入職培訓

1、企業(yè)入職培訓,,,組織與組織概述,崗位設計,組織結構設計,組織概述,組織管理概述,01 組織與組織概述,,為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的?！_德?孔茨,1.1 組織概述,,為什么要有組織？,在《詞源》上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細胞結構。,通用的定義為：所謂組織，是人們

2、為了實現(xiàn)某種目標而形成的人的有序集合，它有三個要素：1）有確定的目標；2）由人組成；3）有自己的系統(tǒng)性結構。,,組織是什么？,1.2 組織管理概述,組織管理（Organizational Management）就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。,組織管理的任務是：1）組織結構設計；2）崗位設計（定崗定編）。,,組織

3、結構概述,組織結構設計的原則,02 組織結構設計,組織結構的設計過程,組織變革,組織設計就是建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作分工及協(xié)作關系作出正式、規(guī)范的安排。概括來說，就是要提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。,,什么是組織結構設計？,像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構就是描述組織的框架體系。,公司的組織機構是指從事公司經(jīng)營管理活動的權力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機構的總稱，是

4、組織結構中從事經(jīng)營決策和監(jiān)督的最高層次。組織機構屬于組織結構的范疇，處于組織結構的最高層。,2.1.1 組織結構的定義,【組織機構與組織結構的區(qū)別】,2.1.2 決定組織結構的因素,2.1.3 組織結構圖,組織結構圖應包括：公司名稱、Logo；標題，其中應該包括”組織結構圖“字樣；發(fā)布的日期、版本；結構圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構成；讀圖說明、備注；修改記錄； 制作部門、制作人，批準人員簽名等。,2.1.4 在什

5、么情況下進行組織架構設計,公司創(chuàng)立時；公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時；公司業(yè)務發(fā)生重大轉型時；公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時；并購、重組后（M﹠A）；,2.2 組織結構設計的原則,1）服務戰(zhàn)略和目標的原則,因任務、目標設事，因事建結構，因事設職位，因事配人員。,2）統(tǒng)一指揮原則,3）分工明晰原則,4）責權一致原則,5）精干高效原則,下級只能有一個直接上級，職能機構無權干涉直線系統(tǒng)的工作。,要明確員工的工作責任、權力以及由

6、此帶來的利益。,權大于責，會導致權力的濫用，責大于權，會阻任務的完成。,精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工作質量高。,6）監(jiān)督機構與執(zhí)行機構分設的原則,不能又當運動員，又當裁判。比如美國三權分立的政治體制。,職能部門化,根據(jù)分工和專業(yè)化的原則，發(fā)揮專業(yè)職能，使各部門管理人員的注意力集中在組織的基本任務上，有利于目標的實現(xiàn)。缺點是會使各部門只注重本部門的利益，給協(xié)調工作帶來一定的困難。 如財務部、人事部、生產部、銷售部等。,區(qū)域部門

7、化,是跨國公司普遍采用的一種方式。這種方式有利于主管人員的培養(yǎng)和訓練，便于考核，能對本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應，不過這也會增加高層人員控制的難度，而且地區(qū)之間不容易協(xié)調，常發(fā)生越區(qū)行使職權的現(xiàn)象。,顧客部門化,針對不同類型的顧客提供專業(yè)的服務，能更好滿足顧客。如童裝部、女裝部、男裝部。,產品或服務部門化,根據(jù)產品或服務的不同來劃分部門，其優(yōu)點是能發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專用設備的效率,及時地做出信息反饋；缺點是協(xié)調困難，且會導致

8、機構臃腫，效率低。如，A產品部、B產品部。,流程或過程部門化,按生產線的過程來劃分的部門能夠提高工作效率，同時也能提高員工的專業(yè)化程度和產品的質量。如鑄造部、沖壓部、焊裝部、涂裝部、總裝部。,組織層次指的是組織內部所劃分的管理層級數(shù)。管理幅度指一名主管（領導者）直接管理下屬的數(shù)量。組織規(guī)模=組織層次×管理幅度。,因此，在同樣的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。

9、,管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。,影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復雜和難易程度；工作的標準化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；,高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織

10、形式。 在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用的上升。,扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。 扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切的監(jiān)督和有效的控制。,①含義：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領

