第六章當(dāng)今世界的三種激勵(lì)模式與建立現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制1

1、當(dāng)今世界的三種激勵(lì)模式與建立現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,本章重點(diǎn)內(nèi)容,1、當(dāng)今世界的三種激勵(lì)模式的理論依據(jù)與內(nèi)涵　2、建立現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的關(guān)健是要實(shí)施哪七個(gè)有效的激勵(lì)制度。,當(dāng)今世界三種主要的激勵(lì)模式,1、物質(zhì)激勵(lì)模式2、精神激勵(lì)模式3、感情激勵(lì)模式,6、1物質(zhì)激勵(lì)模式（注重以物質(zhì)激勵(lì)形式作為手段，鼓勵(lì)職工工作。）,《裸猿》1967年出版　莫里斯（動(dòng)物學(xué)家、人類行為學(xué)家），1954年獲牛津大學(xué)博士學(xué)位 　是本驚世駭俗的學(xué)術(shù)專著

2、，他把人類稱為“裸猿”作為動(dòng)物來研究，引起巨大爭(zhēng)議，曾被許多國(guó)家列為禁書。但其坦率的觀點(diǎn)、大量事實(shí)、通俗的語言使其成為全球暢銷書，發(fā)行量超過了1000萬冊(cè)。,現(xiàn)存的猴類和猿類共有193種。其中的192種身上遍布使毛。唯一例外的物種是一種全身裸露的猿類，他自稱為人類。這個(gè)物種無與倫比、成就卓絕，不惜花費(fèi)大量的時(shí)間去考察他高雅的動(dòng)機(jī)，與此同時(shí)卻故意對(duì)自己的基本動(dòng)機(jī)棄之不顧，或者不惜花費(fèi)同樣多的時(shí)間來掩飾這一點(diǎn)。他引以自豪的，是他的腦容量在所

3、有的靈長(zhǎng)目中名列榜首……,1、物質(zhì)激勵(lì)模式的理論依據(jù),1、X理論假設(shè)（麥格雷戈，18世紀(jì)末-19世紀(jì)末的整整一個(gè)世紀(jì)中占統(tǒng)治地位） 　對(duì)人性本質(zhì)的看法　A、好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量逃避勞動(dòng)。B、對(duì)大多數(shù)必須采取指揮,監(jiān)督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務(wù)。獎(jiǎng)勵(lì)無法促使人們努力工作。C、一般人寧愿受監(jiān)督、規(guī)避責(zé)任、無大志、求生活安穩(wěn)。,X理論主張的管理與激勵(lì)措施嚴(yán)格的管理制度物質(zhì)刺激金錢仍然是

4、滿足多種需要的基礎(chǔ),2、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)　又稱為“理性—經(jīng)濟(jì)人”、“實(shí)利人”或“唯利人”。起源于18世紀(jì)英國(guó)學(xué)者亞當(dāng)·斯密，他認(rèn)為人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。為此，需要用金錢與權(quán)力、組織機(jī)構(gòu)的操縱和控制，使員工服從與維持效率。 　組織心理學(xué)家雪恩總結(jié)提出了四種人性假設(shè)。　“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)　　　　“社會(huì)人”假設(shè)　“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)　“復(fù)雜人”假設(shè),“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn),1

5、、職工基本上都是受經(jīng)濟(jì)性刺激物的激勵(lì)的，不管是什么事情，只要能向他們提供最大的經(jīng)濟(jì)收益，他們就會(huì)去干。2、由于經(jīng)濟(jì)性刺激物在組織的控制之下，所以員工的本質(zhì)是一種被動(dòng)的因素，要受組織的左右、驅(qū)使和控制。3、感情，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾人們對(duì)自己利害的理性權(quán)衡。4、組織的設(shè)計(jì)方式要能夠中和并控制人們的感情，即要控制住人們的那些無法預(yù)計(jì)的品質(zhì)。,“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的管理策略,1、組織是用經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬來獲取職工們的

6、勞動(dòng)與服從。2、管理的重點(diǎn)主要在于高效率的工作，人們的感情和士氣方面是次要的。3、如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是重新審查組織的獎(jiǎng)酬刺激方案，并加以改變。,經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的消極作用,1、管理者只能指望人們所做的工作不會(huì)超過獎(jiǎng)酬與控制制度所鼓勵(lì)并允許他們所做工作的范圍。2、管理者認(rèn)為人們只靠金錢才能激勵(lì)，所以采取的管理策略，客觀上把人們訓(xùn)練成僅僅以此方式工作的人，其后果就是多給錢多干、少給錢少干、不給錢不干的一切向錢看的消極

