352bdzh--成都飛機制造工業(yè)公司報告

1、成飛公司全面管理診斷總體報告,北大縱橫管理咨詢公司2003年7月,一期咨詢總體報告,機密,重要說明,,本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論。本報告旨在對成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司的管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人。,項目進程,,第1-7天,,6.16-6.22,,,,,,第8－14天,,6.23-6.29,,,,,,第15-21天,,6.30-7.6,,,,,,第22-26天,,7.7-7.11,,,,,項目啟動參

2、觀工廠資料搜集內部訪談內部研討,補充訪談問卷發(fā)放、回收內部研討報告撰寫,匯報,訪談及問卷工廠參觀：1次高管訪談：13人次；其他人員訪談： 88人次。共計：101人次內部問卷發(fā)放772份，有效問卷694份,撰寫報告其他人員訪談：195人次；電話訪談200人次。共計：395人次專家研討5次,匯報,,第33天,,7.18,,,,,補充訪談報告撰寫問卷統(tǒng)計分析專家研討,,第27-32天,,7.12-7.18,,,

3、,,撰寫報告內部研討匯報報告修改、完善報告定稿,內部訪談資料搜集整理內部研討問卷設計,成飛集團作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團，在過去45年中取得了輝煌的成績,先后研制生產了多個型號的軍機數千架J7M飛機獲國家金質獎自行研制的戰(zhàn)斗機已經實現(xiàn)多批量出口唯一獲得國家“CIMS應用領先獎”的航空企業(yè)轉包生產了麥道機頭、波音757尾段、A320/340登機門、達索F2000EX公務機3#油箱等成飛技術中心承擔了中國工程物理研究

4、院的國家重點科研工程中美“神光Ⅲ”四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市高科技技術轉化電噴項目以公司形式正式啟動,企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達到26.6％,公司戰(zhàn)略目標：發(fā)展主體，壯大兩翼,,銷售收入,時間,公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計向國家上交利稅數億元 ；40多年來，成飛（集團）公司研制、生產、交付軍機10多個型號數千架，外貿出口軍機數百架；公司率先拓展國際民機部件轉包生產市場，先后與麥道、波音、法宇航等世

5、界著名航空企業(yè)開展了合作 ；公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設備、包裝機械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術含量較高的項目 。,單位：億元,管理診斷地圖,高層管理者,戰(zhàn)略管理,市場銷售系統(tǒng)診斷計劃系統(tǒng)診斷財務系統(tǒng)診斷生產系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷采購系統(tǒng)診斷投資管理系統(tǒng)診斷技術研發(fā)系統(tǒng)診斷質量系統(tǒng)診斷行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化診斷,決策組織控制組織效率執(zhí)行力,外部環(huán)境,內部環(huán)境,全面管理診斷,有效

6、性結果,,,,,,,建議方案,最終結論各業(yè)務單元組織結構調整方案公司層面組織結構變革方案,,抽樣分析：組織部民機公司計劃處財務處機電公司技術中心,考察維度：公司對部門的管控方式部門對內部員工的管控方式主要業(yè)務的開展情況,系統(tǒng)滲透：人力資源系統(tǒng)轉包業(yè)務計劃系統(tǒng)財務系統(tǒng)民品系統(tǒng)技術研發(fā)系統(tǒng),全面覆蓋：市場銷售系統(tǒng)采購系統(tǒng)質量系統(tǒng)行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化問卷調查-694份覆蓋全部業(yè)務單

7、元,結論建議：全面管理診斷報告干部管理診斷報告轉包業(yè)務診斷報告計劃系統(tǒng)診斷報告民品系統(tǒng)診斷報告技術研發(fā)系統(tǒng)診斷報告調查問卷分析報告,全面訪談：57個處室處級/副處級干部8位公司副總經理5位副總工程師大量科室人員共訪談近200人，500人次,,,成飛集團高層管理急需解決五大問題，其中四項嚴重降低運營效率,集團母子公司管理控制方式不適應現(xiàn)有業(yè)務布局。軍品、民品和三產業(yè)務的職能管理過多集中在機關，一方面導致事務繁雜、機

8、構臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務的發(fā)展需要,高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務預算，以及例外事項的審批，導致高層管理過多陷入日常事務，嚴重降低反應速度，難以落實中層管理的責任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經45年努力形成的核心能力的價值認識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務領域的競爭優(yōu)勢,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營計劃綜合

