企業(yè)內(nèi)部控制理論與實(shí)踐

1、1,企業(yè)內(nèi)部控制理論與實(shí)踐,2,企業(yè)內(nèi)部控制理論與實(shí)踐,研究背景內(nèi)部控制理論借鑒內(nèi)部控制創(chuàng)新內(nèi)部控制的其他重要方面內(nèi)部控制實(shí)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)用案例,3,,電子商務(wù),虛擬組織,數(shù)字化集成,知識(shí)經(jīng)濟(jì),...正在改變整個(gè)商業(yè)世界,合并與收購(gòu),WTO/全球化,世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)－表面現(xiàn)象,一、背景分析———宏觀分析,4,迅速的,逐步的,,改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件,重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,,,,重新定位:綜合成本

2、管理綜合質(zhì)量管理,變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位,速度,,,,,,戰(zhàn)術(shù)上的,戰(zhàn)略上的,程度,世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)－轉(zhuǎn)變動(dòng)力,5,目前在中國(guó)企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象,上級(jí)部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國(guó)家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭(zhēng)取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動(dòng)、上級(jí)會(huì)議、參觀、經(jīng)驗(yàn)介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的時(shí)間越來(lái)

3、越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重盡管企業(yè)內(nèi)部會(huì)議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會(huì)議結(jié)束問(wèn)題照舊。老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。,6,戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識(shí)和自身的定位，無(wú)法 組織和建立未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)力組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)

4、略的實(shí)施，難以整合提 升資源業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機(jī)制，無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值激勵(lì)機(jī)制不足: 缺乏全面完備的績(jī)效評(píng)估制度等激勵(lì)機(jī)制，人才 的成長(zhǎng)落后于企業(yè)的發(fā)展信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以 為

5、企業(yè)提供決策支持資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成 資金運(yùn)用的低效率,這些現(xiàn)象的背后原因是……,7,中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn),員工觀念落后，難以接受新的管理理念大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國(guó)際接軌的管理運(yùn)作方式企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對(duì)于企業(yè)變革存在抵觸員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧

6、慮企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對(duì)打破現(xiàn)有的運(yùn)作體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實(shí)施情況的及時(shí)和準(zhǔn)確反饋,8,中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－全方位完善運(yùn)作架構(gòu),如何擬定一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績(jī)效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來(lái)建立內(nèi)部信息共享如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整

7、個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與國(guó)際水平接軌如何有效地運(yùn)用管理信息系統(tǒng)來(lái)配合績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)立確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo),9,什么是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的本義是指未來(lái)事項(xiàng)的不確定性從企業(yè)管理角度來(lái)看是指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有關(guān)鍵作用的因素的不確定性,一、背景分析——企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),10,,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),,,,,,,,設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理流程,,目的及目標(biāo)共同語(yǔ)言結(jié)構(gòu),,,決策資料,,訂立策略,避 免,利 用,接 受,轉(zhuǎn)移,減低,,,,,,,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),驗(yàn)明

8、來(lái)源量度,,,不斷的改善管理能力,,設(shè)計(jì)或引進(jìn)管理能力,,監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)管理表現(xiàn),,,,,11,建立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的主要困難,如何比較全面的確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)如何采用行業(yè)最佳的風(fēng)險(xiǎn)管理控制方法如何確信所有的風(fēng)險(xiǎn)控制方法、政策、程序均得到執(zhí)行…...,12,安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型TM,,,競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng),災(zāi)難性損失獨(dú)立／政治法律行政管理行業(yè),環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),,信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性相關(guān)性

9、 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利率流動(dòng)性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變,廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇員欺詐非法行為無(wú)授權(quán)使用商譽(yù),授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通,營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意人力資源產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間資源商品定價(jià)過(guò)失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕,,營(yíng)運(yùn)價(jià)格合同投入衡量結(jié)盟完整性

10、和精確性管理報(bào)告,決策信息風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃完整性和精確性會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收養(yǎng)老基金投資評(píng)估管理報(bào)告,戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計(jì)劃生命周期,企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來(lái)全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),1. 競(jìng)爭(zhēng)者 －競(jìng)爭(zhēng)者令企業(yè)失去原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2. 敏感性 －企業(yè)無(wú)法對(duì)變化的環(huán)境作出有效及時(shí)的反應(yīng)3.

