呼叫中心運(yùn)營管理七大關(guān)鍵

1、呼叫中心運(yùn)營管理七大關(guān)鍵,許乃威,第一部份：從“新”認(rèn)識呼叫中心第二部份：指標(biāo)分析和績效管理 第三部份：IT系統(tǒng)應(yīng)用與效能第四部份：排班與人力資源優(yōu)化 第五部份：質(zhì)檢管理 第六部份：流程分析與優(yōu)化 第七部份：投訴處理與情緒管理,,電話從被發(fā)明至今已經(jīng)有一百三十多年的歷史國外呼叫中心發(fā)展了＿＿十多年,,電話從被發(fā)明至今已經(jīng)有一百三十多年的歷史國外呼叫中心發(fā)展了二十多年,,從某種相對含糊的概念來說，今年

2、恰好是中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第 ＿＿ 個年頭客戶世界雜志發(fā)行人趙溪,,從某種相對含糊的概念來說，今年恰好是中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第 十 個年頭客戶世界雜志發(fā)行人趙溪,第一部份：從“新”認(rèn)識呼叫中心第二部份：指標(biāo)分析和績效管理 第三部份：IT系統(tǒng)應(yīng)用與效能第四部份：排班與人力資源優(yōu)化 第五部份：質(zhì)檢管理 第六部份：流程分析與優(yōu)化 第七部份：投訴處理與情緒管理,S,P,P,P,P,框架,呼叫中心 4

3、PS 框架,Strategy,Process,Platform,People,Performance,以績效為核心的呼叫中心運(yùn)營管理,第一部份從“新”認(rèn)識呼叫中心,兩頂思考帽深度思考角度思考,高度改變 視野角度改變 觀點(diǎn),為何我們要學(xué)呼叫中心運(yùn)營管理？不就是找?guī)讉€人接接電話嗎？,某一個客服中心，在它廁所上頭，裝了這樣一個裝置，這裝置有什么用途,腦筋急轉(zhuǎn)彎,一個呼叫中心，禮拜一早上每半小時電話有1000通，AHT是

4、210秒，投入118個人，服務(wù)水平只從0做到24，也就是每一個人平均只貢獻(xiàn)0.2的服務(wù)水平 如果在增加3個人，請問服務(wù)水平會提高到多少： 1) 24.6 2) 25.2 3) 61,腦筋急轉(zhuǎn)彎,1000通,1,1,1,1,1,1,,1,1,1,1,1,1,關(guān)鍵少數(shù),一個現(xiàn)場同時有140人的呼叫中心，盡然只有118到128這中間個人才真正讓服務(wù)水平起了重大變化，這關(guān)鍵的10個人，就是二郎原則所說的關(guān)鍵少數(shù),關(guān)鍵

5、少數(shù)告訴我們，呼叫中心對于細(xì)微的變化都非常敏感，要做的管理，不是多數(shù)管理，而是少數(shù)管理,少數(shù)的差異，會導(dǎo)致巨大的影響 !,兩個客服中心，所有情況都一模一樣12點(diǎn)10分，客服中心甲有3個男客服代表起身要上廁所，客服中心乙有2個女客服代表起身要上廁所從12點(diǎn)15分到12點(diǎn)30分這段時間，哪一家客服中心的服務(wù)水平比較差,腦筋急轉(zhuǎn)彎,腦筋急轉(zhuǎn)彎,6月1號，話務(wù)員A的通話利用率是74話務(wù)員B的通話利用率是69領(lǐng)導(dǎo)卻稱贊B

6、的表現(xiàn)比較好請問為何,腦筋急轉(zhuǎn)彎,是否值得我做 我能做嗎,動機(jī) 能力,第二部份指標(biāo)分析和績效管理,成功關(guān)鍵分析法,1 基于企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和核心價值觀，對企業(yè)運(yùn)營過程中的若干關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉和歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價指針體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法。2 其關(guān)鍵是要尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。3 通過分析企業(yè)獲得成功

7、或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模組，即KPI維度，再把業(yè)績模組層層分解為關(guān)鍵要素，對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，就是KPI指標(biāo)本身。,羅振軍 『七步打造完備的績效管理體系』,建立KPI指標(biāo)的三個步驟,1 通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得成功所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；2 對成功要素進(jìn)行分解，確定KPI具體要素；3 最后是進(jìn)一步將KPI要素進(jìn)行篩選，并將其分解為

8、恰當(dāng)?shù)目闪炕腒PI。,羅振軍 『七步打造完備的績效管理體系』,SMART原則,Specific 具體細(xì)化Measurable 可度量 Attainable 可實(shí)現(xiàn)Realistic實(shí)際可行Time-bound有時限、時效,羅振軍 『七步打造完備的績效管理體系』,管理管的是昨天還是今天,過去的經(jīng)驗(yàn)主宰了你今天的決定,你會先管比較急的還是比較重要的,過去的經(jīng)驗(yàn)

9、主宰了你今天的決定,過去的經(jīng)驗(yàn)主宰了你今天的決定,你會先管比較急的還是比較重要的,過去的經(jīng)驗(yàn)主宰了你今天的決定,每通電話成本每分鐘電話成本,質(zhì)量分?jǐn)?shù)客戶滿意度重復(fù)處理率,處理量/人月人員利用率,,工時利用率人員流失率考勤培訓(xùn)時間客服代表占比遵時率員工任用期員工滿意度,平均應(yīng)答時長放棄率服務(wù)水平平均等待時間平均保留時間客戶耐心度忙線比,平均處理時長通話時長話后處理時長一次