9、平衡、預算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調整，各單位無法統(tǒng)一步調，嚴重削弱執(zhí)行力度和效率,管理層推動工作過于依靠行政指令和部門及崗位職責規(guī)定，工作責任和壓力沒有自上而下層層落實和分解，也沒有健全業(yè)績導向的考核激勵，高層放任中層吃大鍋飯，中層也效仿高層放任基層吃大鍋飯，導致工作缺乏主動性和責任心，互相推諉扯皮，效率低下,集團母子公司組織管理方式不適應現(xiàn)有業(yè)務布局，嚴重降低運營效率,成飛機關約40個職能處室，

10、負責成員單位的大部分職能事務，包括約15個航空及相關生產單位、約28個非航空單位。一方面導致事務繁雜、機構臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務的發(fā)展需要,審計處,公司辦公室,經營計劃處,總經理,公司管理委員會,科學技術委員會,勞動工資處,對外投資管理處,綜合財務處,法律事務處,體制改革辦公室,集體經濟管理處,進出口公司,人事處,再就業(yè)

11、服務中心,教育培訓中心,標準質量管理處,檢驗處,技術服務處,器材質量處,…,試飛站,裝配廠,數控加工廠,鈑金廠,集成科技股份,鍛鑄分公司,復材加工中心,工藝裝配廠,標準件公司,航空液壓件廠,民用飛機制造,動力公司,設備公司,數控加工中心,熱表處理中心,機電產品公司

12、,包裝機械公司,生活服務公司,成都華馳物流,成飛賓館,…,高層：董事長兼總經理1書記1副書記/副總經理11+2總工/副總工15+5,機關40個職能處室（不包括技術中心、無損檢測中心和計算中心）約2800人,生產經營約15個航空及相關業(yè)務單位，約7000人約28個非航空領域下屬公司，約3000人其他約2000人行政事務、財務、法律、人事、勞資等大都由機關負責,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)

13、行,高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務預算，以及例外事項的審批，導致高層管理過多陷入日常事務，嚴重降低反應速度，難以落實中層管理的責任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,估量機會國內外政治經濟和軍事形勢以及行業(yè)競爭格局,確立目標公司發(fā)展方向公司主要目標目標完成期限,計劃前提計劃執(zhí)行的內外部環(huán)境,方案設計公司可以采取的備選方案,方案對比分析目標一致性成本或利潤

14、資源/財務預算,方案選擇高層管理決策，批準計劃和預算,,,,,,執(zhí)行評估和滾動調整計劃和預算高層評估關鍵節(jié)點，審批計劃和預算的調整,執(zhí)行通常中層承擔計劃和預算執(zhí)行的直接責任高層提供支持和例外管理決策,,,,高技術/大投入的其他軍品,,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經45年努力形成的核心能力的價值認識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務領域的競爭優(yōu)勢,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,,成飛目前主要收入來源,,核心能力：應該是航空飛行器的集成制

15、造和研發(fā)戰(zhàn)略選擇：1、航空產品集成制造和研發(fā)，包括軍用和民用，增加產量和品種2、相關多元化軍用或民用航空產品3、高技術、大投入的民品或其他軍品,,軍用航空產品,民用航空產品,第二選擇,第一選擇基于核心能力,第二選擇,,,軍用航空飛行器,航空飛行器（核心能力）,民用航空飛行器,第三選擇,,高技術/大投入的其他民品,,,第三選擇,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營計劃綜合平衡、預算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核

16、評估、規(guī)劃和計劃滾動調整，各單位無法統(tǒng)一步調，嚴重削弱執(zhí)行力度和效率,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,2001年年度計劃主要內容摘錄,說明：由于軍工企業(yè)的長期政府計劃色彩，成飛公司的年度計劃1號文件實際上停留在生產計劃的層面上,1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案,1號文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計劃,生產指揮長室,下發(fā)年度生產計劃,外貿處,下發(fā)年

17、度外貿產品生產計劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關計劃,計算機中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設計劃,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,現(xiàn)狀：公司計劃主要是自上而下的進行，按照年初規(guī)定的節(jié)點對各專業(yè)部門進行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據1號文自行制定工作計劃，計劃之間缺乏科學細致的平衡；2、如果二級計劃之間不能完全配合，比如生產與采購計劃，必然造成計劃執(zhí)行當中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導致整體目標難以

18、實現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價！??！,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,經營計劃應改為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃，綜合平衡資金預算計劃和局部計劃，才能保證整體目標得以實現(xiàn)，生產計劃一枝獨秀是導致“年初曬太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一,,滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃,集團年度經營目標,子公司經營指標及策略,子公司銷售計劃,生產計劃,研發(fā)計劃,工程服務計劃,人力資源計劃,投資計劃,公司財務預算,年度經營計劃及預算,,,,。。。