11、股東關(guān)系－直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場(chǎng)上的籌資能力4. 資本的可獲得性－公司可能無(wú)法籌措到足夠的資金來(lái)支持自身發(fā)展,13,環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,5. 災(zāi)難性損失 －自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失6. 政策.法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) －由政策.法規(guī)的不可測(cè)性及變化給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失7. 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) －由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位8. 金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) －由于金融市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造

12、成損失,14,流程風(fēng)險(xiǎn)－營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),1. 客戶滿意 －由于對(duì)客戶服務(wù)不夠重視造成營(yíng)業(yè)額下降2. 人力資源 －崗位人員資格和能力不夠3. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) －新產(chǎn)品無(wú)法被市場(chǎng)接受4. 效率 －企業(yè)效率底下令成本高居5. 能力 －企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)?；蛘卟蛔?15,流程風(fēng)險(xiǎn)－營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,6. 表現(xiàn)差異 －企業(yè)的運(yùn)作水平與國(guó)際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存在巨大的差距7. 時(shí)間拖延 －業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過(guò)多8

13、. 存貨遺失 －由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)斐删薮蟮膿p失9. 符合 －由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場(chǎng)的需要，無(wú)法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo),16,流程風(fēng)險(xiǎn)－營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,10. 業(yè)務(wù)中斷 －企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷.有經(jīng)驗(yàn)人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不利影響11. 采 購(gòu) －企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購(gòu)成本偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力12

14、. 商品定價(jià) －定價(jià)的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價(jià)與客戶簽訂遠(yuǎn)期合同，由于市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)可能的損失,17,流程風(fēng)險(xiǎn)－營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,18,13. 產(chǎn)品或服務(wù)失?。捎谀撤N產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個(gè)形象造成影響14. 環(huán) 境 －由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款15. 健康和安全 －由于對(duì)安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失16. 商標(biāo)被侵蝕 －由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)

15、量不佳，造成企業(yè)名譽(yù)受損,流程風(fēng)險(xiǎn)－財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),19,1. 貨幣風(fēng)險(xiǎn) －貨幣匯率的波動(dòng)直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)2. 利率風(fēng)險(xiǎn) －利率波動(dòng)可能會(huì)增加企業(yè)的借款費(fèi)用和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出3. 流動(dòng)性 －資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 －現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的使用效率,流程風(fēng)險(xiǎn)－財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,20,5. 結(jié)算 －企業(yè)資金在兩國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)作，可能由于兩個(gè)市場(chǎng)結(jié)

16、算時(shí)間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來(lái)影響6. 再投資 －資金在短期高回報(bào)投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無(wú)法再次獲得相同回報(bào)的投資機(jī)會(huì)7. 信用 －客戶長(zhǎng)期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占,流程風(fēng)險(xiǎn)－授權(quán)風(fēng)險(xiǎn),21,1. 領(lǐng)導(dǎo)力 －業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力2. 職 權(quán) －員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作3. 限 制 －管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利4. 表現(xiàn)激勵(lì) －由于表現(xiàn)評(píng)估制度不合理致使員工對(duì)工作

17、缺乏興趣5. 溝 通 －公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密,流程風(fēng)險(xiǎn)－信息處理 /技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),22,1. 使用權(quán) －對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全,造成機(jī)密的泄漏2. 整合性 －公司兩個(gè)實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難3. 相關(guān)性 －所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無(wú)關(guān)4. 可得到性 －急需的數(shù)據(jù)無(wú)法得到,流程風(fēng)險(xiǎn)－廉正風(fēng)險(xiǎn),23,1. 管理欺詐 －

18、管理層在會(huì)計(jì)報(bào)表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者2. 雇員欺詐 －雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3. 非法行為 －管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4. 無(wú)授權(quán)使用 －員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn),決策信息風(fēng)險(xiǎn)－營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),24,1. 定價(jià)風(fēng)險(xiǎn) －定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響2. 合同執(zhí)行 －公司可能由于沒(méi)能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個(gè)客戶3. 衡