10、解決率自助服務(wù)率轉(zhuǎn)接電話率,28個客服中心常用KPI指標(biāo),Eric Zbikowski, MetricNet,請各組猜測ICMI 七大KPI指標(biāo),請各組猜測MetricNet 五大絕對關(guān)鍵的KPI指標(biāo),二主二推一綜合,MetricNet 五大絕對關(guān)鍵的KPI指標(biāo),How do we know these are the most important metrics? Is it a hunch? Suspicio

11、n? An academic exercise? No, it's none of the above. We know that these are the five metrics that matter most because the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion

12、Eric Zbikowski, MetricNet,提示,MetricNet所使用的成功關(guān)鍵定義為：用最少的人力成本，提供客戶最滿意的服務(wù),請各組猜測ICMI 兩大絕對關(guān)鍵的KPI指標(biāo),如果你可以讓客服人員在適當(dāng)?shù)臅r間做適當(dāng)?shù)氖?，?和 就變成最有用的一對管理指標(biāo)。,ICMI總裁布拉德 克里福蘭,,ICMI 七大KPI指標(biāo),一次解決率 First-Call Resolution服務(wù)水平

13、 Service Level/Response Time遵時率 Adherence to Schedule預(yù)測準(zhǔn)確率 Forecasted vs Actual Contact自助服務(wù)率 Self-Service Accessibility質(zhì)量管理 Contact Quality客戶滿意度 Customer Satisfaction  

14、 Greg Levin ICMI,,ICMI 七大KPI指標(biāo),戰(zhàn)略價值 Strategic Value客戶滿意度 Customer Satisfaction員工滿意度Employee Satisfaction 質(zhì)量管理和一次解決率 Contact Quality、 First-Call Resolution服務(wù)水平 Service Level/Response Time遵時率 Adhere

15、nce to Schedule預(yù)測準(zhǔn)確率 Forecasted vs Actual Contact Brad Cleveland ICMI,提示,MetricNet所使用的成功關(guān)鍵定義為：用最少的人力成本，提供客戶最滿意的服務(wù),,,MetricNet 五大絕對關(guān)鍵的KPI指標(biāo),Eric Zbikowski, MetricNet,客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率,

16、你會先管比較急的還是比較重要的,一次解決率的四種計(jì)算方法,（1）系統(tǒng)決定（2）客戶決定（3）質(zhì)檢決定（4）座席員決定,一次解決率的四種計(jì)算方法,willhsu.ccmw.net”關(guān)鍵KPI指標(biāo)的定義與參考標(biāo)竿數(shù)字 （中） ”,,,MetricNet 五大絕對關(guān)鍵的KPI指標(biāo),Eric Zbikowski, MetricNet,客戶滿意度 每通電話成本 一次解決率 人員使用率 平衡指標(biāo),will

17、hsu.ccmw.net呼叫中心管理關(guān)鍵三步驟,69 ~ 74,通話利用率受到兩個強(qiáng)大的因素影響班務(wù)小休率,你有管理小休率嗎,你會先管比較急的還是比較重要的,如果你可以讓客服人員在適當(dāng)?shù)臅r間做適當(dāng)?shù)氖拢?和 就變成最有用的一對管理指標(biāo)。,呼叫中心管理速成布拉德 克里福蘭,如果你可以讓客服人員在適當(dāng)?shù)臅r間做適當(dāng)?shù)氖?，那遵時率和____就變成最有用的一對管理指標(biāo)。,呼叫中心管理速成布拉

18、德 克里福蘭,少數(shù)的差異，會導(dǎo)致巨大的影響 !,1,1,1,1,1,1,,1,1,1,1,1,1,關(guān)鍵少數(shù),一個現(xiàn)場同時有140人的呼叫中心，盡然只有118到128這中間個人才真正讓服務(wù)水平起了重大變化，這關(guān)鍵的10個人，就是二郎原則所說的關(guān)鍵少數(shù),你會先管比較急的還是比較重要的,如果你可以讓客服人員在適當(dāng)?shù)臅r間做適當(dāng)?shù)氖?，那遵時率和____就變成最有用的一對管理指標(biāo)。,呼叫中心管理速成布拉德 克里福蘭,如果你可以讓客

19、服人員在適當(dāng)?shù)臅r間做適當(dāng)?shù)氖拢亲駮r率和質(zhì)量管理就變成最有用的一對管理指標(biāo)。,呼叫中心管理速成布拉德 克里福蘭,語音識別,2005 >> 25 2007 >> 1,242 annual growth rate of 268%,共同原因特殊原因,92%的滿意度 還是8％的不滿意度？,8％的不滿意度假設(shè)每天1萬的來電客戶，8％的不滿意度 每天得罪800人 10天得罪8千人

20、 100天得罪8萬人 1年得罪25萬人！,找到每天不滿意客戶的共同原因找到一次沒解決之來電的共同原因,共同原因?qū)ふ乙?guī)律,質(zhì)檢分?jǐn)?shù)可靠性,培訓(xùn)效果的改善程度,知識庫更新實(shí)時率知識庫準(zhǔn)確率,你會先管比較急的還是比較重要的,你有在管源頭指標(biāo)嗎,“剝洋蔥＂理論 （COPC管理優(yōu)先級）    比如說第一層，我們所有的運(yùn)營人員以及管理人員，會關(guān)注的是_____。  &#