19、,,,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,從干部管理管窺成飛集團執(zhí)行管理：貌似嚴格，實際上沒有逐級落實責任，考核獎懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯,目標責任管理避實就虛，制度本身就無法保證目標責任落實。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責在責任指標中根本得不到體現(xiàn)。公司對部門的考評獎懲基本無效，也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯。2002年部門考核最高分100分，最低分94.34分，而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎。部門

20、內部考評獎懲基本無效，考評結果和獎金分配沒有拉開差距，優(yōu)秀員工得不到實質性的認同，混日子的員工不受處罰。正如高層放任部門吃大鍋飯，部長也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴格執(zhí)行了干部考核相關制度和年度工作計劃，但是由于制度和評價指標設計存在致命缺陷，干部年度考核實際上是認同度調查，而不是業(yè)績和目標導向干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點小，沒有把處級以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問題

21、即使定量考核強制排序制度存在較大不足，仍然對干部職工的觀念形成了強有力的沖擊，是非常有價值的管理創(chuàng)新，值得總結提煉和推廣,高層管理,中層管理,工作計劃和制度執(zhí)行,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,分類問題及建議（一）,分類問題及建議（二）,分類問題及建議（三）,軍用飛機近期：裝配交付及售后中長期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求,專業(yè)廠近期：航空產品零部件配套中長期：僅保留核心加工能力,供應近期：作為平級單位負責航空業(yè)務

22、采購供應遠期：作為核心業(yè)務單位的附屬職能,成飛集團組織管理布局建議：集團中心集中控制，職能和業(yè)務執(zhí)行分散到業(yè)務單位，在現(xiàn)狀與充分授權兩個極端之間，有眾多中間方案,技術中心近期：二代機改進改型、少量民品研發(fā)及工裝設計遠期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃,生產保障能源動力質量檢測、計量生產基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi),民用航空近期：轉包業(yè)務裝配銷售中長期：民用航空飛行器業(yè)務，包括飛機維修、改裝等業(yè)務,集成,威特,民品,三

23、產,高層管理包括：--董事會 --經營層基本定位：--戰(zhàn)略決策控制 --例外管理,集團中心近期和中長期：定位于監(jiān)督控制和支持服務,,,近期：根據精化分立要求，民品、三產、社會職能分步剝離或改組中長期：集成、威特需根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強、維持現(xiàn)狀或退出,社會職能,,,軍工,航空,共用,民品,集中化與多元化導向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方

24、案二、三為中期；方案四、五為遠期,方案三,方案四多元化戰(zhàn)略導向,方案二,方案五 集中化戰(zhàn)略導向,方案一,,,,,導讀,,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,為實現(xiàn)2005年50億的目標，轉包和民品業(yè)務是極為重要的因素,在保證完成軍品任務和進一步擴大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側重民品和轉包業(yè)務的發(fā)展,根據02年航空產品占總銷售收入的比例為86%，推算出03-05年的航空產品與非航空產品的比例；根據02

25、年實現(xiàn)銷售收入21億，05年預計實現(xiàn)銷售收入50億，以等差數列的方式推算出03年實現(xiàn)銷售收入31億，04年實現(xiàn)銷售收入41億。,8.48,12.86,10.29,10.51,11.57,10.5,13.79,17.12,21.31,31,41,50,(E),(E),(E),,,16億：轉包＋民品,？,1994-2005年成飛集團收入結構預測,50,然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認為模糊，86%的干部的認知度在3分以下,問

26、：您對成飛集團民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？,（1分表示模糊，5分表示戰(zhàn)略經過充分討論和論證，轉化成為具有操作性的滾動規(guī)劃和計劃）,公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產轉向計劃與市場并存的格局,上級主管單位,,任務計劃,產品交付,,成飛公司,完全的任務計劃經濟模式特點：任務第一外部市場計劃性強市場無競爭成本控制居于弱勢,上級主管單位,,任務計劃,產品交付,,成飛公司,外部市場,,,獲取訂單,,市場開拓,市場經濟與計劃經濟的混合模

27、式特點：既有指令性任務又要主動開拓市場外部市場參與部分/完全競爭要求企業(yè)的快速反應能力對成本控制提出較高要求,,在計劃經濟與市場經濟混合的模式下，不同業(yè)務模式所需的管理特點、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會制約多種業(yè)務的同時發(fā)展,國家政策和上級主管部門也對軍工產業(yè)提出了新的要求,,高層管理人員,轉包業(yè)務,軍機業(yè)務,民品業(yè)務,第三產業(yè),財務,人力資源,辦公后勤,計劃,研發(fā),生產輔助,投資管理,,主輔分離