19、量 －由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失,決策信息風(fēng)險(xiǎn)－營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,25,4.符合性 －公司流程中所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合5.管理報(bào)告－向有關(guān)不門遞交的報(bào)告不完整.不正確.不及時(shí)，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等,決策信息風(fēng)險(xiǎn)－財(cái)務(wù),預(yù)算和計(jì)劃 － 預(yù)算和計(jì)劃不切實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行完整性和準(zhǔn)確性－企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準(zhǔn)確，無(wú)法全面真實(shí)地反

20、映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)計(jì)信息 － 過(guò)渡依賴于會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作出判斷，忽視其他的因素如客戶滿意度等,26,決策信息風(fēng)險(xiǎn)－財(cái)務(wù)（續(xù)）,稅 收 －由于企業(yè)沒(méi)能按時(shí)按期依法納稅，遭到稅務(wù)機(jī)關(guān)的罰款福利基金 －福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性投資評(píng)估 －管理層在缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評(píng)估，往往造成投資的失敗,27,決策信息風(fēng)險(xiǎn)－戰(zhàn)略,環(huán)境監(jiān)視 －無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所發(fā)生的變化，及

21、時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 －企業(yè)沒(méi)有良好的業(yè)務(wù)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)的最大化價(jià)值評(píng)估 －管理層沒(méi)能從戰(zhàn)略角度評(píng)估某項(xiàng)業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn) －組織衡量標(biāo)準(zhǔn)只關(guān)注短期業(yè)績(jī)或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致,28,決策信息風(fēng)險(xiǎn)－戰(zhàn)略（續(xù)）,組織結(jié)構(gòu) －組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)資源分配 －資源分配無(wú)法維持企業(yè)在市場(chǎng)中的有利地位生命周期 －企業(yè)沒(méi)能依照產(chǎn)品的生命周期及時(shí)調(diào)整自身的戰(zhàn)略,29,30,,,年收入450萬(wàn)美元的陳久霖與阿卜杜拉,虧損5.5億美元的

22、陳久霖,警鐘長(zhǎng)鳴,警鐘長(zhǎng)鳴,,31,中航油在新加坡一直被當(dāng)作一家“業(yè)績(jī)出眾且具高透明度的企業(yè)”。新加坡總理吳作棟2003年11月訪問(wèn)中國(guó)時(shí)，特邀陳久霖隨新加坡企業(yè)代表團(tuán)訪問(wèn)中國(guó)，向中國(guó)企業(yè)家介紹他在新加坡的成功經(jīng)驗(yàn)。今年9月24日晚，中航油剛剛榮獲新加坡證券投資者協(xié)會(huì)頒發(fā)的2004年度“最具透明度企業(yè)”獎(jiǎng)，這是其第二次獲得這項(xiàng)榮譽(yù)。　　 2004年11月30日，香港廉政公署采取代號(hào)“虎山行”的行動(dòng)對(duì)“創(chuàng)維數(shù)碼”實(shí)施調(diào)查，帶走

23、這家集團(tuán)的董事局主席、董事和財(cái)務(wù)總監(jiān)等10人，懷疑他們涉嫌貪污詐騙和挪用資金，以及在香港交易所申請(qǐng)上市前曾偽造會(huì)計(jì)記錄?！　?2003年9月，曾名列福布斯中國(guó)(大陸)富豪榜第11名、資產(chǎn)曾達(dá)3.2億美元的“上海首富”、上海地產(chǎn)董事局主席周正毅因涉嫌虛報(bào)注冊(cè)資本罪和操縱證券交易價(jià)格罪被正式逮捕。這家上市公司也從2003年5月30日起停牌。隨后，與周正毅關(guān)系密切的另一家在港上市公司——上海商貿(mào)的董事局主席毛玉萍也因涉嫌造市而官司纏身。,

24、32,內(nèi)部控制能夠幫助我們繞過(guò)途中的陷阱，到達(dá)目的地。----MOTOROLA總裁加利·吐克,33,MOTOROLA的三件法寶,六個(gè)希格瑪(Six Sigma) 就統(tǒng)計(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)觀點(diǎn)而言，它所要表達(dá)的是當(dāng)我們觀察標(biāo)準(zhǔn)的常態(tài)分配時(shí)，某流程或產(chǎn)品之特性屬性可容許偏離平均數(shù)正負(fù)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差,34,二、內(nèi)部控制理論借鑒 ——COSO報(bào)告和“巴塞爾體系”,(一)萌芽期——內(nèi)部牽制　　內(nèi)部控制，作為一個(gè)專用

