醫(yī)療質(zhì)量管理的七大工具

1、醫(yī)療質(zhì)量管理的七大工具,什么是醫(yī)療質(zhì)量？,三句話（3個性）：醫(yī)療服務(wù)的及時性（患者得到及時服務(wù)） 醫(yī)療服務(wù)的有效性（患者的治療能夠有效） 醫(yī)療服務(wù)的安全性（生命安全、心身安全）醫(yī)療質(zhì)量的具體表現(xiàn)：①患者的滿意度（患者的滿意度調(diào)查） ②醫(yī)院員工的工作效率（是不是以崗定人定責(zé)）

2、 ③醫(yī)院的經(jīng)濟效益（投入/產(chǎn)出比） ④醫(yī)療的連續(xù)性和系統(tǒng)性（比如：患者出院后的服務(wù)）基本原則（32個字）：患者至上、質(zhì)量第一、費用合理、持續(xù)提高、全員參與、流程標準、數(shù)據(jù)準確、計劃科學(xué)。,醫(yī)療質(zhì)量的要素？,九大要素：①診斷是否正確、及時、全面②治療是否及時、有效、徹底③診療時間的長短④有無因醫(yī)、護、技和管理措

3、施不當(dāng)給病人帶來不必要（心理或 生理）的痛苦、損害、感染和差錯事故⑤醫(yī)療工作效率的高低⑥醫(yī)療技術(shù)使用的合理程度⑦醫(yī)療資源的利用效率及其經(jīng)濟效益⑧病人生存質(zhì)量的測量⑨病人的滿意度（醫(yī)療服務(wù)與生活服務(wù)）所以說，醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)療技術(shù)、管理方法及其經(jīng)濟效益概念的綜合體現(xiàn)。這些要素通過組織管理有機地結(jié)合起來“服務(wù)于病人”產(chǎn)生醫(yī)療效果，同時醫(yī)院的知名度得到提升、經(jīng)濟效益得到提高。,醫(yī)療質(zhì)量的相關(guān)數(shù)據(jù),10個方面：①合理使用抗生素和其他

4、藥品②合理使用血液和血液制品③圍手術(shù)期管理和手術(shù)分級管理④各類手術(shù)和介入操作及并發(fā)癥⑤麻醉⑥醫(yī)院感染⑦病歷質(zhì)量⑧急危重癥管理⑨醫(yī)療護理缺陷與糾紛⑩患者滿意度,二甲評審的要求,4．2．5 醫(yī)院職能部門、各臨床與醫(yī)技科室的質(zhì)量管理人員能夠應(yīng)用全面質(zhì)量管理的原理，通過適宜質(zhì)量管理改進的方法及質(zhì)量管理技術(shù)工具開展持續(xù)質(zhì)量改進活動，并做好質(zhì)量改進效果評價，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職能科室、臨床、醫(yī)技科主任必須掌握二項管理工具進行醫(yī)療質(zhì)量管

5、理并有2件臨床事例來說明。,醫(yī)療質(zhì)量管理的意義,減少醫(yī)療資源的浪費（比如：醫(yī)療資源的合理使用）減低醫(yī)療成本（比如：藥品預(yù)過期失效通告機制）提高醫(yī)療效率增強醫(yī)院競爭能力,醫(yī)療質(zhì)量管理的三步曲,質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進,醫(yī)療質(zhì)量管理“三步”的區(qū)別,策劃： 制定目標、規(guī)定運行程序、各種相關(guān)資源配合支持、達到目標 控制： 滿足質(zhì)量要求的能力改進 增強質(zhì)量要求的能力,,PD

6、CA循環(huán)又稱戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序PDCA的含義：,P（Plan）--計劃；D（Do)--執(zhí)行；C（Check)--檢查；A（Action)--行動,PDCA四階段、八步驟,,PDCA循環(huán)四個特點,周而復(fù)始大環(huán)帶小環(huán)階梯式上升利用統(tǒng)計工具,,大循環(huán)套小循環(huán),PDCA循環(huán)的八個步驟,P：①分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題 ②分析問題中各種影響因素 ③分析影響問題的