21、160; 第二層要關(guān)注的是_____，他在在那兒，有沒有產(chǎn)生足夠多的工作時間，就是在電話的忙線時間等等。    第三層我們看一下，它的____。每天的產(chǎn)量不管是電話的call量，以及email處理量等等。    第四層就是在所有前三層洋蔥剝的很漂亮的情況下，要剝掉一些壞的洋蔥皮，就是管理績效的異常者。大家的平均事件處理率，我們做一個長期的跟蹤和服務(wù)，把處理績效在后20％的人

22、，通過種種的辦法提高上來。徐欣 上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁,“剝洋蔥”理論 （COPC管理優(yōu)先級）    比如說第一層，我們所有的運(yùn)營人員以及管理人員，會關(guān)注的是排班契合率。    第二層要關(guān)注的是______，他在在那兒，有沒有產(chǎn)生足夠多的工作時間，就是在電話的忙線時間等等。    第三層我們看一下，______。每天的產(chǎn)量不管是電話的c

23、all量，以及email處理量等等。    第四層就是在所有前三層洋蔥剝的很漂亮的情況下，要剝掉一些壞的洋蔥皮，就是管理績效的異常者。大家的平均事件處理率，我們做一個長期的跟蹤和服務(wù)，把處理績效在后20％的人，通過種種的辦法提升上來。徐欣 上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁,你會先管比較急的還是比較重要的,“剝洋蔥”理論 （COPC管理優(yōu)先級）    比如說第一層，我們所

24、有的運(yùn)營人員以及管理人員，會關(guān)注的是排班契合率。    第二層要關(guān)注的是在線繁忙度，他在在那兒，有沒有產(chǎn)生足夠多的工作時間，就是在電話的忙線時間等等。    第三層我們看一下，_____。每天的產(chǎn)量不管是電話的call量，以及email處理量等等。    第四層就是在所有前三層洋蔥剝的很漂亮的情況下，要剝掉一些壞的洋蔥皮，就是管理績效的異常者

25、。大家的平均事件處理率，我們做一個長期的跟蹤和服務(wù)，把處理績效在后20％的人，通過種種的辦法提升上來。徐欣 上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁,“剝洋蔥”理論 （COPC管理優(yōu)先級）    比如說第一層，我們所有的運(yùn)營人員以及管理人員，會關(guān)注的是排班契合率。    第二層要關(guān)注的是在線繁忙度，他在在那兒，有沒有產(chǎn)生足夠多的工作時間，就是在電話的忙線時間等等。 

26、0;  第三層我們看一下，它的利用率。每天的產(chǎn)量不管是電話的call量，以及email處理量等等。    第四層就是在所有前三層洋蔥剝的很漂亮的情況下，要剝掉一些壞的洋蔥皮，就是管理績效的異常者。大家的平均事件處理率，我們做一個長期的跟蹤和服務(wù)，把處理績效在后20％的人，通過種種的辦法提升上來。徐欣 上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁,要降低成本管好服務(wù)水平主要是提高人員利用率,要提高人員利

27、用率要管好排班契合度遵時率小休率,你有在管源頭指標(biāo)嗎,什么是源頭指標(biāo),服務(wù)水平,源頭指標(biāo)的三大特征不容易測量通常沒人管它沒管它好像也沒事,話務(wù)模型可靠性,源頭指標(biāo)的三大特征不容易測量通常沒人管它沒管它好像也沒事,處理量,源頭指標(biāo)的三大特征不容易測量通常沒人管它沒管它好像也沒事,情緒勞動,源頭指標(biāo)的三大特征不容易測量通常沒人管它沒管它好像也沒事,今年最流行的兩個呼叫

28、中心名詞,一次解決率情緒勞動,領(lǐng)導(dǎo)者指標(biāo)的分類外在影響內(nèi)在因素,模型可靠性高峰低谷比趨勢值（預(yù)測準(zhǔn)確性）,外在影響的三大領(lǐng)導(dǎo)者指標(biāo),請從下面三大部分，列出領(lǐng)導(dǎo)者指標(biāo),質(zhì)量 效率 員工素質(zhì),質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者指標(biāo)一次解決率質(zhì)檢分?jǐn)?shù)可靠性組織學(xué)習(xí)能力,培訓(xùn)效果的改善程度,知識庫更新實(shí)時率知識庫準(zhǔn)確率,效率領(lǐng)導(dǎo)者指標(biāo)排班契合度遵時率小休率人員利用率,員工素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者指標(biāo)素質(zhì)的穩(wěn)定度

29、學(xué)習(xí)能力,管理管的是昨天還是今天,過去的經(jīng)驗(yàn)主宰了你今天的決定,事前管理學(xué)從未來管起,COPC管理優(yōu)先級業(yè)務(wù)控制的先后順序，應(yīng)該是先管理___，再管理___，再管理___，再管理___，也就是說把___的因素降到最后面 徐欣 上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁,請各組猜測,呼叫中心充滿一對一對、互相矛盾沖突的指標(biāo),呼叫中心的兩極論,你希望你的客服人員對客戶提供最好的服務(wù)>> 為何這句話是錯

30、的,腦筋急轉(zhuǎn)彎,每天接聽通數(shù)多少才是『最多』？我每個客服代表處理電話的平均處理時長多短才是『最短』？客服代表的通話利用率最高可以『多高』？,士氣高活動量高技巧高名單質(zhì)量高,外呼團(tuán)隊(duì)有四高,1 2 每天平均接觸準(zhǔn)客戶數(shù)3 接觸后可以追蹤的準(zhǔn)客戶數(shù)4 5 6 7 8,八大KPI指標(biāo),1 每天平均通話時數(shù)2 每天平均接觸準(zhǔn)客戶數(shù)3 接觸后可以追蹤的準(zhǔn)客戶數(shù)4 平均通話時長5 接觸率