25、名詞和完整概念，直到本世紀(jì)30年代 才被人們提出、認(rèn)識(shí)和接受。但在此前的人類社會(huì)發(fā)展史中，早已存在著內(nèi)部控制的基本思想和初級(jí)形式，這就是內(nèi)部牽制(Internal check)。例如，在古羅馬時(shí)代，對(duì)會(huì)計(jì)賬簿實(shí)施的"雙人記賬制"--某筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，由兩名記賬人員同時(shí)在各自的賬簿上加以登記然后定期核對(duì)雙方賬簿記錄，以檢查有無(wú)記賬差錯(cuò)或舞弊行為，進(jìn)而達(dá)到控制財(cái)物收支的目的，即是典型的內(nèi)部牽制措施。,內(nèi)部控制的歷程,3

26、5,1934年美國(guó)《證券交易法》，首先提出了“內(nèi)部會(huì)計(jì)控制” (Internal accounting control system)的概念。 審計(jì)程序委員會(huì)(CAP)下屬的內(nèi)部控制專門委員會(huì)1949年對(duì)內(nèi)部控制首次做出了如下權(quán)威定義：“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在保護(hù)資產(chǎn)、保證會(huì)計(jì)資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營(yíng)效率，推動(dòng)管理部門所制定的各項(xiàng)政策得以貫徹執(zhí)行的組織計(jì)劃和相互配套的各種方法及措施”。 1953年1

27、0月，審計(jì)程序委員會(huì)(CAP)又發(fā)布了《審計(jì)程序公告第19號(hào)》（SAP No.19)，將內(nèi)部控制劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制。,(二)發(fā)展期——內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部管理控制,36,1972年，美國(guó)審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì) (ASB)在第 1號(hào)公告(SAS No.1)中，對(duì)管理控制和會(huì)計(jì)控制提出今天廣為人知的定義：　（1）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。會(huì)計(jì)控制由組織計(jì)劃以及與保護(hù)資產(chǎn)和保證財(cái)務(wù)資料可靠性有關(guān)的程序和記錄構(gòu)成。 ?。?）內(nèi)部管理控制。管理控制包括但

28、不限于組織計(jì)劃以及與管理部門授權(quán)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的決策過(guò)程有關(guān)的程序及其記錄。這種授權(quán)活動(dòng)是管理部門的職責(zé)，它直接與管理部門執(zhí)行該組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)，是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)控制的起點(diǎn)。,37,(三)成熟期——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體架構(gòu),1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu) (Internal Control Structure)　　1988年4月美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布的《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)(SAS N0.55)，規(guī)定從1990年1月起以該文告取代1972

29、年發(fā)布的《審計(jì)準(zhǔn)則公告第1號(hào)》。該文告首次以內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)(Internal Control Structure)一詞取代原有的“內(nèi)部控制” 2.內(nèi)部控制整體架構(gòu)(Internal Control一Integrated Framework)　　1992午，美國(guó)"反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)"(National Commission on Fraudulent Reporting)，所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委

30、員會(huì)(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，簡(jiǎn)稱COSO委員會(huì))，在進(jìn)行專門研究后提出專題報(bào)告：《內(nèi)部控制一一整體架構(gòu)(Internal Control一Integrated Framework)》，也稱COSO報(bào)告。,注：COSO它包括美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)，內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)，財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。,38,COSO關(guān)于內(nèi)部控制的

31、定義,COSO報(bào)告指出：內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由：控制環(huán)境（control environment）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（risk assessment）控制活動(dòng)（control activities）信息與溝通（information and communication）監(jiān)督（monitoring）,39,,COS

32、O 內(nèi) 控 模 型,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,40,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,41,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,42,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,43,,內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：,COSO 內(nèi) 控 模 型,44,巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)制定的“巴塞爾體系”,1、巴塞爾體系簡(jiǎn)介2、巴塞爾體系的內(nèi)部控制思想 審慎監(jiān)管原則