7、主要原因并設(shè)立目標 ④針對主要原因制定解決措施D：執(zhí)行，按照制定的計劃和措施去做C：把執(zhí)行的結(jié)果與計劃要求達到的目標進行標準化對比A：把與標準化對比沒有達到的事件重新帶著問題進入下一個循環(huán)。,PDCA循環(huán)常用的七種工具,,流程圖也是常用工具,魚骨圖（因果圖）的概念,魚骨圖由日本管理大師石川馨先生發(fā)明，故又稱石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱為“特性要因圖”或“因果圖”。通過魚骨圖分析法，我們可以找到導(dǎo)致最

8、終結(jié)果的各個方面的原因，并可從更深層次挖掘更細微的影響因素，從而層次分明、條理清楚地整理出問題的整體框架，并根據(jù)分析結(jié)果，制定出目標明確、定性準確的合理解決方案。,魚骨圖的概念,,注意常量（C）、變量（X）、噪音（N）的區(qū)別,繪制魚骨圖時注意事項,影響質(zhì)量問題的主要原因，通常有5個方面：人：當(dāng)然就是我們在座的各位院領(lǐng)導(dǎo)、科主任、護士長以及醫(yī)院的所有員工，注意的是不能忽略了患者，患者也參與我們的醫(yī)療質(zhì)量管理。機：就是我們醫(yī)院的各種設(shè)備

9、（包括：呼吸機、CT、檢驗設(shè)備、X光機：B超、腔鏡等等）料：就是各種物資材料（包括：輸液管、胃管、消毒包、藥品等等）法：當(dāng)然就是各種醫(yī)療、護理操作辦法（規(guī)規(guī)矩矩、小心謹慎）環(huán)：就是醫(yī)院診療中的各種環(huán)境（醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境、社會外部環(huán)境）,分析查找上述5個方面的原因（消極因素）,采用“頭腦風(fēng)暴法”什么是頭腦風(fēng)暴法？也稱智力激勵法，由美國的“奧斯本”提出，是一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法。四大要素：①以醫(yī)院科室為單位，全體成員組織 在一起，科

10、主任或 護士長主持 ②大家自由平等 ③每個成員無所顧忌表達自己的觀點 ④說的人不怕譏諷、批評、指責(zé)；聽的人不能譏諷、批評 指責(zé) 要充分發(fā)揚民主，召集有關(guān)人員，集思廣益。 原因分析應(yīng)當(dāng)細到能采取措施為止。,頭腦風(fēng)暴法的兩套規(guī)則,1.理念性規(guī)則：    ①不提出批

11、評    ②沒有偏見  ③重復(fù)順從他人的想法（搭便車）2.實踐性規(guī)則：  ①依次發(fā)言（不能打斷別人的發(fā)言）  ②每一輪發(fā)表一個想法（第二個想法下一輪） ③可以放棄發(fā)言的機會（不能強迫、自愿）  ④不要對你的想法進行解釋（畫蛇添足）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,利用PDCA循環(huán)分析具

12、體案例,院領(lǐng)導(dǎo)、科主任、護士長、都應(yīng)掌握用二個工具分析二個案例,案例：出院帶藥種類多,挑刺：運用魚骨圖找出問題產(chǎn)生原因①查明我們目前要解決的是什么樣的問題，具有什么特性？ --問題：出院帶藥種類過多→反映住院期間用藥情況→影響患者出院后用藥→不合理用藥成為魚骨圖的“魚頭”②派遣調(diào)查小組對醫(yī)院信息系統(tǒng)、出院帶藥病歷等信息進行匯總→使用魚骨圖分析方法--頭腦風(fēng)暴法，組織相關(guān)人員對臨床用藥現(xiàn)狀的實際情況進行分析，將造成此情況的全部