31、6 每日平均成交件數(shù)7 每日平均成交金額 8 成交率,八大KPI指標(biāo),考核TM團(tuán)隊(duì)的七率,成交率平均產(chǎn)能通話時長人員穩(wěn)定度項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)標(biāo)率成本控管率質(zhì)量分?jǐn)?shù),SMART原則,Specific 具體細(xì)化Measurable 可度量 Attainable 可實(shí)現(xiàn)Realistic實(shí)際可行Time-bound有時限、時效,羅振軍 『七步打造完備的績效管理體系』,網(wǎng)絡(luò)版 59元

32、雜志版 125元雜志版＋網(wǎng)絡(luò)版 125元,強(qiáng)大的對比效應(yīng),網(wǎng)絡(luò)版 59元雜志版＋網(wǎng)絡(luò)版 125元,強(qiáng)大的對比效應(yīng),你如何做決定進(jìn)度落后了一半。。。總產(chǎn)能是30萬，由30位營銷員創(chuàng)造，平均每位產(chǎn)能是1萬增加人，還是增加產(chǎn)能,進(jìn)度落后了一半。。?？偖a(chǎn)能是30萬，由30位營銷員創(chuàng)造，平均每位產(chǎn)能是1萬依據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)，或是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每位營銷員平均產(chǎn)能是2萬依據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)，或是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每位營銷員平

33、均產(chǎn)能是1萬依據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)，或是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每位營銷員平均產(chǎn)能是1.5萬,由外部標(biāo)竿開始,四個數(shù)字，改變了一個呼叫中心1214569,客服中心過去主要的管理手段，我們稱為平均法利用平均表現(xiàn)來進(jìn)行考核平均看不到個體差異,看個體差異要用標(biāo)準(zhǔn)差呼叫中心管理，不是管理平均數(shù)，而是管理個體差異,標(biāo)準(zhǔn)差,你有測量同心同德嗎,約 68% 數(shù)值分布在距離平均值 1 個標(biāo)準(zhǔn)差的范圍約 95% 數(shù)值分布在距離2 個標(biāo)準(zhǔn)差的

34、范圍約 99.7% 數(shù)值分布在距離3 個標(biāo)準(zhǔn)差之內(nèi)的范圍稱為 "68-95-99.7 rule",績效拆解與相關(guān)分析,控制圖分析,戴明于1950年開始提倡對質(zhì)量管理產(chǎn)生極大影響利用標(biāo)準(zhǔn)差和上下限進(jìn)行管控,企業(yè)管理，先要讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)波動來源分成共同原因和特殊原因，企業(yè)必須建立一套監(jiān)控機(jī)制，稱為統(tǒng)計(jì)管制企業(yè)最大的敵人是特殊原因消除了特殊原因之后，就可以開始著手共同原因的改善，提高均值,戴明企業(yè)管理

35、四步驟,特殊原因的識別6、8、121、3、5,控制圖的應(yīng)用,第三部份IT系統(tǒng)應(yīng)用與效能,,CTI Server,PBX,Voice Recorder,,,Fax,Phone,,,INTERNET,,,,,,,Platform 平臺,呼叫中心四大設(shè)備的中文名稱是什么,CTI的四大功能是什么,第四部份排班與人力資源優(yōu)化,請各組猜測考核排班和現(xiàn)場管理績效的兩大KPI指標(biāo)三大平衡,月平衡日平衡時段平衡,需求

36、人力 1 月模型2 天模型3 時段模型,話務(wù)模型建立,排班風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)定義：人力＝原估算人力＊（1＋S％）控制排班風(fēng)險(xiǎn)安排備援部隊(duì)利用歷史數(shù)據(jù)來估計(jì),兩種預(yù)測法占比法因子法,1.年成長率2.日平均話務(wù)量3.季節(jié)指數(shù)4.周話務(wù)量因子5.月話務(wù)量因子 6.假日因子7.營銷因子,預(yù)測因子,排出空班務(wù) ─ 人力安排與需求線擬合度落人頭 ─ 班務(wù)輪轉(zhuǎn)公平性,班務(wù)設(shè)計(jì)原則,奇跡管理

37、法簡易入門五大法則,奇跡管理法 一你的預(yù)報(bào)準(zhǔn)確嗎,奇跡管理法 二該高的要高該低的要低,奇跡管理法 三現(xiàn)場人員同時變動數(shù)目，不宜過大,奇跡管理法 四適當(dāng)?shù)臅r候，找適當(dāng)?shù)娜耍鲞m當(dāng)?shù)氖?奇跡管理法 五加強(qiáng)各部門協(xié)調(diào),,設(shè)置適當(dāng)?shù)恼?guī)部隊(duì) 人力不足時善用『以眾擊寡』之計(jì) 塑造專業(yè)的備援部隊(duì) 降低座席人員績效的沖擊,備援計(jì)劃的制訂,現(xiàn)場管理,現(xiàn)場管理的五大,拼產(chǎn)量 抓品質(zhì) 要排難 整紀(jì)律