33、恰當(dāng)?shù)目刂苹顒?dòng) 明確的職責(zé)分工,45,根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)確定內(nèi)部控制的原則和基本方式建立和完善銀行內(nèi)部動(dòng)態(tài)信用評(píng)級(jí)管理系統(tǒng)關(guān)注和管理銀行新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理銀行內(nèi)部獨(dú)立的內(nèi)控評(píng)價(jià)部門,推行銀行認(rèn)證（ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系）,3、借鑒《巴塞爾體系》健全我國(guó)銀行內(nèi)部控制,內(nèi)部控制的其他種類,46,按控制內(nèi)容分 一般控制 應(yīng)用控制按控制地位分主導(dǎo)性控制補(bǔ)償性控制,按控制功能分 預(yù)防式控制 偵察式控制 按控制時(shí)

34、序分 原因控制 過(guò)程控制 結(jié)果控制,47,內(nèi)部控制的局限,1.如果企業(yè)內(nèi)部行使控制職能的管理人員濫用職權(quán)、蓄意營(yíng)私舞弊，即使具有設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部控制，也不會(huì)發(fā)揮其應(yīng)有的效能。2.如果企業(yè)內(nèi)部不相容職務(wù)的人員相互串通作弊，與此相關(guān)的內(nèi)部控制就會(huì)失去作用。3.如果企業(yè)內(nèi)部行使控制職能的人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，也會(huì)影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。4.企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的成本效益問(wèn)題也會(huì)影響其效能。5.內(nèi)部控制一般都是針對(duì)經(jīng)常而重復(fù)發(fā)生的

35、業(yè)務(wù)而設(shè)置的，而且一旦設(shè)置就具有相對(duì)穩(wěn)定性，因此如果出現(xiàn)不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計(jì)到的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，原有控制就可能不適用，臨時(shí)控制 (如實(shí)行專門的審批、報(bào)告和執(zhí)行程序來(lái)處理臨時(shí)性或突發(fā)性業(yè)務(wù))則可能不及時(shí)，從而影響內(nèi)部控制的作用。,48,三、內(nèi)部控制創(chuàng)新,內(nèi)控與流程重組,企業(yè)管理－通過(guò)流程控制實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時(shí)，也需要考慮控制流程風(fēng)險(xiǎn)，使我們既進(jìn)可攻，退亦可守,49,,,,經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略,

36、信 息 技 術(shù),業(yè) 績(jī) 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,50,業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào),企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”：,損失市場(chǎng)份額交貨期延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)

37、務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),51,,,,,,過(guò)去。。。,。?！，F(xiàn)在,,,,,,,,,,,,52,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé) 風(fēng)險(xiǎn)管理和控制 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn) 降低成本 消滅官僚主義,業(yè)務(wù)流程重組的利益,53,,業(yè)務(wù)流程重組步驟,業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐,54,營(yíng)運(yùn)流程,管理支持流程,13.績(jī)效評(píng)估管理,10.無(wú)形資產(chǎn)管理,11.環(huán)境、員工健康和安

38、全管理,12.公共關(guān)系管理,9. 財(cái)務(wù)管理,8. 人力資源管理,2.制定愿景和戰(zhàn)略,1.了解市場(chǎng)和客戶,3. 設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù),4.市場(chǎng)營(yíng)銷,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),6.服務(wù)性機(jī)構(gòu)提供服務(wù),7.向客戶開(kāi)票收款及提供服務(wù),1.了解市場(chǎng)和客戶,市場(chǎng)營(yíng)銷管理從：?jiǎn)渭兊匿N售支持發(fā)展至：具備全面的市場(chǎng)營(yíng)銷功能注重：市場(chǎng)統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向,55,1.了解市場(chǎng)和客戶,市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃及調(diào)整根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)

39、銷規(guī)劃的制定針對(duì)客戶的需求設(shè)計(jì)不同的銷售渠道是市場(chǎng)戰(zhàn)略制定中的重要的部分建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研查明客戶的期望將公司內(nèi)部進(jìn)行的市場(chǎng)研究與外包市場(chǎng)研究相結(jié)合由來(lái)自相關(guān)部門的人員共同進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研及時(shí)并以簡(jiǎn)明易懂的方式將市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果信息收集與共享收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷售人員