7、后果。,對(duì)X理論及"經(jīng)濟(jì)人"假設(shè)的評(píng)價(jià),“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)及X理論改變了20世紀(jì)初到30年代的歐美企業(yè)管理界當(dāng)時(shí)放任自流的管理狀態(tài)；加強(qiáng)了社會(huì)上對(duì)消除浪費(fèi)和提高效率的關(guān)心，促進(jìn)了科學(xué)管理體制的建立。1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)是以享樂主義哲學(xué)為基礎(chǔ)的，是20世紀(jì)初個(gè)人主義價(jià)值觀的反映。與馬克思主義的人是社會(huì)的人，人的本質(zhì)就是社會(huì)關(guān)系總和的觀點(diǎn)相對(duì)立。,2、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的管理是以金錢為主的管理模式，否認(rèn)了人的自覺性、主動(dòng)性、創(chuàng)造

8、性與責(zé)任心。3、少數(shù)人起統(tǒng)治作用，因而把管理者與被管理者絕對(duì)對(duì)立起來，反對(duì)工人參與管理，否認(rèn)工人在生產(chǎn)中的地位與作用是完全錯(cuò)誤的。,亞當(dāng)·斯密的人性觀,斯密一生僅僅出版過《道德情操論》和《國(guó)富論》這兩部著作，人們和斯密本人對(duì)這兩本書的重要性及意義的看法完全不同，我們一般都對(duì)《國(guó)富論》耳熟能詳，人們也將此書奉為經(jīng)濟(jì)學(xué)“皇冠上的明珠”?！兜赖虑椴僬摗穮s被人們忽略了。斯密本人對(duì)《國(guó)富論》受到過度重視的情況不喜反憂，在去世前，他甚至

9、想把《國(guó)富論》付之一炬。 斯密的身份始終是一位出色的道德哲學(xué)家，他在西方哲學(xué)史上的地位是舉足輕重的。斯密和好友大衛(wèi)·休謨等著名哲學(xué)家一起，構(gòu)成了著名的英國(guó)情感主義道德哲學(xué)。,《國(guó)富論》主張人皆有“自利”、“自愛”之心，每個(gè)人在外在的經(jīng)濟(jì)行為中都是以此為動(dòng)機(jī)，但會(huì)有一只“看不見的手”有力地引導(dǎo)這些自利行為，使之能夠增進(jìn)社會(huì)總體的利益。但無論如何，《國(guó)富論》的主題是財(cái)富增加與逐利的經(jīng)濟(jì)行為，因此，立基的人性基礎(chǔ)是人性中自利、自愛

10、的性質(zhì)。但在《道德情操論》斯密立足于經(jīng)驗(yàn)觀察，提出人皆具有“同情”的道德能力（即人都能夠與他人進(jìn)行設(shè)身處地的“換位感受”），并以此為基礎(chǔ)展開了他的道德哲學(xué)論述。,《道德情操論》傾向于人的“利他”的一面，而《國(guó)富論》則立基于人性“利己”的一面。這就是著名的“斯密問題”的由來。但是，將這兩部書中體現(xiàn)的人性論完全對(duì)立起來是有問題的，正確的理解是將它們結(jié)合起來看。斯密認(rèn)為人的自利、自愛本性可能更根本一些，但這種自利或自愛絕不等同于自私或惡，

11、因?yàn)槿诵缘幕久嬷羞€有“同情”的道德能力，正是這種人性的基本能力，使他人的幸福對(duì)我們具有充分的重要性，而一個(gè)完整的人永遠(yuǎn)不會(huì)只是一個(gè)受“看不見的手”支配的“經(jīng)濟(jì)人”。,馬克思的人性觀,（1）社會(huì)存在是第一性的，人性是第二性的。 “存在先于本質(zhì)”，社會(huì)存在決定人性，現(xiàn)實(shí)的人性都是人自己勞動(dòng)的產(chǎn)物。 （2）人性不是人的自然屬性，而是人的社會(huì)屬性。馬克思并不否定人具有自然屬性（食欲和性欲），但他反對(duì)把人的自然屬性當(dāng)作人的本質(zhì)。 （3）人性

12、是歷史范疇，而不是永恒范疇?！按嬖凇彪S著實(shí)踐會(huì)不斷發(fā)生變化，那么被這個(gè)“存在”所制約人的本性也就必然會(huì)不斷發(fā)生變化。,3、美國(guó)的物質(zhì)激勵(lì)及其表現(xiàn),企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)主要由企業(yè)的薪酬制度來體現(xiàn)。企業(yè)要充分重視薪酬制度的合理性，以充分發(fā)揮薪酬制度對(duì)員工的激勵(lì)作用。IBM國(guó)際商用機(jī)器公司，創(chuàng)始人托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司，在全球擁有40多萬員工，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，幾乎在世界各國(guó)都有分公司。,IBM的報(bào)酬政策,“如果