38、 鼓士氣,,產(chǎn)品、服務(wù)知識,,現(xiàn)場服務(wù)、推銷技巧、作業(yè)程序,,客戶知識、經(jīng)驗(yàn),技術(shù)、技能不足,現(xiàn)場管理,客戶感知質(zhì)量 ＝ 客戶體驗(yàn) ─ 客戶期望,客戶感知公式,超過客戶期望,客戶感知公式,控制客戶期望降低客戶期望,客戶感知公式,從窮爸爸和富爸爸看現(xiàn)場管理的問題處理窮人和富人的定義主動收入被動收入,窮爸爸和富爸爸窮人觀念和富人觀念的差別,窮爸爸和富爸爸醫(yī)院門口一個拿著藥的一個拿著臉盆你帶哪一個,窮爸

39、爸和富爸爸一年輕女子，拿著小包，剛買完東西一對青年男女，一看就是逛街的第三個是個里面穿絨襯衫的，外面羽絨服的男子，拿著筆記本包,窮爸爸和富爸爸那些在超市門口，地鐵口打車，穿著睡衣的人可能去很遠(yuǎn)嗎？可能去機(jī)場嗎？機(jī)場也不會讓她進(jìn)啊。,窮爸爸和富爸爸那些在超市門口，地鐵口打車，穿著睡衣的人可能去很遠(yuǎn)嗎？可能去機(jī)場嗎？機(jī)場也不會讓她進(jìn)啊。天天等在地鐵站口排隊(duì)，怎么能賺到錢？,窮爸爸和富爸爸千萬不能被

40、客戶拉了滿街跑而是通過選擇停車的地點(diǎn)，時間，和客戶主動地決定你要去的地方,窮爸爸和富爸爸有人說做出租車司機(jī)是靠運(yùn)氣吃飯的職業(yè)我以為不是你要站在客戶的位置上，從客戶的角度去思考,窮爸爸和富爸爸很多司機(jī)都抱怨，生意不好做啊，油價又漲了啊都從別人身上找原因我說，你永遠(yuǎn)從別人身上找原因，你永遠(yuǎn)不能提高從自己身上找找看，問題出在哪里,窮爸爸和富爸爸女人世界門口一個帥氣的男生一個漂亮的女孩你選哪一個乞討？,

41、窮爸爸和富爸爸cocopark門口一個年輕女孩，拿著一個購物袋，剛買完東西一對青年男女，吃著霜淇淋第三個是衣著考究的年輕男子，拿著筆記本包,能力不是蠻力也不是努力,窮爸爸和富爸爸,,,,關(guān)注圈,影響圈,什么是被動收入就是投資有一天會讓你賺錢的資產(chǎn),,,重要,不重要,不緊急,緊急,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,現(xiàn)場問題按時間象限分類,你會先管比較急的還是比較重要的,活動的重要性和緊急性分

42、析,重要性： 與目標(biāo)有關(guān)的活動，凡是有價值的有利于組織和個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的就是重要的事。A 非常重要；必須做B 重要；應(yīng)當(dāng)做C 不太重要；可能有用，但不是非做不可D 不重要；沒有任何效果緊急性是：指必須立即處理的事，急迫之事通常都顯而易見，拖延不得；也可能較討好、卻不一定很重要。A 非常緊急；必須馬上做B 緊急；應(yīng)當(dāng)趕緊做C 不太緊急；推遲一段時間再做也行D 時間不作為考慮的因素,你會定期回家看父母嗎,你每個月至少會

43、看3本書以上嗎,你會很用心的培養(yǎng)跟你底下組員的關(guān)系嗎,你知道你組員的生日嗎,第二象限的識別法你通常不會去管它沒管它好像也沒事,第二象限的識別法帶情人去度假,第二象限的識別法你通常不會去管它沒管它好像也沒事,第二象限的識別法你通常不會去管它沒管它好像也沒事,第二象限的識別法帶老婆去度假,收集現(xiàn)場問題的共同錯誤,知識庫更新實(shí)時率知識庫準(zhǔn)確率,,采編及時率：99.85％ 過程監(jiān)控：9月共收

44、集知識庫采編問題55例，其中 ：整項(xiàng)業(yè)務(wù)未及時采編17例。例如：10月1日大量客戶呼入咨詢XXX業(yè)務(wù)，由于知識庫未及時采編該業(yè)務(wù)且處于月初話務(wù)高峰期, 引發(fā)話務(wù)波動,,采編準(zhǔn)確率：99.67% 過程監(jiān)控：9月共收集知識庫采編問題55例，其中：采編有誤14例；采編內(nèi)容前后相互矛盾24例。,,什么是被動收入就是投資有一天會讓你賺錢的資產(chǎn),第五部份質(zhì)檢管理,質(zhì)量管理的工作流程,建構(gòu)篩選參數(shù),,建構(gòu)組織,,,錄音通話篩選,

45、,評分,分析評分資料 反饋給Agent,人員上線處理電話開始進(jìn)入品質(zhì)評核的循環(huán),,質(zhì)量管理的完整生命周期,從『客服人員雇用』 開啟品質(zhì)管理的生命週期,訓(xùn)練與輔導(dǎo),回饋機(jī)制,監(jiān)聽評分,人員上線處理電話,石頭的石,一位外地用戶說他妻子帶著小孩到上海就醫(yī)，住在哈爾濱路上的鴻賓旅社，他有急事要打電話找她。經(jīng)查，數(shù)據(jù)庫里沒有登記,“114嗎？我在長興島開往上海市區(qū)的船上。我這里有位產(chǎn)婦要生了，快幫我找個救護(hù)車，要