11、導權，每一職位只能向一個直線上級匯報，組織中不設專門的職能部門。②優(yōu)點：權力集中、權責分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。③缺點：缺乏分工，管理者負擔過重，難以勝任復雜職能。④適應：這種結構只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織。,①含義：以直線制為基礎，加上職能部門。②優(yōu)點：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。③缺點：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。④適應：目前絕大

12、多數(shù)組織均采用這種組織模式。,①含義：在總公司下按產品或地區(qū)設立獨立核算，自主經(jīng)營的多個事業(yè)部或分公司。②優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性，更好地適應市場；公司高層精力得到解放，能夠集中思考戰(zhàn)略問題；事業(yè)部經(jīng)理負責領導一個獨立經(jīng)營的部門，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。③缺點：機構設置重疊，一些資源不能充分共享，造成了人員和設備的浪費；各事業(yè)部考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽略整個組織的利益，彼此之間會引起激烈的競爭，甚至發(fā)生內耗。④適應：規(guī)模

13、較大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用。,①含義：由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。這種結構打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。②優(yōu)點：縱橫結合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合。③缺點：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權關系容易引起沖突；組織結構穩(wěn)定性較差，人員臃腫。④適應：要適用于突擊性、臨時性任務。,①含義：是利用現(xiàn)代信息技術手段，適應與發(fā)展起來的一種新型

14、的組織機構。組織的大部分職能從組織外“購買”，即管理當局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去。②優(yōu)點：a、核心團隊集中盡力做最擅長事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡化了機構和管理層次，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高。③缺點：對外部資源依賴性較強，風險大。④適應：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網(wǎng)絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。,網(wǎng)絡型結構組織結構,①含義：即各個分

15、部具有獨立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權的一種組織形式。②優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。③缺點：戰(zhàn)略協(xié)調、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調，管理變的間接。④適應：是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。,集團控股型組織結構,職權即職務范圍以內的權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。,因此，職權與組織內的一定

16、職位相關，是一種職位的權力，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的關系。某人被辭退掉有權的職位，離職者就不再享有該職位的任何權力。職權仍保留在該職位中，并給予新的任職者。,1）什么是職權？,組織內的職權分為三種形式，即直線職權、參謀職權和職能職權。,,直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，也就是通常所說的指揮權。但要注意：下級的下級不是你的下級。,上級管理下級，下級服從上級；直接向上級匯報，不能越級匯報，

17、但可越級申訴；直接向下級指揮，不能越級指揮，但可越級檢查。這是企業(yè)管理的基本常識?！顣?1）什么是職權？→①直線職權,是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關系以及參謀部門對直線部門提供的輔助關系。,1）什么是職權？→②參謀職權,是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提

18、高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。,1）什么是職權？→③職能職權,如果不對職權做出十分明確的規(guī)定，則很可能引起職權關系的模糊和混亂。因此要做到：,2）職權設計,要將各部門及主管人員的每一項業(yè)務活動的職權，都統(tǒng)統(tǒng)加以規(guī)定，不能遺漏，而且，規(guī)定必須盡量具體，切忌抽象的、概括性的表述。,為了避免理解上的分歧，對職權的規(guī)定，應措詞科學、表達準確，而不應

19、采用導致錯誤理解的表述。,口頭形式的準確程度、規(guī)范程度較低，書面形式避免了這種不足，而且便于檢查核對。如建立專門的職權系統(tǒng)表，或體現(xiàn)在職務說明書中。,組織變革是指組織結構在合理設計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內部環(huán)境的變化，對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至對整個組織進行重新架構。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標、方向和內容的主要因素有：,,,,,,1）戰(zhàn)略,2）環(huán)境,3）技術,4）組織規(guī)模和成長階段,結構追隨戰(zhàn)略，企業(yè)在發(fā)

20、展過程中需要不斷對其戰(zhàn)略的形式和內容做出不斷的調整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結構就應該進行調整，以適應新戰(zhàn)略實施的需要。,隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動態(tài)復雜化發(fā)展，許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。,技術及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對職務設置與部門劃分、部門間的關系以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。,伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內容會日

21、趨復雜，規(guī)模和范圍會越來越大，人數(shù)會逐漸增多，這樣，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。,,崗位的定義及特征,定崗定編概述,03 崗位設計,定崗（崗位設計）,定編（含定員）,崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位，崗位是組織的基本單位/標準構件。,崗位的特征：1）崗位屬于組織。崗位存在不取決于擔任崗位的人，而是組織的需要；2）崗位是動態(tài)的。隨著組織策略和結構的變化，崗位會發(fā)生變化，但崗位的動態(tài)性并不否認其明