13、你無法吸引人才，你就不能做這個(gè)生意”  ——要設(shè)計(jì)不同的薪酬模式。里其特是IBM集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管 IBM在1995年至2004年之間對(duì)其整體報(bào)酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中，“全面報(bào)酬體系”幫助企業(yè)在21世紀(jì)為爭(zhēng)奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競(jìng)爭(zhēng)。 全面報(bào)酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福利，它們?cè)诖梭w系中占有相當(dāng)大的比重。,IBM與薪酬和福利有關(guān)的成本已經(jīng)從1993年的210億美元增加到2004年的500億美元。薪酬和福利

14、占總收入的比例也提高了，而且可能繼續(xù)上升。 “我們的人力成本在迅速上升，但數(shù)字還是合適的，”里其特說。IBM給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉?duì)待他們。結(jié)果怎么樣呢？確實(shí)有效?？偟膩碚f，我們堅(jiān)定地依靠各級(jí)經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望?！?原則,1、給職工安全感。2、報(bào)酬有刺激性。3、除常規(guī)薪金和獎(jiǎng)勵(lì)之外，使用一些意外的獎(jiǎng)勵(lì)。,4、我國(guó)的工資制度,改期之前我國(guó)的激勵(lì)以精神激勵(lì)為主。

15、第一階段：1978年至1984年。解放思想，恢復(fù)按勞分配原則。一、是國(guó)家先后5次為企業(yè)、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位職工增加了工資，根本改變了職工工資水平長(zhǎng)期不動(dòng)的局面；二、是對(duì)企業(yè)恢復(fù)了獎(jiǎng)金和計(jì)件工資制度；三、是簡(jiǎn)化歸并了工資標(biāo)準(zhǔn)，在少數(shù)企業(yè)還試行了浮動(dòng)工資、自費(fèi)浮動(dòng)升級(jí)等辦法。,第二階段：1985年至1991年。打破兩個(gè)“大鍋飯”，調(diào)整分配關(guān)系。一、是企業(yè)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法。二、打破僵化的八級(jí)工資制度，試行了浮動(dòng)工資制、結(jié)構(gòu)工

16、資制、崗位工資制等基本工資制度，內(nèi)部分配形式逐步實(shí)現(xiàn)靈活多樣。三、是國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位改革了原有的職務(wù)等級(jí)工資制，實(shí)行了以職務(wù)工資為主的結(jié)構(gòu)工資制。四、是引入再分配調(diào)節(jié)手段，開征了工資調(diào)節(jié)稅、獎(jiǎng)金稅和個(gè)人收入調(diào)節(jié)稅等。,第三階段：1992年至1999年。中央明確提出要堅(jiān)持按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則，允許和鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配?！∫弧⑹谴_立了“市場(chǎng)機(jī)制決定、企業(yè)自主分配、職工民主參與，政府監(jiān)控指導(dǎo)”這一企

17、業(yè)工資分配制度改革目標(biāo)；二、國(guó)家機(jī)關(guān)實(shí)行職務(wù)級(jí)別工資制，事業(yè)單位根據(jù)不同行業(yè)等情況分別實(shí)行了符合各自特點(diǎn)的工資制度；　三、是加大了運(yùn)用法律和經(jīng)濟(jì)等手段調(diào)節(jié)工資收入分配的力度，建立了最低工資制度和工資指導(dǎo)線、勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位等制度，進(jìn)一步完善了個(gè)人所得稅制度。,第四階段：2000年至今。工資分配制度全面深化改革階段。分配原則：按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來。一、是加大了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)力度，在許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制的基

18、礎(chǔ)上，部分企業(yè)試行了股權(quán)激勵(lì)辦法。二、是建立健全科技人員收入分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行按崗位、按任務(wù)、按業(yè)績(jī)定酬的辦法。三、是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立以崗位工資為主的基本工資制度。四、是探索按生產(chǎn)要素分配，部分企業(yè)開展了企業(yè)內(nèi)部職工持股、技術(shù)要素入股等試點(diǎn)。五、全面建立最低工資制度。六、是進(jìn)一步深化公務(wù)員工資制度改革，實(shí)行職務(wù)級(jí)別工資制；改革事業(yè)單位分配制度，實(shí)行崗位績(jī)效工資制。,當(dāng)前工資分配存在的問題,●居民收入勞動(dòng)報(bào)酬比重逐