46、送醫(yī)院，來不及啦！”,我拿著學(xué)校發(fā)的《百家姓》刻苦地學(xué)習(xí)著“十八戴、言午許、草頭蔡、天津的津、劉胡蘭的胡……”對名字構(gòu)成的解釋有多種方法，有部首解釋法、有字型結(jié)構(gòu)解釋法、有地名解釋法、有人名解釋法。,收集共同錯誤,一位話務(wù)員因生產(chǎn)指標(biāo)完成不好下崗培訓(xùn)，情緒低落。時值歲末，小徐給她寄了張?jiān)┵R卡，除了節(jié)日問候，還寫上了鼓勵的話語，相信她一定能做得更好她所在班的姑娘們都在賀卡上簽了名。她知道伙伴們并沒有看不起她，一下振作起來

47、，第二年就工作出色被評上了三星級話務(wù)員。,話務(wù)員小周的母親患了尿毒癥，需要換腎才能根治疾病，但20萬元的醫(yī)療費(fèi)讓生活困難的小周愁眉不展。小徐發(fā)現(xiàn)后主動找她談心，并及時將情況反饋給臺領(lǐng)導(dǎo)，在全臺掀起了“獻(xiàn)愛心”募捐活動。在組織和社會的共同關(guān)愛下，小周的母親及時做了換腎手術(shù)。,114話務(wù)員吃的是青春飯，工作難度高，勞動強(qiáng)度大常見的職業(yè)病有神經(jīng)衰弱、心臟病等，人到了三四十歲工作就顯得力不從心?？紤]到話務(wù)員今后的發(fā)展，小徐積極支持她們利

48、用業(yè)余時間充電學(xué)習(xí)80％的話務(wù)員都響應(yīng)臺里“每天讀書1小時，助你10年競爭力”的號召，參加了各種夜大學(xué)和公司培訓(xùn)中心的學(xué)習(xí)。,有一次，班要換一套班務(wù)班里的話務(wù)員都來抽簽，一個話務(wù)員因?yàn)檫t到，拿了最后剩下的一張簽她覺得這個班務(wù)不是很好，跟班長反映，并發(fā)生了爭執(zhí)班長覺得跟她抽到一個班務(wù)的人不是也在做嘛，這么吃不起苦“你要么不在我這個班，你要在這個班，就得做這個班務(wù)”,那個哭哭啼啼的小姑娘從徐那里回來后，居然什么都沒說，太太平平地做

49、了那個班務(wù)。,正面思考的客服英雄,徐倩雯,事后檢查不如__________,質(zhì)量管理之父戴明說,事后檢查不如事前預(yù)防,質(zhì)量管理之父戴明說,收集共同錯誤,共同原因特殊原因,主要因素分析,排行榜分析  20/80法則分析,7,8,9,連續(xù)三個月錯誤原因排行榜,,,,7月最經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤（第6類─服務(wù)不主動），9月連前三名都沒列入8和9月最經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤（第17類─業(yè)務(wù)不熟悉），7月連前三名都沒列入不然就是這三

50、個月座席員的確有很大差別，不然就是質(zhì)檢員對錯誤情況的檢定需要檢查,163法則,共同原因?qū)ふ乙?guī)律,源頭,明星猜謎,質(zhì)量管理就是統(tǒng)計(jì)學(xué)的抽樣調(diào)查 只要是抽樣，就一定有誤差 無法控制的誤差，將使分?jǐn)?shù)毫無可信度,質(zhì)量管理與統(tǒng)計(jì)學(xué)的關(guān)系,請各組討論造成質(zhì)檢分?jǐn)?shù)誤差的六大原因是什么,分組討論,影響客戶滿意度最深的是哪三個指標(biāo),話務(wù)員素質(zhì)模型的4大特點(diǎn),技能 ─ 業(yè)務(wù)準(zhǔn)確,技能 ─ 處理速度,心態(tài),

51、習(xí)慣,性格,班組連續(xù)三個月質(zhì)檢分的常態(tài)圖,從這張常態(tài)分布圖你看出了這班組質(zhì)量的趨勢了嗎,尋找許三多標(biāo)竿目標(biāo)的建立,散點(diǎn)圖的應(yīng)用,進(jìn)步三部曲,從一致的差 （平均值差，離散系數(shù)?。┑绒D(zhuǎn)變訊號到時好時壞 （平均值進(jìn)步，離散系數(shù)大）到一致的好 （平均值好，離散系數(shù)小）,退步三部曲,從一致的好 （平均值好，離散系數(shù)?。┺D(zhuǎn)變訊號到時好時壞 （平均值退步，離散系數(shù)大）到一致的差 （平均值差，離散系數(shù)?。?質(zhì)檢的五大總結(jié)圖表

52、,評分員流水明細(xì)的戴明控制圖班組連續(xù)三個月質(zhì)檢分的常態(tài)圖班組每周質(zhì)檢分?jǐn)?shù)和合格率的控制圖連續(xù)三個月錯誤原因排行榜班組散點(diǎn)圖,質(zhì)檢反饋和輔導(dǎo),先談團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)在談個人的輔導(dǎo),設(shè)定目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)氣氛 團(tuán)隊(duì)激勵 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力,團(tuán)隊(duì)建設(shè),團(tuán)隊(duì)激勵六步驟 建立團(tuán)隊(duì)核心信念 利用影響者的力量 賦予每個人任務(wù)、讓他負(fù)責(zé)某一塊工作 期望他會成功 讓團(tuán)隊(duì)許下承諾 團(tuán)隊(duì)激勵,互惠 承諾和一致性 喜好

