生產(chǎn)運作管理案例題題庫及解答

1、生產(chǎn)運作管理案例分析題庫及答案案例案例1近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的

2、存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁?%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！倍咝实奈锪髋渌褪勾鳡?/p>

3、的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%～5%。問題：問題：1、分析庫存的利與弊。2、結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。答：答：1、庫存的作用：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟，保持生產(chǎn)活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性，應對不確定性、隨機性的需求變動，降低制造成本，提高作業(yè)效率，實現(xiàn)區(qū)域?qū)I(yè)化生產(chǎn)。庫存的弊端：占用大

4、量資金，增加企業(yè)費用支出，腐爛變質(zhì)的損失，麻痹管理人員的思想。2、庫存周轉(zhuǎn)率是指在一定期間（一年或半年）庫存周轉(zhuǎn)的速度。提高庫存周轉(zhuǎn)率對于加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和變現(xiàn)能力具有積極的作用。由案例可見，縮短庫存天數(shù)，加快庫存周轉(zhuǎn)率為戴爾贏得了很大的競爭優(yōu)勢。案例案例2超級食品有限公司是一家新加坡獨資企業(yè)，由新加坡超級咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產(chǎn)為主，隨著麥片市場的競爭日益加劇，逐步引

5、入了咖啡類和固體飲料類的產(chǎn)品，完善了自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在超級食品有限公司進入中國以前，國內(nèi)市場上尚無麥片類的飲料產(chǎn)品。可以這樣講，正是超級食品公司將麥片飲料引入了中國市場，為中國的消費者介紹了這樣一種富含營養(yǎng)的早餐或休閑食品，也為消費者介紹了一種生活方式。與此同時，也為超級食品公司及其投資者帶來了豐厚的利潤。在整個90年代的前、中期，超級食品公司的產(chǎn)品從來不用為銷路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對簡單，開足馬力生產(chǎn)即可。采購更是單純，物料數(shù)量有限，訂

6、購批量盡量大，根本不可能有冗余的庫存出現(xiàn)；供應商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時間全國各地出現(xiàn)了形形色色的麥片生產(chǎn)廠家，麥片飲料市場的競爭突然之間變得異常的嚴峻、殘酷。超級食品公司的年銷售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣，而在此期間，為了緩解市場競爭的壓力，公司管理層決定增加產(chǎn)品類別，并且在原有的基礎上，針對不同的消費群體，將公司的主打產(chǎn)品

7、一麥片類飲料增加品種，以增強抵御市場競爭大潮的沖擊的能力。公司管理層決定開發(fā)的產(chǎn)品主要有兩類：咖啡類和固體飲料類。考慮到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司的拳頭產(chǎn)品，具有相當?shù)募夹g(shù)開發(fā)問題：問題：1、結(jié)合案例，分析超級食品有限公司的生產(chǎn)與運作管理系統(tǒng)存在的問題。2、結(jié)合案例，探討解決這一問題的思路。答：答：1、超級級食品有限公司在生產(chǎn)與運作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問題，但最初表現(xiàn)出來的，或者說是最直接表現(xiàn)出來的卻是庫存控制方面的不平衡性；其次就是

8、訂單管理的無序性；第三是供應鏈管理的低效性。下面逐一進行分析：（1）庫存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制的不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、無貨可發(fā)，物料斷貨、供應不上的情況發(fā)生，而同時也有個別產(chǎn)品庫存時間超過半年，有些物料的儲存時間己達到數(shù)年之久，有些物料甚至儲存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能說明問題：2002年6月至9月的3個月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導致產(chǎn)品銷售合同無法正常執(zhí)行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的

9、“超級鮮橙粉”系列產(chǎn)品的斷貨，另一次是發(fā)生于9月初的因“超級瓶裝咖啡”缺貨而引起的“超級咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接經(jīng)濟損失就有5萬元之多；于物料沒能及時供應上，而形成零庫存但尚未出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的情形，則平均每周要出現(xiàn)23次；月底財務部與倉庫聯(lián)合進行的一次盤庫中發(fā)現(xiàn)，超過6個月未發(fā)生領用的物料共有65種，價值129萬元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報損8000元，這其中當然不排除由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變而造成的包裝改版、原料更換等因素，但庫存

10、管理的失控也由此可見一斑。出現(xiàn)這種情況的表面原因看起來很簡單，不外乎就是該安排生產(chǎn)的產(chǎn)品未能在預定的時間前生產(chǎn)完成，而暫時不需要的產(chǎn)品或需求量小的產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫了；該按時采購回來的物料未能及時到位或采購量不足，而需求量小的物料卻大量地采購入庫，遠遠超過實際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開其表象，究其深層原因，還是因為在制作需求計劃時，并沒有真正地將獨立需求與相關(guān)需求區(qū)別對待。從前面的敘述中知道，超級食品公司以前并沒有需求計劃的制作，而

11、只是根據(jù)主觀的推測，歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)，簡單地進行一下預測。但由于公司產(chǎn)品的銷路非常好，因而一直沒有暴露出這方面的問題。自2001年10月以后，開始引入需求計劃的概念。對獨立需求的最終產(chǎn)品，按銷售部的預測數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、主觀確定的安全庫存，計算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進行生產(chǎn)；至于確切的時間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫存的數(shù)量及要貨的批量是否合理，也無從得知。而對相關(guān)需求的物料，則建立了BOM表，根據(jù)獨立需求產(chǎn)品的要貨數(shù)量、庫存數(shù)據(jù)，來確定

12、采購數(shù)量；當然到貨時間同樣無法確定，就由采購人員根據(jù)經(jīng)驗來安排，而且確定的采購數(shù)量其實是缺貨的數(shù)量，并沒有考慮起訂量、采購時間等因素，最終的數(shù)量也是由采購人員根據(jù)經(jīng)驗確定。所以說，獨立需求產(chǎn)品與相關(guān)需求物料的需求計劃雖然分開進行計算，但思路是一樣的，計算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結(jié)論自然也就偏離了實際情況。正是由于上述的獨立需求產(chǎn)品的需求計劃中，沒有明確要貨時間及批量，導致了庫存管理的不平衡：需要的產(chǎn)品缺貨、不需要的

13、產(chǎn)品源源不斷地入庫。同樣地也就間接導致了非獨立需求物料的庫存管理出現(xiàn)了相同的不平衡現(xiàn)象。（2）定單管理的無序性。定單管理的無序性，是指緊急定單滿天飛，而同時有些定單下達后又一再要求供應商(生產(chǎn)部)推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中，沒有一個整體的管理，無法讓管理者在需要的時候立即就能知道那些定單己經(jīng)下達，定單的數(shù)量是多少，定單規(guī)定到貨的時間，而又有那些定單尚未下達，等等諸如此類的信息。這種無序性同樣可以通過一些數(shù)據(jù)來得到印