市場營銷案例(完整版)

1、1市場營銷案例一70年代初，在美國慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動鞋。但當(dāng)時美國運(yùn)動鞋市場上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger(虎牌)組成的鐵三角，他們并沒有意識到運(yùn)動鞋市場的這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，并選定以此為目標(biāo)市場，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動趨勢的運(yùn)動鞋。耐克為打進(jìn)“鐵三角”，迅速開發(fā)新式鞋，并為此花費(fèi)巨資，開發(fā)出風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷，其市場占有率達(dá)到

2、33％，終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而，到了后來，過去推動耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動鞋，他們在尋找新穎的、少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其戶外運(yùn)動部門則把銷售的重點(diǎn)對準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國，市場已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。

3、耐克利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場，放手去搏，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。1）耐克選擇的目標(biāo)市場是什么？答：耐克選擇的目標(biāo)市場1.在70年代是喜歡慢跑的大眾，2.后來又將目標(biāo)市場定在對追求新穎的的青少年消費(fèi)者身上。（2）耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的答：70年代時，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動鞋，而當(dāng)時由阿迪達(dá)斯、彪馬、Tiger(虎牌)組成的鐵三角并沒有意識到運(yùn)動鞋市場的這一趨勢而耐克緊盯這一市場，迅速開發(fā)新式跑鞋，花費(fèi)巨資開發(fā)出不同式樣的產(chǎn)品。

4、這些風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成干上萬的跑步者，再加上其強(qiáng)勁的推銷，使市場占有串達(dá)到33％，從而打進(jìn)了“鐵三角”。（3）耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的答：耐克在推出新產(chǎn)品前，首先分析場，找出需求多的目標(biāo)市場，然后利用自己的技術(shù)優(yōu)勢盡量做多樣化的滿足不同顧客的需求，強(qiáng)勁的推銷和品牌形象是耐克的新產(chǎn)品獲得成功的原因。33、企業(yè)向目標(biāo)市場勾畫自己的形象和提供的價(jià)值，使市場全面理解，認(rèn)識自己企業(yè)有別于競爭者的行為，就是市場定位

5、。在本案例中，天美時鐘表公司就是通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)了被競爭者所忽視掉的那一部分市場，從而專注生產(chǎn)競爭者所沒有生產(chǎn)的那一部分產(chǎn)品，使自己生產(chǎn)的產(chǎn)品有別于競爭者。最后為自己搶到了一定的市場份額。所以說，公司進(jìn)行市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇和市場定位分析是有效的。3、該公司的營銷策略是如何體現(xiàn)的？答：在企業(yè)之間競爭日益激烈的情況下，通過市場細(xì)分，企業(yè)可以找到市場上尚未被滿足的市場需要，從而找到對企業(yè)有利的營銷機(jī)會，美國天美時鐘表公司在其他鐘表公司都集

6、中在名貴手表的時候，對市場進(jìn)行有效紉分，從而找到自己的目標(biāo)市場，開發(fā)自己的營銷渠道，集中于低價(jià)位的市場。天美時鐘表公司選擇了正確的營銷策略，找準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場，從而獲得了成功三1998年6月，正值法國世界杯足球賽殺得難解難分之時，可口可樂與百事可樂的廣告也隨之鋪天蓋地而來。中央電視臺直播球賽前的黃金時段出現(xiàn)了一則以大紅大黑為背景的廣告，并且里面表現(xiàn)的全是中國的國粹：京戲鑼鼓加剪紙醒獅……中國可樂市場正式宣布闖入了一位不速之客——非常可

7、樂。它舉著“中國人自己的可樂”大旗在這個被認(rèn)為最沒有民族品牌生長土壤的地方燃起了硝煙。雖然戰(zhàn)爭已經(jīng)打響，但是，所有人都對非?？蓸返某晒ι踔辽姹硎緫岩?。畢竟可樂市場幾乎被可口可樂與百事可樂所壟斷。1998年可口可樂與百事可樂的市場份額分別為57.6％與21.3％。特別是可口可樂，它作為世界第一飲料品牌，以其鮮明的品牌形象、強(qiáng)大的競爭實(shí)力，穩(wěn)坐可樂市場頭把交椅，在我國已經(jīng)建有20多家灌裝廠，年銷量超過3.2億箱。十多年來，中國人也有過自己

8、的可樂品牌：重慶的“天府可樂”、北京的“昌平可樂”、河南的“少林可樂”、“天天可樂”、“天然可樂”、“嶗山可樂”，無不慘敗于可口可樂與百事可樂的強(qiáng)大市場壓力之下。但是，奇跡卻往往以出乎大家意料的形式出現(xiàn)。自1998年夏季到1999年春季，非?？蓸窇{借如潮的促銷攻勢，市場推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升。1999年下半年，非?？蓸蜂N售1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別省份如湖南，非?？?/p>