28、,,精化分立,社會職能,,,分離企業(yè)辦社會職能,《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范》《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》《四川省人民政府關于加快國有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》,中航一集團大集團戰(zhàn)略,,,,,主副分離,,,,,,,,國防科工委精化分立,,,成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上,,,擁有或吸收技術含量,高,高,低,,第二代軍機（軍方市場）

29、,,第三代軍機（軍方市場）,,機電公司（零售市場）,,包裝公司（零售市場）,,,汽模公司（大企業(yè)市場）,,,,,,其他民品,,,,,電噴公司（大企業(yè)市場）,注：面積代表相應營銷能力 軍品 轉包 盈利企業(yè) 民品,,,,非航空產品零售市場,非航空產品企業(yè)市場,航空產品軍方市場,,從公司當前的業(yè)務組成和盈利狀況分析，公司的市場優(yōu)勢在軍方市場和大企業(yè)市場

30、，對于直接面對最終消費者或對小企業(yè)的零售市場并不善長，因而公司的下一步投資方向也應該以此兩種市場為目標。同時，高技術和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關鍵，絕大多數小投資低技術含量的小企業(yè)虧損嚴重。,,投資額,,,,,,,,軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當前軍品特點的變化也對成飛產生了威脅,問：您認為成飛集團公司過去取得成功的主要原因是,問：您認為公司的風險可能來自于哪方面,參與調查的干部認為公司的風險來源排在前三位的是：軍工產

31、品市場需求的不確定性，國企的用人機制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應變市場的靈活性,參與調查的人員中，67%的人認為成飛集團過去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢,成飛集團的SWOT分析,,隨著國家的國力增強，國防投入也會相應增加經濟全球化加速，國際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國家國企主輔分離國家制定了相應的政策西部大開發(fā)帶來更多的發(fā)展機會軍品的計劃體制并未完全市場化，留給成飛向市場化轉型的時間和空間軍機出口符合國際社會

32、區(qū)域動蕩的要求,,,優(yōu)勢（Strength）,機會（Opportunity）,劣勢（Weakness）,威脅（Threat）,內部分析,不利影響,與軍方保持良好客戶關系較高的生產管理、質量管理水平相對一般非軍工企業(yè)，成飛具有較強的產品研發(fā)能力具有豐富的飛機制造行業(yè)的經驗,長期的計劃經濟和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場意識和競爭觀念公司員工之間親屬關系、人際關系錯綜復雜軍品的研發(fā)力量嚴重下降缺乏市場開拓的人才和經驗公司自由現(xiàn)金流

33、短缺,外部分析,有利影響,2005年后軍品的收入具有不確定性外部市場競爭越來越激烈，對市場能力和企業(yè)管理能力要求越來越高軍機的訂單逐漸演變?yōu)樾∨?、多品種的生產方式四川經濟的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失軍品的市場也逐漸出現(xiàn)競爭911事件使轉包生產業(yè)務萎縮,,相關多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應優(yōu)先選擇航空軍品相關產業(yè)，其次選擇航空民品相關產業(yè),,,成飛目前主要收入來源,,,相關多元化是成飛集團目前較好的選擇：成飛的主業(yè)在于航空軍品，

34、可以向軍品或航空民品兩個領域延伸，如：無人機、商用機、轉包業(yè)務、飛機維修等。目前的軍調工作使很多軍品企業(yè)轉為民品企業(yè)，也為成飛的資本運作提供了較好機會。其次選擇與高技術含量、大投入的以為數不多的大型企業(yè)為銷售對象的民品業(yè)務。第三選擇為民用普通的產品市場，發(fā)揮成飛在生產管理中的優(yōu)勢。盡量避免選擇單純提供服務或依靠服務為附加值的產業(yè)，以避開人員成本高和服務意識、市場意識弱的劣勢。,,軍品,高技術、大投入民品,第二選擇,第一選擇,第一選

35、擇,,,航空軍品,航空產品,航空民品,,第三選擇,,普通業(yè)民品,企業(yè)市場,第三產業(yè),以服務為主的產品,第四選擇,,成飛集團長期處于軍工產品的計劃經濟體制之下，對于需要高度市場反應能力和零售渠道管理的面向最終消費者的零售行業(yè)的管理經驗不足，因而并不適合進入無關多元化或縱向一體化(原材料生產等)領域。,調查問卷顯示，有一半的成飛干部認為公司的戰(zhàn)略是以航空產品為主，同時選擇進入規(guī)模大、技術含量高、普通企業(yè)難以進入的民品業(yè)務, 81%的被調查