19、步下降?！≈袊?guó)社科院有關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，1990年至2005年，勞動(dòng)者報(bào)酬占GDP的比例從53.4%降至41.4%。,●收入差距擴(kuò)大的趨勢(shì)仍未得到有效緩解?！∈紫仁锹毠て骄べY地區(qū)差距仍在拉大。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)分析，1998年，職工平均工資最低的江西省與職工平均工資最高的上海市差距為8196元，到2005年，這一差距擴(kuò)大到20657元。 其次是行業(yè)間工資收入差距依然較大。1998年，職工平均工資最低的行業(yè)與最高行業(yè)的差距為2.35倍。

20、到2005年，行業(yè)工資差距擴(kuò)大到4.88倍。 第三，各個(gè)階層收入增長(zhǎng)速度有差異，高低收入群體收入差距呈現(xiàn)進(jìn)一步拉大的趨勢(shì)。調(diào)查結(jié)果顯示，1997年，10%最高收入戶平均每人全部年收入是10%最低收入戶的4.19倍，到2005年，擴(kuò)大到9.25倍。,三是收入分配制度尚不健全?！∑胀毠すべY正常增長(zhǎng)機(jī)制尚未形成，企業(yè)一線生產(chǎn)崗位工資增長(zhǎng)慢、水平低，低工資職工比例較大。 在低工資職工中，農(nóng)民工占有很大比例。據(jù)有關(guān)方面對(duì)五省市部分企

21、業(yè)的調(diào)查，這些企業(yè)中工資低于當(dāng)?shù)仄骄べY的職工人數(shù)占71.5%，其中低于當(dāng)?shù)仄骄べY50%的職工占26.9%；工資水平低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的職工人數(shù)占10.3%. 此外，由于工資監(jiān)控和保障機(jī)制不健全，在部分行業(yè)和地區(qū)的部分企業(yè)仍一定程度上存在著拖欠、克扣工資等現(xiàn)象。,四是工資分配宏觀調(diào)控體系和手段不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。　主要表現(xiàn)在工資分配法律法規(guī)不夠完善，執(zhí)法尚不到位；最低工資制度也有待完善；行業(yè)工資差距調(diào)控等尚未建立制度或形成機(jī)

22、制；個(gè)人所得稅制度不夠健全，征管不夠到位，稅收對(duì)再分配的調(diào)節(jié)作用未能有效發(fā)揮。,6、2精神激勵(lì)模式（注重用精神因素鼓勵(lì)職工工作。）,1、精神激勵(lì)的理論依據(jù)之一－－Y理論假設(shè)。（麥格雷戈）　　Y理論的人性假設(shè)　 （1）員工視工作如同休息、娛樂一般，是一種自然，是天職。對(duì)于有的人工作是一種滿足，有的人是一種懲罰，視環(huán)境而定（2）如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以努力完成任務(wù)。（3）一般而言，每個(gè)人不僅能承擔(dān)

23、責(zé)任，而且在一定條件下會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。（4）員工具備作出正確決策的能力。,基于Y理論的管理措施,①分權(quán)和授權(quán)。②工作擴(kuò)大化，使工作富有意義，具備挑戰(zhàn)性。③參與式和協(xié)商式的管理。④職工績(jī)效的自我評(píng)判。,2、精神激勵(lì)的理論依據(jù)之一二－自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。,由雪恩總結(jié)了馬斯洛、麥格雷戈等人的理論后提出。概念：人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足。,自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)要點(diǎn),1、基

24、本需要滿足后需要將轉(zhuǎn)向高層次的需要－－自我實(shí)現(xiàn)。2、人們追求在工作中日漸成熟。3、人們主要是自我激勵(lì)和自我控制，外部刺激和控制可能是一種威脅，并把人降低到不成熟狀態(tài)。4、人們?cè)诮o予機(jī)會(huì)時(shí)會(huì)將自我實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)相結(jié)合。,“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)內(nèi)含的管理策略,1、管理重點(diǎn)的改變。　管理者應(yīng)使工作的意義和有挑戰(zhàn)性，使職工在工作中找到意義，給職工以自豪感和自尊感。2、管理人員職能的改變?！」芾砣藛T不是激勵(lì)者、指導(dǎo)者、控制者，而是媒介者，