22、確性和固定性。為避免組織重疊和資源浪費，更需清楚界定崗位的責任。,,,【崗位、職位、職務】,,職位（position）與崗位（Post）的含義相近，職位泛指某一個階層（類），面更寬泛，而崗位則具體得多。若干個崗位（職位）的共性體現(xiàn)就是職務。職務＝頭銜（崗位稱謂）　 例如：經(jīng)理/主任/專員等。崗位名稱＝職能（function） + 職務（頭銜）。如辦公室主任、招聘專員等。崗位名稱要盡量與業(yè)界一致，便于比較和交流，并堅持名實相符，保持內部層

23、序清晰，而對外如市場銷售等崗位可靈活一些。,定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質量的概念產生。,有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。,何謂“定崗定編”？,定崗的過程就是崗位設計（也有稱為崗位設置）的過程。崗位設計

24、也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。,定編（這里包括定員），就是對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質配備。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模，在一定的時間內和一定的技術條件下，本著精簡機構，節(jié)約用人，提高工作效率的原則，規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么

25、素質的人員，以及配備多少人員。,“定編”與“定員”,崗位設計把整個戰(zhàn)略和目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。,同時，優(yōu)良的崗位設計能保證員工從工作本身尋得意義與價值，可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結果，從而產生高度的內在激勵作用，形成高質量的工作績效及對工作高度的滿足感，達到最佳激勵水平，為充分發(fā)揮員工的主動性和積極性創(chuàng)造條件。,3.3.1 崗位

26、設計的意義,,3.3.2 崗位設計的原則,1,,,,因事設崗原則?！耙蚴略O崗”是崗位設計最基本的原則?。ㄐ枰貏e講解一下）,責權統(tǒng)一原則。是指在一個組織中的崗位所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應的準則。,最少崗位數(shù)原則。即設崗應充分考慮到節(jié)約人力成本，以最少的投入，獲得最高的效率。,專業(yè)分工原則。把每位員工都安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)現(xiàn)技能從而不斷地提高工作效率。,2,3,4,原則,即從“理清該做的事”開始，“因事設崗、

27、按崗定標、以標擇人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)未來發(fā)展。,按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人設職：保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。,“因事設崗原則”詳解,,【華為的觀點】,,管理職務設立的依據(jù)是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎。職務的范圍應設計的足夠大，以強化責任

28、、減少協(xié)調和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應做出明確規(guī)定。（《華為基本法》）,,,,2,5,4,1,6,3,能力要求（任職資格）何種人才才能做好此崗位的工作？,需要什么資源和條件為了達到崗位目標應該利用那些資源和條件？,業(yè)績考核該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么？,主要工作平常這個崗位做哪些基本工作？怎么分配時間？,職權關系向誰匯報？同級

29、是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？,工作量。這個崗位需要處理多大的工作量？,3.3.3 崗位設計的主要方面,3.3.4 崗位設計與工作分析的關系,,,,3.3.5 怎樣定崗,,,,,,,,,,組織分析法,關鍵使命法,流程優(yōu)化法,標桿對照法,定崗,根據(jù)組織結構和具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。,崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。,參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。,根據(jù)新的系統(tǒng)或新的流程對崗

30、位進行優(yōu)化。,怎樣定崗？,定編就是對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質配備。定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質要求的確定。,3.4.1 定編的原則,不同企業(yè)對于人員的定編，都是根據(jù)自己企業(yè)實際情況確的。同時，也是多種方法綜合運用的結果，不同的部門可以適用不同的方法，比如：,勞動效率定編法——安全生產部；業(yè)務流程分析法——質量管理部；本行業(yè)比例法——財務部、辦公室、

31、HR部；業(yè)務數(shù)據(jù)分析法——供銷部；管理層、專家訪談法（德爾菲法）及預算控制法——普遍適合很多部門。,3.4.2 定編的方法,謝謝觀看！,,,更多資料Q群：307460324 微信：haosheng109 (造價師、一級房建、一級消防、監(jiān)理、教師、計算機、電氣、公務員等),,可以在下列情況使用不限次數(shù)的用于您個人/公司、企業(yè)的商業(yè)演示?？截惸０逯械膬热萦糜谄渌脽羝赴嬷惺褂谩?不可以在以下情況使用用于任何形式的在線付費下載