36、的人員認為當前民品業(yè)務對成飛特點的適合度在3分以下,問：您認為成飛集團現(xiàn)有的民品業(yè)務在多大程度上適合成飛自身的能力特點，能夠做強做大？,（1分表示基本不適合成飛，5分表示主要民品業(yè)務適合成飛）,問：您認為成飛集團的戰(zhàn)略方向應該是,環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會對組織結構的變化提出要求,機會威脅不確定性資源可獲得性,高層管理者,優(yōu)點弱點特色能力領導方式過去業(yè)績,戰(zhàn)略管理,結構形式信息技術和控制系統(tǒng)生產技術人

37、力資源政策組織文化組織間聯(lián)系,資源效率目標達到利益相關者,外部環(huán)境,內部環(huán)境,決定使命及戰(zhàn)略目標,選擇經營目標，競爭性戰(zhàn)略,組織設計,有效性結果,,,,,,,,,,,,成飛當前的組織結構和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結構也限制了其他業(yè)務的發(fā)展,集團本身的業(yè)務也由原來的單一軍品向多元化方向進行發(fā)展，不同業(yè)務自身特點對管理方式的需求不同，當前組織結構對此形成制約,集團中心,軍品,集團中心,軍品,轉包,集團中心,軍品

38、,轉包,機電,包裝,集團中心,軍品,轉包,機電,包裝,集成科技,電噴,… …,… …,,,,多種特點不同的業(yè)務共用相同的管理平臺和高層管理人員，而其中軍品和轉包業(yè)務的收入占到總營業(yè)收入的95％，管理平臺的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務的發(fā)展。當前的組織結構成為戰(zhàn)略實施的制約。,計劃任務為主需要市場開拓,國外客戶對質量和交貨期要求嚴格,參與國內市場完全競爭，要求較強的市場能力,,,,,準備上市，監(jiān)管

39、嚴格，業(yè)績導向強,,各具特點，多數參與市場競爭,,,高技術產品，大企業(yè)市場,,對于成飛組織結構在多大程度上適應軍機、轉包和民品多元化發(fā)展，86%的被調查的人員認為適應度在3分以下，其中12%的人認為基本不適應,問：請問成飛集團的組織結構在多大程度上適應軍機、轉包和民品多元化業(yè)務發(fā)展的需要,（1分表示基本上不適應；5分表示非常適應，不需要做大的調整）,當前非航空民品、航空民品、軍品的特點不同，其管理方式也有不同要求,導讀,,戰(zhàn)略選擇,

40、組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,組織變革的征兆出現(xiàn)時，應抓住時機進行組織結構變革,一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時進行組織變革。,組織結構需要變革的征兆有：組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯

41、皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。企業(yè)生產經營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率,企業(yè)目標,做正確的事,正確的做事,保證做正確的事,決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng),,執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng),監(jiān)控(反饋)系統(tǒng)及監(jiān)控(反饋)子系

42、統(tǒng),決策系統(tǒng),反饋系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),,子反饋系統(tǒng),子反饋系統(tǒng),組織效率,,,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。在決策正確的前提下，依靠計劃－考核－激勵體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。而流程的優(yōu)化、合理設置部門、管理層級的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。,優(yōu)化流程、合理設置部門以及減少管理層級可以提高組織效率

43、,工作任務,部門A,部門B,活動1,,,,,任務完成,活動2,活動3,工作任務,部門A,活動1,,,,任務完成,活動2,活動3,,將部門B的職責移至部門A，或將部門B與部門A合并，取消跨部門的協(xié)調，將完成任務的流程完全移至一個部門內部，可以提高效率。當前成飛存在此方面的典型問題，如：人力資源的整體職能、計劃的考核職能等。,方式一,方式二,總經理,副總經理,處長,副處長,科長,副科長,員工,管理層級過多容易導致指揮鏈過長，決策反應速度

44、過慢，信息傳遞失真，同時很容易產生多頭指揮。同時也容易導致管理范圍過窄，增多協(xié)調工作。通常情況下，上層級別中管轄4-8人，基層則為8-15人或更多一些。這種管理層級過多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。建議取消行政級別，各部門設立經理、助理以及主管，取消部門的副職。,參與調查的人員中，92%的人認為公司的管理層級較多或過多，指揮鏈較長或過長,縮短指揮鏈也可提高組織效率,成員/業(yè)務單位主管,成員單位業(yè)務單位,綜合財務

