從小采購到大采購

1、從小采購到大采購：人才先行（一）前文說道小采購與大采購，其區(qū)別是小采購圍繞訂單轉(zhuǎn)，大采購兼顧更多的戰(zhàn)略層面，例如早期納入供應(yīng)商，戰(zhàn)略采購，供應(yīng)商選擇、開發(fā)等；小采購局限在采購部門，大采購處理更多的跨部門業(yè)務(wù)。在向大采購轉(zhuǎn)換的過程中，采購的角色在改變，相應(yīng)地，對從業(yè)人員的資質(zhì)、技巧也提出新的要求。轉(zhuǎn)換過程往往意味著人員的重新洗牌，而不是簡單的新瓶裝舊酒。舉個例子。2000年前后的經(jīng)濟泡沫嚴重打擊硅谷的高科技行業(yè)。有個制造公司從鼎盛時期的5

2、000多人一路裁到2000人左右。殘酷的現(xiàn)狀讓公司高層管理下定決心實行外包戰(zhàn)略，把與生意量變動關(guān)系大的部分（例如生產(chǎn)、組裝、倉儲等）外包給供應(yīng)商。這樣，生意好時，公司就不用額外雇人（這樣就不存在以后又解雇人）；而供應(yīng)商大多涉及多個行業(yè)，各行業(yè)起伏往往互相抵消。外包戰(zhàn)略一下子把采購部門推到前臺，因為要管理這么多的外包供應(yīng)商。多年來，該公司的采購屬于典型的小采購：工程師或者生產(chǎn)部門提要求，采購部門下訂單、跟貨、收貨。從業(yè)人員也是一幫采購員，

3、基本上談不到高層管理。為什么？采購的地位低，報酬低，沒法吸收、保留高質(zhì)量的人才。由現(xiàn)有人員完成這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，簡直是天方夜譚。于是公司著眼從外面吸收人才。第一步是從別的行業(yè)招來一個管理總監(jiān)，由他負責部門重建。從別的行業(yè)招人，風險是對本行業(yè)了解不足，優(yōu)點是帶來別的行業(yè)的先進經(jīng)驗。該管理總監(jiān)先后在兩個財富五百強公司就職，這兩個公司都是美國采購管理方面的佼佼者，其中一個還得了美國《采購》雜志評的采購金牌（該雜志每年僅頒給一個公司）。實踐證明這是

4、個明智之舉：該總監(jiān)參照那個采購金牌公司的先進做法，進行部門重組，一一評估、面試現(xiàn)有人員，并從別的部門、公司吸收年富力強的中層管理人員。這些人員帶來別的部門的知識、經(jīng)驗、人脈（這樣有利于采購部門與部門打交道），也帶來了諸如蘋果公司、Tyco、Juniperwks等大公司的好的做法，進一步完善了采購管理部門。三年之后，采購部門發(fā)生質(zhì)的變化，成功地完成了外包戰(zhàn)略，公司的庫存周轉(zhuǎn)率居行業(yè)之首，股價翻番。轉(zhuǎn)換過程中的另一有力舉措是全面培訓：所有采

5、購經(jīng)理、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理和采購員都得通過美國注冊采購經(jīng)理（C.P.M.)認證，以補上采購和供應(yīng)管理系統(tǒng)知識這門課。相信有類似經(jīng)驗的人會有同感：在一個部門、公司、行業(yè)待上十頭八年，缺乏跟別的行業(yè)、職業(yè)互動，從業(yè)人員八成都是不知有漢，無論魏晉了除了他們做的，別無所知。當公司、行業(yè)效益好的時候，一俊遮百丑，人們大多會自以為自己部門做的就是最好的；當效益不好時，自暴自棄就可能抬頭，從業(yè)人員可能認為自己部門做的一無是處。這些都是因為不了解職業(yè)的最新

6、發(fā)展動態(tài)，知識老化的緣故。系統(tǒng)培訓、職業(yè)認證等可以彌補這方面的不足。當然，還有一件事要做在前面，那就是提高采購人員的待遇。該管理總監(jiān)說地好：這些人做的決策動輒影響千百萬元，能隨便雇些高中剛畢業(yè)的人來嗎？言下之意是得找有經(jīng)驗的人，得愿意付那個錢。整個公司的工資數(shù)年不動，唯獨采購部門在大幅提高。這保證了能夠吸引、保留一流的人才，確保轉(zhuǎn)型成功。（未完待續(xù)）（本文待發(fā)表，請勿轉(zhuǎn)載）發(fā)表于2007年07月26日07:08|固定網(wǎng)址讀者留言讀者留言