53、 認(rèn)同 權(quán)威,了解人性,先從建立團(tuán)隊(duì)核心信念開始,亮劍 7 _2,士兵突擊 8,突圍當(dāng)成是進(jìn)攻,如何建立班組團(tuán)隊(duì)信念,給大家一個愿景,論壇,如何建立班組團(tuán)隊(duì)信念,定下目標(biāo)明確的目標(biāo),有了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的潛能才能發(fā)揮 目標(biāo)分成：短期目標(biāo)標(biāo)竿目標(biāo),郝芝伯格激勵理論激勵員工前兩項(xiàng)最重要的因素是,郝芝伯格激勵理論激勵員工前兩項(xiàng)最重要的因素是成就感認(rèn)同感,互惠 承諾和一致性 喜好 認(rèn)同

54、 權(quán)威,了解人性,先賣貴的，還是便宜的,互惠 ─ 對比與讓步,互惠原理具有壓倒性的力量要改變別人之前讓對方覺得欠我,是否值得我做 我能做嗎,改變一個人之前那個人必須有兩件事情發(fā)生,動機(jī) 能力,讓對方覺得欠我使用對比與退讓對雙方協(xié)議的達(dá)成，有更高的責(zé)任感和滿足度,團(tuán)隊(duì)氣氛的產(chǎn)生,利用社會認(rèn)同的力量找到突破口,阿宗麵線甜甜圈,團(tuán)隊(duì)氣氛的產(chǎn)生,利用社會認(rèn)同的力量找到突破口講笑話，必須先找

55、幾個好朋友帶頭狂笑,阿宗麵線甜甜圈,互惠 承諾和一致性 喜好 認(rèn)同 權(quán)威,了解人性,我們進(jìn)行是非判斷的標(biāo)準(zhǔn)之一就是看別人是怎么想的要讓人做出以前不可能做出的行為只要第三者在場,我們?nèi)俗约菏菦]有標(biāo)準(zhǔn)的我們的標(biāo)準(zhǔn)是比較來的,女人不該集體逛街,親愛的爸爸媽媽，自從我上了大學(xué)以后，我一直疏于跟你們寫信，我覺得很抱歉?，F(xiàn)在我要報(bào)告一些最新的情況給你們。但是，在你們看這封信之前，請先坐好。除非你們已

56、經(jīng)都坐好了，否則不能看這封信，好嗎？恩，我過的挺好的。有一天，我剛回到宿舍，宿舍就著火了。然后我從宿舍窗戶跳出來，把腳摔斷了，頭還摔成腦震蕩。不過我只有在醫(yī)院待了兩禮拜就出院了，現(xiàn)在幾乎能夠正?？礀|西了。幸運(yùn)的是，我在醫(yī)院遇到隔壁床的一個年輕男孩,他對我很好，我們一起出院，因?yàn)樗奚嶂?，我沒地方住，他很熱情的讓我住進(jìn)去他在外面租的房子?，F(xiàn)在我們相愛了，也打算要結(jié)婚，不過日期還沒有定下來，不過我是打算要在我把孩子生下來之前把婚結(jié)

57、了。是的，爸媽，我懷孕了。我知道你們很希望當(dāng)爺爺和奶奶，我也知道你們會愛我寶寶跟愛我一樣。我們之所以還沒有結(jié)婚，是因?yàn)槲夷信笥训昧艘粋€小小的傳染病，然后我不小心被傳染了，我們要先住院接受治療。,去年你有買股票嗎今年你有賣股票嗎為何我做不到反向操作？,激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的途徑,利用組織的力量建立樁腳模仿同儕壓力,利用組織的力量你不必影響所有人只要影響團(tuán)隊(duì)中的影響者20/80 法則,互惠 承諾

58、和一致性 喜好 認(rèn)同 權(quán)威,了解人性,同儕壓力的威力你想要減肥,利用組織的力量鄰近性,人之所以會改變是來自于壓力人要改變，需要有動機(jī)能力而壓力提供了動機(jī),但正面壓力往往是最簡單但最無效的作法,氣球,團(tuán)隊(duì)激勵六步驟 建立團(tuán)隊(duì)核心信念 利用影響者的力量 賦予每個人任務(wù)、讓他負(fù)責(zé)某一塊工作 期望他會成功 讓團(tuán)隊(duì)許下承諾 團(tuán)隊(duì)激勵,團(tuán)隊(duì)激勵的方法,給他動機(jī)

59、自我價值的認(rèn)同 目標(biāo)的設(shè)定,自我價值的認(rèn)同，來自于責(zé)任感的建立,人天生就有責(zé)任感你唯一的工作就是激發(fā)它,洗腳表妹,激發(fā)他的方法很簡單就是給他一個任務(wù),,,重要,不重要,不緊急,緊急,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,現(xiàn)場問題按時間象限分類,團(tuán)隊(duì)激勵六步驟 建立團(tuán)隊(duì)核心信念 利用影響者的力量 賦予每個人任務(wù)、讓他負(fù)責(zé)某一塊工作 期望他會成功 讓團(tuán)隊(duì)許下承諾 團(tuán)隊(duì)激勵,期

60、望他會成功皮革馬列翁效應(yīng),團(tuán)隊(duì)激勵的方法,士兵1＿10_30.5,皮革馬列翁效應(yīng),一個著名的未來發(fā)展測驗(yàn)心理學(xué)家到小學(xué)去，測驗(yàn)一群小學(xué)生列出其中10位是未來會有遠(yuǎn)大發(fā)展?jié)摿Φ膶W(xué)生果然1年后，這10位成績?nèi)颗旁谇懊?互惠 ─ 對比與讓步 先賣貴的，還是便宜的 承諾和一致性以前做過的承諾，將來會保持一致,利用人性的兩大弱點(diǎn)來改變對方,團(tuán)隊(duì)激勵六步驟 建立團(tuán)隊(duì)核心信念 利用影響者的力量 賦予每個人任