45、處,公司主管領導,公司總經理,成員/業(yè)務單位財務科,總會計師,執(zhí)行,報用款申請,申報,審批,審核,審批,審核,,,,,,,成員/業(yè)務單位主管,成員單位業(yè)務單位,綜合財務處,成員/業(yè)務單位財務科,執(zhí)行,報用款申請,申報,審批,檢查是否在預算內,,,,檢查是否有止付命令,Y,N,計劃外資金申請流程,Y,告知申請單位,,在命令鏈過長的時會影響企業(yè)的運轉效率。在保證控制的前提下，適當的縮短指揮鏈也可以提高效率。在公司的財務預算體系健全

46、規(guī)范，運轉良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。,計劃內資金審批原流程,計劃內資金審批改進流程,組織效率僅憑職責的清晰劃分是不夠的，對流程的結果負責才是關鍵，需要明確結果的責任人，并對其考核,崗位B,對流程負責,對部門負責,,,崗位C,崗位A,崗位B,,,崗位C,崗位A,等待,上級,,職責要求業(yè)績要求完成本職,上級,,輸出,,索取信息,等待,,輸出,要求反饋,,職責要求業(yè)績要求完成本職拉動推動上下環(huán)節(jié),,特點：1、被動

47、完成規(guī)定工作，不關心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對上級負責，只考慮完成與否，不關注最終結果,特點：1、主動完成工作，主動關心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者2、不僅對上級負責，且對業(yè)務流程負責，關注最終效果,差別：主動協(xié)調精神,我們需要每位員工都作發(fā)動機，而不是螺絲釘,,組織控制主要依靠制度、流程為保障的計劃－考核－激勵體系實現(xiàn)，同時審計和法律也是重要手段,,,,年初計劃,年終考核,,,,季度,第六個月,季度,管理者定期述職制度

48、子公司總經理向集團公司總經理述職內容：本單位前一時期的經營狀況與經營目標完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級單位管理工作建議等子公司財務負責人向集團公司財務負責人述職內容：本單位執(zhí)行集團財務制度的基本情況，本單位財務預算執(zhí)行情況，本單位財務管理狀況等,經營管理信息報告制度集團每周的總經理辦公會議討論一周的工作重心與業(yè)務安排子公司以書面形式每季度向集團公司總經理報告一次內容：市場營銷、技術研發(fā)

49、、生產運作、人力資源管理等與經營管理活動相關信息,,,,月,財務信息報告制度月度集團公司財務部門負責人向管理層提交書面財務分析與建議報告。子公司以書面形式向集團公司每月報告一次相關財務信息內容：會計報表（資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財務預算執(zhí)行情況、財務狀況分析報告、重大投資、融資項目財務狀況等,審計制度在必要的情況下，組織對集團各部門及下屬企業(yè)進行內部財務審計、合同審計、工程審計、領導任期經濟審計等，并向部門經理

50、及總經理報告審計結果,,,,,,,,,通過信息反饋對業(yè)務進行指導或調整計劃,經營情況的統(tǒng)計分析統(tǒng)計部門對集團自身重要經營情況的統(tǒng)計與分析對下屬企業(yè)經營情況的日常統(tǒng)計分析工作,戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃制定流程,激勵制度考核制度流程考核指標制體系,法律保障對于集團各業(yè)務單元的大型合同進行審核，對公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運作行為、公司章程變更、子公司的設立或撤銷等,根據實際情況制定年度計劃又是最為重要的環(huán)節(jié),,第一步

51、：明確部門宗旨、職責和目標,,第二步：SWOT分析,,第三步：根據規(guī)劃綱要和部門目標，制定主要策略并分析實施風險,,第四步：落實主要策略的推進計劃和里程碑,,第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務預算,,,,,,,,,如有必要可重復進行,,,,S,W,O,T,原因,策略,步驟,主要策略,推進計劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要活動（建議）：,學習并宣貫規(guī)劃綱要提出宗旨和職

52、責草案，并結合公司要求初定部門目標尋求副總經理的指導，確定部門宗旨、職責和年度目標,訪談相關人員，了解客戶需求預測一年內市場和資源變化結合目標，進行SWOT分析以了解內部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結會，明確差距,召開問題解決會議，確定主要策略針對主要策略，制定具體舉措和實現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實施存在的風險,將主要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進計劃表上，明確相應的里程碑和負責人,根據目標和策略，設計部門組織架構和核心業(yè)務流

53、程明確人員配置與團隊建設的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎上，提出對公司的資源需求制定部門財務預算,,,考核與薪酬是對部門、領導人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴格執(zhí)行,,,員工努力,績效考核,滿意度,獎賞的效值,感覺到努力與獎賞的關系,努力與品質,對任務的認識,內在獎勵,外在獎勵,感覺到的公平獎賞,,,,,,,,,績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一,使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一個重要

