為”機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)。 四、開展“5S”活動，改善現(xiàn)場環(huán)境。,52,再 見 ！,53,在美國建國200周年慶典之際，汽車大王亨利

36、·福特及其創(chuàng)辦的汽車公司，被評為“美國獨(dú)立百年20件大事”的第10件大事，與“阿波羅”飛船宇航員登上月球、原子彈爆炸成功等相提并論，為世人所矚目。,,54,T型車,,55,豐田生產(chǎn)方式的鼻祖—豐田佐吉,豐田佐吉在他63年的人生中取得了84項(xiàng)專利，并創(chuàng)造出35項(xiàng)最新實(shí)用方案，在國際上也獲得了9個國家的專利被人們譽(yù)為“日本的發(fā)明王”。,,57,TOYOTA—豐收的稻田,1936年，豐田喜一郎以自己的“姓”為他的汽車起了一個響亮的品

37、牌： TOYODA 。這個字用英語寫出來，跟他的姓差不多，漢語是“豐收的稻田” 。1937年，豐田喜一郎決定把名稱改為TOYOTA。因?yàn)椤癟A”的發(fā)音比濁音的“DA”好聽，且在日語中TOYOTA 的書寫符號和外形更優(yōu)美，用日語的假名書寫“TOYOTA” 時，トヨタ的筆畫為八畫。日本人自古以來就認(rèn)為“八”這個漢字有越往下走越寬廣的含義。,,58,豐田喜一郎的三個貢獻(xiàn),將全公司的工廠結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整：將工廠改為分公司，實(shí)現(xiàn)了公司自身結(jié)構(gòu)的專

38、業(yè)化、合理化和科學(xué)化，從而改變了大一統(tǒng)的混亂生產(chǎn)格局，使公司的專業(yè)化程度、管理水平、技術(shù)水平和生產(chǎn)能力都有了大幅度的提高。 將工廠內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使其適合于專業(yè)化生產(chǎn)。以汽車總裝廠為中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計(jì)劃地把自己的生產(chǎn)需要同他們的技術(shù)結(jié)合起來，利用外部訂貨的方法，實(shí)行零部件生產(chǎn)的擴(kuò)散。,59,創(chuàng)造了新的生產(chǎn)方式。按照傳統(tǒng)做法，汽車生產(chǎn)從鑄件到半成品都要先入庫，需要時再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依

39、工廠生產(chǎn)需要辦理入庫、出庫，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎將傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式。按此模式組織生產(chǎn)，工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無需設(shè)置存貨倉庫，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。他為推廣這一生產(chǎn)方式而喊出的“恰好趕上”口號，經(jīng)后來的公司副總裁大野耐一進(jìn)一步發(fā)展之后，成為完善的“豐田生產(chǎn)方式”。,,60,把“超市”開進(jìn)工廠,大野耐一到美國是為了參觀汽車

40、廠，但他在美國的最大發(fā)現(xiàn)卻是超級市場。當(dāng)時，日本還沒有自選商店，因此大野耐一感觸很深，他驚異于消費(fèi)者能夠按自己的需求量選擇他們需要的商品，而只有當(dāng)貨架上的商品數(shù)量減至相當(dāng)少時，超級市場才會進(jìn)行補(bǔ)充。大野耐一非常羨慕超級市場這種簡單、有效和有節(jié)奏的供貨方式?！　　　〈笠澳鸵粡拿绹兄袑W(xué)到了拉動式制度。每條生產(chǎn)線根據(jù)下一條線的選擇來安排自己的不同生產(chǎn)，正像超市貨架上的商品一樣。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條線又都作為后一條線的超市

41、。這種模式，即“牽引系組 ”，是由后一條線的需求驅(qū)動的。它與傳統(tǒng)的“推進(jìn)系統(tǒng)”，即由前一條線的產(chǎn)出來驅(qū)動后一條線的模式形成鮮明對比。,,61,出生于中國的大連市。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)在的名古屋大學(xué)）機(jī)械科，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會社。1942年豐田紡織株式會社解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)入豐田自動車株式會社。在致力于制造國產(chǎn)汽車的豐田喜一郎的麾下，開始了他寫出宏偉巨作的汽車制造生涯。,大野耐一,62,大野耐一 —— 把T

42、PS發(fā)揚(yáng)光大,TPS初期被稱為大野方式管理，在1961、62年才正式定名豐田生產(chǎn)方式。,,63,2007年豐田汽車剛剛創(chuàng)下了歷史最高2.62億美元的凈利潤，連續(xù)9年給股東提高紅利。但2008年，從通用汽車手中奪下世界最大汽車公司寶座的豐田就不得不面對自1938年以來首次年度營運(yùn)虧損。,作為2008年汽車業(yè)最具標(biāo)志性的事件之一，豐田超越通用汽車，成為世界銷量第一的汽車公司；而與此同時，具有諷刺意味的是，在連續(xù)71年盈利后，豐田在2008年

43、首次虧損，虧損額44億美元，“世界第一”的滋味很復(fù)雜。,64,豐田在上世紀(jì)90年代開始，對于“北美第一”和“全球第一”這兩個概念矢志不渝的追求，就與公司管理層的想法有著千絲萬縷的聯(lián)系?！　≡谏鲜龈拍铗?qū)動下，豐田管理層放棄了一直以來的傳統(tǒng)，包括長期“按質(zhì)定價”策略，虛抬產(chǎn)品定價，以博取利潤；對于華而不實(shí)的高科技項(xiàng)目的投入，增加了生產(chǎn)成本，并降低其產(chǎn)品市場競爭力；在北美地區(qū)盲目擴(kuò)充產(chǎn)能，并追風(fēng)跟進(jìn)了一些SUV生產(chǎn)項(xiàng)目?！　∷羞@些違背

44、豐田一貫做法的事情，都是由豐田最高管理層作出的，他們遠(yuǎn)離市場、高高在上。,,65,不同于歐美這些傳統(tǒng)汽車王國的精英文化，豐田很重視第一線工人的價值，并且為企業(yè)員工提供長期穩(wěn)定的就業(yè)保障。渡邊捷昭宣稱“會盡一切可能保持雇傭，不裁員”，豐田章男也表示會繼續(xù)穩(wěn)定就業(yè)。他說“當(dāng)一個人為你工作時，至少應(yīng)該讓他覺得幸福。公司應(yīng)該就像個大家庭一樣?！睘闇p少成本，豐田將在3月底前解雇5800名非正式員工。但對于正式員工，豐田計(jì)劃采取工作分?jǐn)傊疲礈p少