13、相關(guān)因素進行初步總結(jié)、分類，為充實魚骨圖做準備③魚骨圖的主骨因素可分為兩大類進行劃分，如生產(chǎn)制造業(yè)可按“人機料法環(huán)”進行劃分；管理類問題從“人、事、時、地、物”的層別劃分。此案例中，我們按照科室管理、醫(yī)院管理、醫(yī)生因素、外部環(huán)境等主骨因素進行分類。并將頭腦風(fēng)暴法所總結(jié)的相關(guān)因素依照與主骨因素的關(guān)聯(lián)性填入次級“子骨”，形成二級魚骨圖。,案例：出院帶藥種類多,,從魚骨分析圖中可清晰看出，各項形成不合理用藥的因素按關(guān)聯(lián)性分布，形成問題的根本

14、因素已清晰顯示在魚骨圖中。,解決出院帶藥種類多的問題,解題：運用PDCA解決已分析清楚的問題Plan：以出院帶藥為切入點，發(fā)現(xiàn)臨床用藥存在的問題，采取措施加以規(guī)范。Do：自2015年9月開始，每月對全院出院帶藥情況進行橫斷面調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)問題反饋臨床科室。Check：通過檢查、反饋、考核，部分藥品的使用得到一定規(guī)范。PPI類藥品使用適應(yīng)證掌握不嚴格，改進效果不明顯。Action：啟動臨床用藥預(yù)警機制，對用量出現(xiàn)異常增加的藥品暫

15、停臨床使用。并召開藥事委員會，對PPI類藥品使用進行專題討論。,案例：病案歸檔不及時,,,,,,,,,,從思想上對此工作不重視,排列圖的概念,排列圖是查清影響質(zhì)量關(guān)鍵因素的一種統(tǒng)計圖形，又叫主次因素排列圖，巴雷特圖，柏拉圖。它是找出影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量存在的主要問題的一種有效方法。通過排列圖，就能從影響服務(wù)質(zhì)量的許多因素中，找出影響服務(wù)質(zhì)量的主要素。排列圖用雙直角坐標系表示，左邊縱坐標表示頻數(shù)，右邊縱坐標表示頻率.分析線表示累積頻率，橫坐

16、標表示影響質(zhì)量的各項因素，按影響程度的大?。闯霈F(xiàn)頻數(shù)多少）從左到右排列，通過對排列圖的觀察分析可以抓住影響質(zhì)量的主要因素。,排列圖繪制方法,①將要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以層別。②左縱軸表示問題發(fā)生的次數(shù)（頻次），右縱軸表示問題累積百分率。③決定搜集資料的期間，自何時至何時，作為排列圖資料的依據(jù)。④各狀況（現(xiàn)象）依照大小順位左至右排列在橫軸上。⑤繪上柱狀圖。⑥連接累積曲線（巴雷特曲線、排列曲線）。,排列圖樣圖,,,排

17、列圖,,護理差錯因素數(shù)據(jù)表,·,應(yīng)用排列圖的注意事項,①排列圖是將影響因素按其數(shù)據(jù)大小，影響主次排列。按習(xí)慣用法，通常把累計百分比分為三類。在80%、90%處繪兩條橫線，把圖分為三個區(qū)域。累計百分比90%是次要因素。②一般來說，關(guān)鍵(主要)因素最好是一、二個，如多于三個，就失去了“找主要矛盾”，“找重要的少數(shù)”的意義。③排列圖左邊的縱坐標的標度，是用來進行評價的尺度，常用次數(shù)、件數(shù)等表示，究竟用什么標度(指標)表示，無統(tǒng)一

18、規(guī)定，以更好地尋找“關(guān)鍵因素”為準。④為避免橫軸變得過長，不利于尋找關(guān)鍵(主要)因素，通常把一般性項目并入“其它”項目內(nèi)，放在橫軸最末端。⑤選定關(guān)鍵(主要)因素，采取相應(yīng)措施后，為檢查措施的效果，可重新繪制主次因素排列圖，進行驗證比較。,以臨床危急值的報告為例,,檢驗科危急值管理制度如下： 檢驗科在發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)上述危急值時，在確認儀器設(shè)備正常的情況下，立即復(fù)查，復(fù)查結(jié)果與第一次結(jié)果吻合無誤后，立即電話通知臨床，并在《檢驗危