54、因素,,,將崗位管理、績效考核、激勵手段的綜合運用整體進行設計，實現(xiàn)員工整體滿意和工作績效提高,對集團全資或控股的子公司/孫公司均需要根據不同的業(yè)務特點，采用不同的管理監(jiān)控方式,子公司、孫公司國有產權或股權的變動、,轉讓、劃撥,孫公司兼并、重組、分立、破產、歇業(yè)、租,賃、托管等,子公司、孫公司對外發(fā)行股票、債券,對下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計劃管理、人事管理、財務管理、信息管理和其他重大權限五個方面考慮權責的劃分。具體方案

55、可在后續(xù)項目的組織結構設計中進行詳細制定。,導讀,,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,,計劃系統(tǒng),,財務審計法律,,人力資源,,研發(fā)與技術,,生產系統(tǒng),三產及民品,采購系統(tǒng),質量系統(tǒng),行政后勤,,,,,,,制度保障,年度經營計劃,公司計劃平衡,計劃與預算,計劃執(zhí)行,問題,建議,主要依靠慣例和臨時協(xié)調，無計劃管理制度,停留在生產計劃層面,計劃主要是自上而下，未對二級計劃進行整體平衡,計劃工作與財務預算脫節(jié)，

56、使計劃無根可依,人為干預較多，計劃執(zhí)行不嚴肅,進行計劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責與工作流程,加強營銷工作，建立獨立的市場部門,計劃處應負起對公司各計劃單元進行平衡的責任,加強公司預算工作，使計劃與預算緊密銜接,規(guī)范相關制度，減少人為影響,計劃系統(tǒng)主要問題,2002年年底綜合評價時計劃處由于發(fā)文出錯排在后20名之內，而當年部門重點工作卻未考核，表明公司的考核工作實際沒有到位,2002年任務（其他考核指標） 1、完成“十五”子規(guī)劃的

57、編制和滾動計劃提綱（實際未完成）2、完成編制十號工程0批，雙座飛機科研費預算，力爭簽訂承包合同3、完成編制及下發(fā)2002年公司投資計劃，全年費用切塊下達4、編制公司非航空產品經營情況當月預報和月份計劃5、按季編制、提供公司科研生產經營運行情況分析,★,與計劃處同時排名靠后的幾家單位一般是因為生產、配套、供應、質量等問題被考核，與之相比，計劃處僅僅較小的錯誤排名如此靠后不近合理其他考核指標是每年各部門上報的本年度部門需要完成的重

58、點工作，但由于月考核和年度考核分開進行，月度考核以月計劃為準，年度考核以各專業(yè)考核單位的考核意見為主（一般是對沒有完成的部門提出考核意見，但實際中如果沒有明顯工作失誤，導致領導點名批評等，不會考核）,,,經營計劃處采取逐級打分，行政商議的辦法對員工進行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵手段設計不足，使考核的效果下降,室主任根據標準對本室人員打分,處長召集部門行政干部對全體員工進行評議,根據部門季度A級、C級員工分攤的比例評級,

59、通報勞資處，處長與C級員工談話,末尾淘汰的方式對工作成績相對較差的員工有預警作用，產生了積極的管理效果，但由于公司對業(yè)績優(yōu)異的員工沒有配套完整的激勵手段，比如更多培訓機會、更好的職業(yè)發(fā)展前景等，僅憑每月50元獎金的方式激勵力度明顯不足,員工工資＝基本工資＋質效工資＋獎金,雖然公司提倡進行二次分配，但由于沒有明確的崗位價值評定標準，經營計劃處只好仍然采用與公司一樣的薪資結構和薪資標準,計劃處員工薪資結構,計劃處員工變動薪資,公司各個專業(yè)

60、部門根據公司統(tǒng)一部署承擔專業(yè)計劃，各項計劃主要依據慣例和臨時協(xié)調來推動，公司沒有明確的計劃管理制度進行保障,經營計劃處（綜合計劃 1號文）（投資計劃 2號文）,相關部門在1998年即開始編制公司計劃管理辦法，并進行小范圍的討論，但幾年過去，這套辦法始終沒有出臺公司目前計劃執(zhí)行主要依靠以往的慣例和臨時性的文件下發(fā)來推動計劃工作的執(zhí)行,一個完整的年度經營計劃應內容完整，而公司目前的經營計劃內容存在欠缺,計劃背景（內外部環(huán)境、上一年經

