管理要管,主要矛盾

1、提高利潤還是收入：改善短期業(yè)績還是長期業(yè)績？注重整體的協(xié)同增效還是單個部門的表現(xiàn)？在這三對目標(biāo)中，總有一對最重要。管理要管“主要矛盾”■多米尼克u22810X德(DominicDodd)肯u27861X瓦羅(KenFavaro)作者簡介：多米尼克u22810X德(ddodd@)，馬拉康合伙公司(MarakonAssociates)的董事，這家公司是總部位于紐約和倫敦的國際管理咨詢公司。肯u27861X瓦羅(kfavaro@marakon

2、com)，馬拉康公司的聯(lián)席董事長，最近擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官。他們合著了TheThreeTensions:WinningtheStruggletoPerfmWithoutCompromise一書(即將由JosseyBass出版社出版)。安打率:衡量矛盾被成功解決的比率我們借用棒球運動中的“安打率”，以此衡量公司能夠在一個年度內(nèi)同時實現(xiàn)兩個相互沖突的目標(biāo)的成功率。解決利潤與增長矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既取得了實際收入增長，又

3、實現(xiàn)了利潤。例如，如果某個公司在5年里有3年既取得了收入增長，又實現(xiàn)了利潤，則它解決利潤與增長矛盾的安打率為60%。解決短期與長期績效矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既實現(xiàn)了當(dāng)年的利潤增長，同時又致力于實現(xiàn)未來多年的經(jīng)濟(jì)利潤增長。我們以5年作為長期績效的考察周期，因為許多公司都以5年作為規(guī)劃周期(而且與大公司CEO平均6到7年的任期也相差不大)。解決整體與局部績效矛盾的安打率該數(shù)據(jù)反映的是，公司有多少年既提高了各個業(yè)務(wù)部門的績效

4、(不管各個部門之間存在何種關(guān)系)，又通過協(xié)調(diào)這些部門創(chuàng)造出整體的效益。由于這難以從公司外部進(jìn)行衡量，因此，我們會看公司有多少年的市場交易價值高于其各個部門相加的價值。這種方法會夸大公司的安打率，因為對于某些公司來說，在某一方面獲得的收益會比另一方面發(fā)生的損失高得多。不過，除此之外，我們發(fā)現(xiàn)這是個十分合理的替代衡量方法。安打率與“長打率”安打率衡量的是公司同時實現(xiàn)兩個相互矛盾的績效目標(biāo)的成功率，但不能說明其中每個目標(biāo)的實現(xiàn)程度。為此，我們

5、還如何同時兼顧看似相互沖突的目標(biāo)，這是每個公司及其領(lǐng)導(dǎo)者都會面臨的間題。在所有相互沖突的目標(biāo)中，有三對目標(biāo)十分突出，它們是：利潤與增長，短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，公司整體表現(xiàn)與單個部門的表現(xiàn)。就每一對目標(biāo)而言，公司在一個目標(biāo)上的進(jìn)步通常以犧牲另一個目標(biāo)的進(jìn)步為代價。比如，追求更高的增長率會損及利潤能力，而追求更高的贏利能力則導(dǎo)致增長放緩；著眼于本來會影響公司實現(xiàn)短期的績效目標(biāo)，而當(dāng)管埋者將重心放在短期績效上時，則會削弱公司未來的發(fā)展?jié)摿?；致?/p>

6、于公司整體效益可能會抑制單個業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿?，而致力于單個業(yè)務(wù)部的發(fā)展?jié)摿t會妨礙公司實現(xiàn)整體效益。三年前，我們開始系統(tǒng)地研究分析這三對矛盾的目標(biāo)。我們想弄清它們存在的普遍性，它們對于公司總體績效的重要性，以及管理人員應(yīng)該采取哪些相應(yīng)的措施。我們對全球1，000多家公司20年來的業(yè)績進(jìn)行了調(diào)查研究，委托其他機(jī)構(gòu)對200位高管人員開展了調(diào)查，而且還與來自一些大公司的20位董事長和CEO進(jìn)行了深入的討論——他們都在以不同的方式平衡和解決這三

7、對目標(biāo)的內(nèi)在沖突。我們的研究表明，在試圖管理好這三對矛盾目標(biāo)的過程中，大部分公司都花了很大的力氣。從1983年至2003年，在我們所研究的公司中，能夠在大部分的時間里做到同一年度既實現(xiàn)利潤，營業(yè)收入又取得實際增長的公司僅占38%。能夠兼顧短期與長期目標(biāo)的公司所占比例略高一些：通常來說，44%的公司在利潤較上一年有所增長的同時，還在致力于實現(xiàn)末來五年的經(jīng)濟(jì)利潤增長。對于最后一對目標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)只有不到45%的公司，能夠既實現(xiàn)協(xié)同增效(syn

8、ergy)，同時又提高了單個業(yè)務(wù)部的業(yè)績，最終令各個事業(yè)部和業(yè)務(wù)部都提高了價值。問題的關(guān)鍵并不在于管理者沒有認(rèn)識到這些矛盾目標(biāo)的存在——管理者對它們再熟悉不過了，關(guān)鍵在于管理人員常常沒有將重點放在對公司最為緊要的矛盾目標(biāo)上。盡管從某種程度上講，公司必須始終關(guān)注這三對矛盾目標(biāo)，但是在某一時點，其中只有一對目標(biāo)對于公司提高績效是至關(guān)重要的。公司的高管時常抓錯了主要的目標(biāo)。這并不令人奇怪，因為這三對矛盾目標(biāo)常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。