25、為發(fā)揮人的智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工自我實(shí)現(xiàn)過程中所遇到的障礙。,3、獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變?！—?jiǎng)勵(lì)可劃分為兩大類，一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)，如工資、提升、良好的人際關(guān)系；另一類是內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)是指人們?cè)诠ぷ髦心塬@得知識(shí)，增長(zhǎng)才干，充分發(fā)揮自己的潛力等。 4、管理制度的改變?！」芾碇贫葢?yīng)保證職工能充分地表露自己的才能，達(dá)到自己所希望的成就。 實(shí)行民主管理一參與管理。,拿破侖的“精神激勵(lì)”,在一次與敵軍作戰(zhàn)時(shí)，拿破侖遭遇到頑強(qiáng)的抵抗，不

26、僅隊(duì)伍損失慘重，自己也因一時(shí)不慎掉入泥潭中，弄得滿身是泥，狼狽不堪，形勢(shì)十分危險(xiǎn)?？赡闷苼鰧?duì)這些卻渾然不顧，抱著無論如何也要打贏這場(chǎng)戰(zhàn)斗的堅(jiān)定信念，爬出泥潭大吼一聲，“沖啊!”他手下的士兵見到他那副滑稽模樣，忍不住都哈哈大笑起來，但同時(shí)也被拿破侖的樂觀自信所鼓舞。一時(shí)間，戰(zhàn)士們?nèi)呵榧ぐ?、奮勇當(dāng)先，終于取得了戰(zhàn)斗的最后勝利。,請(qǐng)你談?wù)勆鲜霭咐膯⑹?作為管理者無論在任何危急的困境中都應(yīng)保持樂觀積極的心態(tài)，因?yàn)楣芾碚叩淖孕趴梢愿腥締T工。精

27、神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段，它通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需要，在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激勵(lì)深度越大，效果維持時(shí)間越長(zhǎng)。管理者不僅僅要告訴員工怎么干，還要激發(fā)員工產(chǎn)生一定的抱負(fù)，并朝目標(biāo)勇往直前。 管理者必須身體力行。也就是說，管理者在一些場(chǎng)合得主動(dòng)進(jìn)取而非被動(dòng)反應(yīng)。,企業(yè)精神激勵(lì)的幾大誤區(qū),1、重才輕德式的激勵(lì)?！≈灰獮楣緲I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)做出了重要貢獻(xiàn)的員工就給予物質(zhì)和精神上的重獎(jiǎng)，而不過問績(jī)效產(chǎn)生的原因。管理大

28、師杜拉克曾說過：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷卻足以敗事”。2、只重短效式的激勵(lì)?！≈辉谥卮蠡顒?dòng)時(shí)才去表揚(yáng)一些人 ，輪胎公司就用一種“在產(chǎn)品上刻姓名”的辦法解決了長(zhǎng)期性精神激勵(lì)的難題。,3、手段單一式的激勵(lì)。4、關(guān)心隱私式的激勵(lì)。 5、馬太效應(yīng)式的激勵(lì)。 6、以不當(dāng)職位安排式的激勵(lì)。7、封閉信息式的激勵(lì)。8、過高期望式的激勵(lì)。,6、3感情激勵(lì)模式（以個(gè)人與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)模式）,1、感情激勵(lì)的理論

29、依據(jù)（兩個(gè)）　1、1以人為本的人性管理理念?！　　?shí)行人性化的管理，尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人、教育人，樹立以人為中心的管理體制。 　　　處理好干群關(guān)系，加強(qiáng)人與人之間的情感聯(lián)系。,1、2情緒激發(fā)與情緒管理理念,情緒的動(dòng)機(jī)激發(fā)功能：　1、情緒可影響和調(diào)節(jié)認(rèn)知。　2、情緒可影響社會(huì)交往和人際關(guān)系。　3、情緒有調(diào)節(jié)心理和生理健康狀態(tài)的功能。,驢的故事,一天，農(nóng)夫的一頭驢掉進(jìn)一口枯井里，農(nóng)夫絞盡腦汁想救出驢，但幾個(gè)小時(shí)過去了，

30、驢還在井里痛苦地哀嚎著。最后，這位農(nóng)夫決定放棄，他想這頭驢年紀(jì)大了，不值得大費(fèi)周章去把它救出來，不過這口井還是得填起來。于是農(nóng)夫便請(qǐng)來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢埋了，以免除它的痛苦。農(nóng)夫的鄰居人手一把鏟子，開始將泥土鏟進(jìn)枯井中。　　當(dāng)這頭驢了解到自己的處境時(shí)，剛開始哭得很凄慘。但出人意料的是，一會(huì)兒，這頭驢就安靜下來了。農(nóng)夫好奇地探頭往井底一看，出現(xiàn)在眼前的景象令他大吃一驚：當(dāng)鏟進(jìn)井里的泥土落在驢的背部時(shí)，它將泥土抖落在一旁，然后站到