61、營狀況總結、公司中長期計劃）,計劃執(zhí)行過程中的不確定因數及風險分析及預防措施,年度經營方針與經營目標,公司經營計劃執(zhí)行過程綜述,計劃的檢查與修正,計劃的評價,附錄（各部門工作計劃及計劃編制說明）,公司在風險分析、計劃的評價及二級計劃同時編制等方面存在欠缺,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)狀評價,公司的年度計劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實際中有很多不確定因素存在,一集團將空軍的預報計劃直接轉給成飛公司,空軍在每年3、4季度

62、提交給中航一集團一個未來3年的滾動性質的預報計劃,廠內領導傳閱后批給計劃處,計劃處與軍代表進行協(xié)調，準備合同文本,軍代表接到軍方正式計劃后與成飛簽訂訂貨合同,國內軍機訂貨過程,軍機訂貨時間的不確定性和自有資金的不足給成飛公司編制軍機生產計劃帶來較大困難,,生產計劃小范圍征集意見過程,國內軍機批生產計劃,外貿機批生產計劃,轉包生產計劃,計劃處,外貿辦,轉包辦,計劃直接依據是需要生產的產品數量,由于軍工企業(yè)的長期政府計劃性，成飛公司的年度計

63、劃1號文件實際上停留在生產計劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素,2001年年度計劃主要內容摘錄,分析：如果外部環(huán)境穩(wěn)定，并在封閉的航空產業(yè)鏈內部組織生產和經營，那么對計劃工作的要求停留在目前的水平是可以的然而軍品購買及其產業(yè)供應鏈已經開始逐步市場化，未來在日常生產經營中將存在大量風險，公司計劃應對外部市場環(huán)境有更多的分析，并考慮更多不確定性因素,1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自

64、的年度計劃同時上報計劃處備案，缺少統(tǒng)一協(xié)調,1號文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計劃,生產指揮長室,下發(fā)年度生產計劃,外貿處,下發(fā)年度外貿產品生產計劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關計劃,計算機中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設計劃,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,現(xiàn)狀： 公司計劃主要是自上而下的進行，按照年初規(guī)定的節(jié)點對各專業(yè)部門進行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據1號文自行制定工

65、作計劃，計劃之間缺乏科學細致的平衡；2、如果二級計劃之間不能完全配合，比如生產與采購計劃，必然造成計劃執(zhí)行當中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導致整體目標難以實現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價?。?！,對市場的研究和分析不足，沒有很好地開展市場營銷工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結果,,“原來上一個新項目，不想有多少市場空間，首先考慮人員、技術、設備、場地等是否具備，生產能力滿足的基礎上考慮有沒有市場；如果沒有技術和人才，有市場也不考慮，

66、大家習慣了這種思維方式”,建議：應有專門的市場部門或者專門的市場分析人員，賦予市場研究與公關開拓的責任，并進行考核,欠缺市場意識,也沒有充分考慮資金需求,經營計劃應在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動計劃的指導下進行，2000年完成公司“十五規(guī)劃”，但每年沒有滾動計劃與之相對應，使規(guī)劃的效果下降,1999年底經營計劃處確定總量,各專業(yè)進行專業(yè)規(guī)劃編制,經營計劃處形成主報告，提交總經理審核,經營計劃處組織副總經理、副總工程師及相關處（室）研討,經營計劃處提

67、交科技委,科技委組織專家評審,2001年職代會討論通過,。。。。。。,滾動計劃的作用 計劃按一定的周期向前滾動調整 將中、短期計劃緊密結合 使計劃更符合實際，提高計劃質量 不斷檢查計劃，確保計劃的實現(xiàn),經營計劃與財務預算息息相關，只有二者相互平衡才能保證公司目標得以實現(xiàn),,集團戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動計劃,集團年度經營目標,子公司經營指標及策略,子公司銷售計劃,生產計劃,研發(fā)計劃,工程服務計劃,人力資源計劃,投資計劃,公司財

68、務預算,年度經營計劃及預算,,,,。。。,,,目前公司資金籌措長期處于艱難境地，成飛公司計劃與財務預算的執(zhí)行情況脫節(jié)，因而經常發(fā)生材料或成品供應問題，準時生產的目標難以達到,財務部主要依靠自籌（折舊和利潤）、銀行貸款和對系統(tǒng)內單位拖延付款的方式維持生產的正常運行，但銀行貸款需要支付大量利息，帶來財務風險；每年折舊費用大約6000－7000萬，2002年利潤只有4000萬，可以調撥的資金如此有限，雖然目前可以依靠對系統(tǒng)內配套單位的帳