61、務(wù)、讓他負(fù)責(zé)某一塊工作 期望他會成功 讓團(tuán)隊(duì)許下承諾 團(tuán)隊(duì)激勵,用心稱贊,雞皮疙瘩法,激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的途徑,建立成功的標(biāo)準(zhǔn)利用競爭心態(tài),激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的途徑,獎勵 > 處罰,士兵2,激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的途徑,公平在沖突當(dāng)中取得平衡,團(tuán)隊(duì)激勵六步驟 建立團(tuán)隊(duì)核心信念 利用影響者的力量 賦予每個人任務(wù)、讓他負(fù)責(zé)某一塊工作 期望他會成功 讓團(tuán)隊(duì)許下承諾 團(tuán)隊(duì)激勵,案例討論,改變行為

62、不如改變____改變別人之前，要先改變____,輔導(dǎo)兩大原則,改變行為不如改變原因改變別人之前，要先改變自己,輔導(dǎo)兩大原則,正面、樂觀、對我的潛力有信心讓我自己負(fù)起責(zé)任、對自己有了責(zé)任感幫我訂目標(biāo)方向信息共有，誠實(shí)，愿意傾聽給我機(jī)會，容忍我從錯誤中學(xué)習(xí),管理者的五項(xiàng)修煉,有效輔導(dǎo)五步循環(huán)法,,1、觀察 2、傾聽 3、理解

63、4、表達(dá) 5、征詢,了解對方特征方法是因人而異,美容院中午吃飯時間出現(xiàn)的下午上班時間出現(xiàn)的禮拜五晚上趕來的星期天晚上過來的,誰是銷售、老闆,有效溝通五步循環(huán)法,,1、觀察 2、傾聽 3、理解 4、表達(dá)

64、 5、征詢,傾聽最重要的技巧聽,修煉四,傾聽最重要的技巧同理心,修煉四,同理心的應(yīng)用,一、“情緒”同理心：被誤解、生氣、無助、壓力、痛苦、高興都被反映出來，沒有說教、說服，這就是情緒的同理心表達(dá)。,二、“感受”的同理心：把他人所體驗(yàn)的感受經(jīng)過總結(jié)， 沒有判斷，沒有對錯，就是感受同理心表達(dá)。,情景：一個找工作不順利的年輕人，在接到另一個面試通知時說：[我想這次也不會成功，會象以前幾次那樣白花工

65、夫。。。。。。]反應(yīng)：A 不會的，你要對自己有信心，有信心就會成功。B 通過過去的經(jīng)驗(yàn)讓你對自己好象不太有信心，害怕又會失敗。C 失敗是成功之母，找出失敗的原因是未來成功的重要參考。D 你可以去請教有經(jīng)驗(yàn)的朋友，就會知道怎么做才會成功。,同理心辯識練習(xí),情景：小陳說：[這件事我明明不是那樣講的，老板卻說我是那樣說的，我要再說明，他不聽又氣的要命，我真是有苦無處訴呀。。。。]反應(yīng)：A 哎，我真同情你，誰叫我們是小職員

66、呢？只有忍耐、認(rèn)命的份。B 你太軟弱了，你應(yīng)該按理以爭，不應(yīng)該退縮，老板也要講理，否則他會變本加厲。C 這件事情好象是老板誤解你了，又沒有給你說明機(jī)會，你覺得很委屈。D 這種老板太過份了，你不必為五斗米折腰，早點(diǎn)另做其它打算吧。,同理心辯識練習(xí),溝通兩階段給建議之前，要先爭取_____,溝通兩階段給建議之前，要先爭取認(rèn)同,有效溝通五步循環(huán)法,,1、觀察 2、傾聽

67、3、理解 4、表達(dá) 5、征詢,一件事，有很多不同的測量方法一句話，也有很多不同 的罵法, 往↓看：男：太好了！我期盼的日子終于來臨了！我都等不及了！女：我可以反悔嗎？男：不，妳甚至想都?想！ 女：你愛我嗎？男：當(dāng)然！女：你會背叛我嗎？男：噢老天，不可能。妳怎么會有這種想法？女：你可以吻我

68、一下嗎？男：當(dāng)然，決不可能只有一下！女：你有可能打我嗎？男：永遠(yuǎn)不可能！女：我能相信你嗎？ 請從下往上看↑一次, 往↓看：男：太好了！我期盼的日子終于來臨了！我都等不及了！女：我可以反悔嗎？男：不，妳甚至想都?想！ 女：你愛我嗎？男：當(dāng)然！女：你會背叛我嗎？男：噢老天，不可能。妳怎么會有這種想法？女：你可以吻我一下嗎？男：當(dāng)然，決不可能只有一下！女：你有可能打我嗎？男：永遠(yuǎn)不可能！女：我能相信你嗎？

69、請從下往上看↑一次,說話的語氣,,,面對面溝通,身體語言（%）語氣（%）用語（%）,電話溝通,語氣（%）用語（%）,,說話的語氣,,,面對面溝通,身體語言（55%）語氣（38%）用語（7%）,電話溝通,語氣（%）用語（%）,,說話的語氣,,,面對面溝通,身體語言（55%）語氣（38%）用語（7%）,電話溝通,語氣（82%）用語（18%）,,包裝你要說的話,有效溝通五步循環(huán)法,,1、觀察 2、傾聽