40、報(bào)告顧客滿意度和期望利用公告牌來(lái)傳遞信息,56,2.制定愿景和戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營(yíng)密切結(jié)合、實(shí)時(shí)跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性,57,2.制定愿景和戰(zhàn)略,內(nèi)外部信息收集和分析任命專職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競(jìng)爭(zhēng)者行為，使公司保持領(lǐng)先地位參與經(jīng)營(yíng)環(huán)境法規(guī)的制定掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進(jìn)步所提供的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制定內(nèi)部信息收

41、集的規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進(jìn)通過(guò)不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略適時(shí)變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)施促進(jìn)公司員工對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的人力準(zhǔn)備戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)選擇有實(shí)力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補(bǔ)充所需技能的合作伙伴評(píng)估聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)和成本改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效的溝通,58,3.設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理發(fā)展至：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建

42、跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研究注重：客戶需求,59,3.設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù),新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品立項(xiàng)管理規(guī)劃成本和質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前，進(jìn)行完整的產(chǎn)品定義新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)管理建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，并在每個(gè)階段進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)審在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問(wèn)題新產(chǎn)品驗(yàn)證

43、管理對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，確保市場(chǎng)適用性并能滿足客戶的需求，達(dá)到客戶的期望通過(guò)周密的計(jì)劃和監(jiān)控來(lái)協(xié)助新產(chǎn)品上市新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目整體管理建立有效的溝通渠道促進(jìn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)程完善監(jiān)控體系和制度，增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)和解決問(wèn)題的能力,60,4.市場(chǎng)營(yíng)銷,營(yíng)銷管理從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式發(fā)展至：銷售團(tuán)隊(duì)模式注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合,61,4.市場(chǎng)營(yíng)銷,產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來(lái)自客戶的需求讓客

44、戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)以達(dá)到產(chǎn)品多樣性制定鼓勵(lì)員工投入的開(kāi)發(fā)政策新產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣確定市場(chǎng)和銷售目標(biāo)制定市場(chǎng)計(jì)劃考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊(cè)與外部專業(yè)公司共同合作收集客戶的反饋以備將來(lái)產(chǎn)品發(fā)展之用對(duì)新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進(jìn)行回顧,62,4.市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售計(jì)劃管理將銷售計(jì)劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃相結(jié)合銷售計(jì)劃的制訂過(guò)程有明確的時(shí)間安排，銷售和其他部門進(jìn)行良好溝通，及時(shí)調(diào)整銷售計(jì)劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上對(duì)銷售和

45、生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測(cè)需求指派專人作為銷售預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)人,并且明確預(yù)測(cè)責(zé)任銷售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會(huì)計(jì)模型，進(jìn)行盈利能力分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)付款方式進(jìn)行分析建立跨職能部門的合作機(jī)制，制定和完善銷售政策銷售價(jià)格管理對(duì)可能影響公司定價(jià)政策和計(jì)算方法的公司內(nèi)外部變化及時(shí)做出反應(yīng)研究公司運(yùn)作的外部市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境理解公司內(nèi)部流程和定價(jià)的重要性調(diào)查產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值確定產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際單位成本嚴(yán)

46、格執(zhí)行定價(jià)政策削減成本和改善市場(chǎng)策略以減輕價(jià)格壓力,63,4.市場(chǎng)營(yíng)銷,合同和訂單管理指定個(gè)人或整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)合同進(jìn)行管理進(jìn)行專業(yè)化合同管理需求定義和匯報(bào)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的表格記錄客戶的訂單，對(duì)訂單進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分析在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理銷售、生產(chǎn)和物流部門進(jìn)行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個(gè)全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)與所有運(yùn)輸人員保持及時(shí)聯(lián)系進(jìn)行銷售退

47、貨管理注重銷售利潤(rùn),64,4.市場(chǎng)營(yíng)銷,銷售結(jié)算管理整合收付款流程根據(jù)信用評(píng)估采取收款政策日常銷售管理對(duì)銷售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員職責(zé)的培訓(xùn)對(duì)銷售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表銷售傭金管理量化銷售員傭金確定的指標(biāo)制定獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工計(jì)劃銷售統(tǒng)計(jì)分析管理及時(shí)向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報(bào)告和數(shù)據(jù),65,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),采購(gòu)管理從：簡(jiǎn)單的物料需