19、急值結(jié)果登記本》上詳細記錄，記錄上檢驗日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗項目、檢驗結(jié)果、復(fù)查結(jié)果、臨床聯(lián)系人、聯(lián)系電話、聯(lián)系時間（精確到分）、報告人、備注等項目。,,臨床科室危急值管理制度如下： 臨床科室由醫(yī)院統(tǒng)一制定危急值登記本，登記內(nèi)容包括檢驗日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗項目、檢驗結(jié)果、檢驗科報告人名字，接電話人員簽名及時間，報告醫(yī)師簽名及時間，處理方法，效果評估等。醫(yī)務(wù)科不定期組織醫(yī)院質(zhì)量管理小組成員進

20、行檢查。,案例分析,余干東方醫(yī)院2015年9月份制定了危急值管理的相關(guān)規(guī)定及流程.在執(zhí)行了4個月后,發(fā)現(xiàn)還存在危機值管理執(zhí)行不到位的情況,比如存在檢驗危急值未能及時處理的情況而造成病人家屬的投訴及糾紛(發(fā)現(xiàn)問題).(經(jīng)統(tǒng)計,漏報率在3%左右.),運用PDCA進行持續(xù)改進,Plan ：分析問題產(chǎn)生的原因： ①流程不合理? ②制度不完善?

21、 ③制度執(zhí)行不到位? 結(jié)果是不是如此？ 召集檢驗科、臨床科室主任、三級醫(yī)師以及護士長等人員召開會議，討論問題產(chǎn)生的原因，并作好記錄(頭腦風(fēng)暴法)。,頭腦風(fēng)暴法找出了所有的原因,①人員緊張(3票) ②工作量大(2票) ③電腦速度慢(1票) ④設(shè)備陳舊,處理速度慢(3票)

22、 ⑤臨床醫(yī)師未引起足夠的重視(8票) ⑥流程存在缺陷(5票) ⑦檢驗科與臨床科室之間缺少溝通(9票),繪制柏拉圖,,危急值管理的PDCA持續(xù)改進,,將有限的精力放在最主要的原因上。,控制圖,控制圖也叫管理圖，管制圖利用這種畫有控制界限的圖形來反映醫(yī)療服務(wù)過程中的質(zhì)量監(jiān)控指標的動態(tài)變化，可以及時了解醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量情況，以便發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，采取措施

23、，進行控制,控制圖基本格式,橫坐標表示發(fā)生的事件，縱坐標表示質(zhì)量要求值。與橫坐標并行的有三條線中間一條實線叫中心線(CL)或均線(Average Line)中心線上面的一條虛線叫上控制線(UCL)，下面的一條虛線叫下控制線(LCL)，分別由均數(shù)的3倍標準差或標準誤確定。,查檢表（點檢表）,查檢表（Check List）是在收集數(shù)據(jù)過程中設(shè)計的一種表格，是用來記錄醫(yī)院運營管理事實和分析事實的統(tǒng)計表，它將有關(guān)診療活動的數(shù)據(jù)和預(yù)定收集的數(shù)據(jù)系

24、統(tǒng)地加以匯總，以便于對醫(yī)院運營狀況的掌握與了解,為什么要使用查檢表？,首先弄清3個概念 ①點檢：不是方式是制度；按照一定的標準、一定的制度對設(shè)備、操作標準的規(guī)定部位進行檢查。②改善點：要進行改善的點（比如：1、2、3點）③品管圈：由相同、相近或者互補的工作場所人員組成QC小組（6人左右），然后大家合作、發(fā)揮大家的智慧改善醫(yī)療質(zhì)量。為什么要使用檢查表點檢？①日常管理的需要：醫(yī)療質(zhì)量管理項目的點檢，以了解醫(yī)療設(shè)備是否安全、操作標準是否被

25、遵守；②特別調(diào)查：為了解診療活動出現(xiàn)某個問題的原因，發(fā)現(xiàn)改善點所進行的點檢。③取得記錄：為了寫醫(yī)院品管圈活動報告所進行的數(shù)據(jù)收集和核查。,查檢表特點,①登記簡單②一目了然，需要查檢的事項必須清楚陳述③資料不會遺漏，有備忘的功能,應(yīng)用查檢表的注意事項,①先確認目的所在②決定記錄的項目③決定記錄的格式④在記欄中記錄資料的條件、查核的科室、項目、時間、日期、記錄者等⑤在欄外將檢查的方法、記錄的注意事項記下，以便任何人立刻可以準

26、確無誤地使用此表,查檢表使用舉例,目的：醫(yī)院住院病人下降的原因記錄的項目：①交通不便②不認可醫(yī)院的品牌③醫(yī)務(wù)人員態(tài)度不好④不認可醫(yī)生的技術(shù)⑤其他醫(yī)院的惡性競爭。數(shù)據(jù)采集的時間：2015年9月1日～9月5日。收集地點：醫(yī)院客服務(wù)。查檢人員：醫(yī)院市場部。收集方式：通過來醫(yī)院的門診、住院病人收集數(shù)據(jù)，由市場部人員對患者進行面對面談話溝通。,,什么是直方圖,直方圖（也稱柱形圖）： 是將所收集的數(shù)據(jù)、特性或結(jié)果值，在橫軸上用一

27、定的范圍區(qū)分成幾個相等的區(qū)間；將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積，用柱形表示的圖形。,為什么要使用直方圖,作直方圖的目的就是通過現(xiàn)察圖的形狀，判斷工作過程是否穩(wěn)定，預(yù)測工作過程的質(zhì)量。具體來說，其目的有：①可以評價工作能力；  ②調(diào)查是否混入兩個以上不同群體；  ③測定分配中心或平均值；  ④測定分散范圍或差異；  ⑤計算不良率；⑦測定有無假數(shù)據(jù)；  ⑧制定規(guī)

28、格界限,直方圖繪制方法,①收集數(shù)據(jù)②找出數(shù)據(jù)中的最大值L、最小值S和極差R③確定數(shù)據(jù)的大致分組數(shù)K④確定各組組距⑤計算各組上、下限⑥計算各組中心值bi⑦制作頻數(shù)（頻率）分布表⑧繪制直方圖,直方圖,三年手術(shù)例次與四特類手術(shù)分析,比較手術(shù)例次與四特類手術(shù)例次成長率分別為5.08%、-3.17%，說明技術(shù)水平不進反退。,散布圖,散布圖又叫相關(guān)圖，它是將兩個可能相關(guān)的變數(shù)資料用點畫在坐標圖上，用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性

29、的一種圖表。這種成對的數(shù)據(jù)或許是“特性——要因”、“特性——特性”、“要因——要因”的關(guān)系。制作散布圖的目的是為辨認一個品質(zhì)特征和一個可能原因因素之間的聯(lián)系。,散布圖繪制方法,①收集資料(至少30組以上，最好50個，100個最佳。)②找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值；③準備坐標紙，畫出縱軸、橫軸的刻度，計算組距。通常用縱軸代表結(jié)果，橫軸代表原因。組距的計算以數(shù)據(jù)中的最大值減最小值再除以所需設(shè)定的組數(shù)求得。④將各組對應(yīng)數(shù)標示在坐標上；

30、⑤填上資料的收集地點、時間、測定方法、制作者等項目,散布圖圖例,,分層法,用于數(shù)據(jù)的分層，又叫分類法、分組法。它是按照一定的標志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法通常分為（4M）人：Man 可按年齡、級別和性別等分層機: Machine 可按設(shè)備類型、新舊程度等分層料: Material 可按產(chǎn)地、批號、規(guī)格等分層法: Method 可按操