48、求響應(yīng)和訂單處理發(fā)展至：參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)決策注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管 來(lái)進(jìn)行事前成本和質(zhì)量的控制,66,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),供應(yīng)商的選擇和管理建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購(gòu)架構(gòu)和職能優(yōu)先級(jí)合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購(gòu)物料的質(zhì)量并降低成本建立最簡(jiǎn)明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)及功能將采購(gòu)

49、整合進(jìn)公司的整個(gè)工作流程集中化的采購(gòu)組織建立跨部門的采購(gòu)小組實(shí)現(xiàn)采購(gòu)目標(biāo)使采購(gòu)人員成為知識(shí)專家辦公用品的采購(gòu)?fù)患译s項(xiàng)物料的供應(yīng)商簽訂購(gòu)買合約,67,7.向客戶開(kāi)票收款及提供服務(wù),客戶服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持為主發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開(kāi)拓服務(wù)市場(chǎng)注重：服務(wù)效益的最大化,68,7.向客戶開(kāi)票收款及提供服務(wù),客戶服務(wù)管理計(jì)劃管理制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計(jì)劃，規(guī)范完善程序綜合全面地考慮影響客戶服

50、務(wù)管理的因素在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計(jì)劃投訴和投訴跟蹤管理在客戶投訴過(guò)程中改善客戶滿意度運(yùn)用關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過(guò)程簡(jiǎn)化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)渠道進(jìn)行投訴客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理建立以客戶為中心的服務(wù)體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機(jī)會(huì)使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求維修網(wǎng)點(diǎn)管理強(qiáng)化維修網(wǎng)點(diǎn)管理建立維修網(wǎng)點(diǎn)管理體制,6

51、9,8.人力資源管理,人力資源管理從：?jiǎn)渭兊娜耸率掷m(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 注重：人力資源開(kāi)發(fā)對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn),70,8.人力資源管理,創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略建立一個(gè)集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團(tuán)隊(duì)以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響鼓勵(lì)員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識(shí)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型對(duì)具

52、有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來(lái)發(fā)展方向的機(jī)會(huì)為員工建立能力素質(zhì)模型人員招聘預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計(jì)劃在制定招聘計(jì)劃時(shí)，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者,71,8.人力資源管理,發(fā)展和培訓(xùn)員工優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性培訓(xùn)的目的是

53、為了短時(shí)間內(nèi)提高員工的工作績(jī)效，給員工實(shí)踐的機(jī)會(huì)運(yùn)用培訓(xùn)中的知識(shí)，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能激勵(lì)和保留員工保證員工留存率提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工跟蹤員工變動(dòng)情況建立基于績(jī)效考評(píng)體系的薪酬體系建立具有公平性、競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系建立管理層與員工公開(kāi)交流的溝通渠道,72,9. 財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)、預(yù)算管理從：以事后核算管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司

54、風(fēng)險(xiǎn),73,9.財(cái)務(wù)管理,預(yù)算管理將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的程序?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系明確預(yù)算編制周期現(xiàn)金流管理建立精確的現(xiàn)金預(yù)測(cè)模型定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)應(yīng)收帳款管理財(cái)務(wù)部門保持對(duì)收入，收現(xiàn)和其他會(huì)計(jì)調(diào)整的跟蹤分析收集相關(guān)的客戶會(huì)計(jì)信息提供內(nèi)部財(cái)務(wù)信息提供主要績(jī)效考核指標(biāo)的管理報(bào)告內(nèi)審管理與管理者協(xié)商共同確定整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng),74,75,業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉

55、例,相關(guān)流程應(yīng)用,付款管理流程（C-21-002-002）規(guī)定了付款申請(qǐng)審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方才會(huì)支付，以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制,實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。,應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。一些進(jìn)行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認(rèn)可的應(yīng)付帳款以達(dá)到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來(lái)阻止支付

56、欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實(shí)，最有效的治愈方法是在問(wèn)題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生,76,業(yè)務(wù)流程圖舉例,,,4.1 職位分工,77,78,79,80,81,82,四、 內(nèi)部控制的其他重要方面,信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估組織架構(gòu),信息技術(shù)支持和提高流程效率,激烈的競(jìng)爭(zhēng)，手工核算已不能滿足商情瞬息萬(wàn)變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來(lái)支持業(yè)務(wù)流程的“自動(dòng)化”及“信息化

57、”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實(shí)時(shí)的反映。,83,,,,經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績(jī) 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,84,信息技術(shù)應(yīng)用要素,根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將來(lái)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,,,,,,,,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),,策略,計(jì)劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評(píng)估,激勵(lì)和反饋,建立目標(biāo)和評(píng)估體系,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),績(jī)效評(píng)估,數(shù)據(jù)

58、篩選和轉(zhuǎn)換,數(shù)據(jù)庫(kù)(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,,,知識(shí)管理系統(tǒng),銷售和分銷跟蹤系統(tǒng),客戶服務(wù)系統(tǒng),,企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞系統(tǒng),各管理系統(tǒng)的關(guān)系,85,數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)DW,供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM,供應(yīng)商管理,物流庫(kù)存管理,結(jié)算支付管理,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM,客戶界面(呼叫中心等),客戶銷售渠道管理,客戶市場(chǎng)銷售分析,辦公自動(dòng)化知識(shí)管理系統(tǒng)OA/KM,文件流轉(zhuǎn)發(fā)布,

59、協(xié)同工作,知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)布,數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSS,企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP,人力資源,財(cái)務(wù),制造,分銷,,系統(tǒng)管理,企業(yè)信息平臺(tái) Enterprise Information Platform,,,,,,,,,,,企業(yè)信息總線,Enterprise Information Bus,,,,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的

60、所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬(wàn)能的,86,企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬(wàn)能的,企業(yè)管理系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題有客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期,87,企業(yè)管理系統(tǒng)項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非純IT項(xiàng)目,企業(yè)管理－績(jī)效

61、評(píng)估推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn),根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，以推動(dòng)員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績(jī)效指標(biāo)再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及流程目標(biāo)相比較，以進(jìn)一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),88,,,,經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績(jī) 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,89,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培

62、訓(xùn),薪酬及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,人力資源管理框架,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,企業(yè)管理最佳實(shí)踐－設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估體系,應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡:第一級(jí): 企業(yè)整體業(yè)績(jī)第二級(jí): 部門業(yè)績(jī)第三級(jí): 個(gè)人業(yè)績(jī)每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。,90,第一級(jí) 企業(yè)整體業(yè)績(jī),

63、第二級(jí) 分(子)公司業(yè)績(jī),第三級(jí) 車間/小組業(yè)績(jī),企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程,,,,平衡分?jǐn)?shù)卡,,91,績(jī)效管理循環(huán),通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,,,,,設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期 長(zhǎng)期,克服績(jī)效障礙,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？,,我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？,我們進(jìn)步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達(dá)到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營(yíng)運(yùn) 服務(wù),需要采取什么行動(dòng)？,,監(jiān)控與評(píng)估,表

64、現(xiàn) 表?yè)P(yáng) 承認(rèn),平衡分?jǐn)?shù)卡異常報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃,,確認(rèn)績(jī)效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績(jī)效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識(shí)分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責(zé)的明確度,,愿景,,,使命,,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績(jī)效指標(biāo)(案例),92,,Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配

65、置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi),,備注,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,可控性,可實(shí)施性,簡(jiǎn)明性,可信性,整合性,可衡量性,指標(biāo)分類,,,,,,,,,,人力資源部,,,,,,,,,,,,,,圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要工作,本年度重大專項(xiàng)工作,Y Y Y Y

66、 Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y

67、 Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,,KPI體系的設(shè)計(jì)目標(biāo),通過(guò)KPI的設(shè)計(jì)和執(zhí)行把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作最大程度地

68、發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能提高管理支持部門的服務(wù)意識(shí)推動(dòng)部門改善經(jīng)營(yíng)和日常業(yè)務(wù)上所面對(duì)的問(wèn)題鼓勵(lì)部門節(jié)省開(kāi)支引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問(wèn)題,93,企業(yè)管理－組織架構(gòu)不是因，而是果,它是會(huì)因應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績(jī)考核的變化而轉(zhuǎn)變的,94,,,,經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績(jī) 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),,,,,,,環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,95,組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性,組織架構(gòu)