經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型條件下的企業(yè)內(nèi)部控制新問題---三大軟肋

1、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型條件下的企業(yè)內(nèi)部控制新問題---兼論內(nèi)控新三大軟肋上海會計學(xué)會講座,復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院會計系李若山,轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)環(huán)境:好極了,我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢好不好？我們正處一個最好的時期。全世界最大的消費(fèi)市場:十三億人口。近三十年國內(nèi)生產(chǎn)總值年均9.2%。人民幣儲蓄金額高達(dá)28萬億。資本市場總額22萬億,世界第三。2000多家上市公司,持續(xù)增長。不斷有新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn):傳統(tǒng)制造、出口、房地產(chǎn)、高科技、高端服務(wù)業(yè)等。

2、但是否真的好到了極點(diǎn)：其實(shí)還存在相當(dāng)風(fēng)險，因?yàn)椋覀兊沫h(huán)境還有另外一面。,轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)環(huán)境:風(fēng)險越來越大了。,投資者與監(jiān)管者越來越強(qiáng)調(diào)了問責(zé)制。網(wǎng)絡(luò)化使社會透明度越來越高，任何的經(jīng)營失誤，會被放大并追究責(zé)任。市場交易越來越法制化。國際貿(mào)易環(huán)境對我們越來越不利。人口紅利越來越弱。ERP流程正在逐漸成為主要的管理手段。主流管理層熟悉的傳統(tǒng)管理手段越來越不適應(yīng)。企業(yè)所面臨的各種詐騙手段越來越高明。過度競爭使得企業(yè)利潤率越

3、來越低。,轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)條件下：企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制從形式到神式,,,,,,1997,2001,2002,2003,12月30日，中國人民銀行印發(fā)《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》,財政部在2001年起提出了在新形勢下加強(qiáng)單位內(nèi)部會計監(jiān)督的要求，逐步發(fā)展了一系列的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》,中國注冊會計師協(xié)會呼應(yīng)財政部的工作，為規(guī)范注冊會計師執(zhí)行內(nèi)部控制審核業(yè)務(wù)，明確工作要求，保證執(zhí)業(yè)質(zhì)量，在2月9日發(fā)布了《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》,9月27日，中

4、國人民銀行發(fā)布《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》,12月29日，中國證券監(jiān)督委員會出臺《證券公司內(nèi)部控制指引》,1月8日，中國銀行業(yè)監(jiān)督委員會出臺《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行辦法》,,2004,企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制從被要求至主動要求,,,,2005,2006,為推動上海證券交易所上市公司建立健全內(nèi)部控制制度，提升公司風(fēng)險管理水平，保護(hù)投資者的合法權(quán)益，上海證券交易所于4月1日制定了《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制制度指引》（征求意見稿）,證監(jiān)會1

5、0月出臺《關(guān)于提高上市公司質(zhì)量意見》，國務(wù)院10月19日就進(jìn)行了批轉(zhuǎn)【國發(fā)（2005）34號】，這是國務(wù)院首次就上市公司工作批轉(zhuǎn)發(fā)文,2006年5月17日，中國證券監(jiān)督管理委員會令第32號——《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》，其中第29條規(guī)定“發(fā)行人的內(nèi)部控制在所有重大方面是有效的，并有注冊會計師出具了無保留結(jié)論的內(nèi)部控制鑒證報告”,6月5日，上海證券交易所出臺《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》,6月6日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委

6、員會“關(guān)于印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的通知”,9月28日，深圳證券交易所出臺關(guān)于發(fā)布《上市公司內(nèi)部控制指引》的通知,7月15日，財政部發(fā)起成立企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會；中國注冊會計師協(xié)會發(fā)起成立會計師事務(wù)所內(nèi)部治理指導(dǎo)委員會,,企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理成為企業(yè)耳熟能詳?shù)母拍钆c制度流程,,,,,2007,2009,2010,6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合召開企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范發(fā)布會、發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

7、》以及配套規(guī)范的征求意見稿,6月5日，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見》,4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，標(biāo)志著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成,,,3月3日，財政部發(fā)布關(guān)于印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》和17項(xiàng)具體規(guī)范（

8、征求意見稿）的通知,,2008,,2009年1月，陸續(xù)發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的數(shù)個更新稿,五部委內(nèi)控體系的整體框架,企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范,企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引,組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會責(zé)任企業(yè)文化,資金活動采購業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理銷售業(yè)務(wù)研究與開發(fā)工程項(xiàng)目擔(dān)保業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包財務(wù)報告,全面預(yù)算合同管理內(nèi)部信息傳遞信息系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部控制評價指引,企業(yè)內(nèi)部控制審計指引,內(nèi)部環(huán)境類,控制活動類,控制手段類,國資委

9、－全面風(fēng)險管理,《全面風(fēng)險管理指引》對全面風(fēng)險管理的定義：“第四條　本指引所稱全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！盋OSO-ERM企業(yè)風(fēng)險管理框架對企業(yè)風(fēng)險管理的定義：,風(fēng)險管理

10、及內(nèi)控的其他框架：三重一大制度,包括企業(yè)貫徹執(zhí)行黨和國家的路線方針政策、法律法規(guī)和上級重要決定的重大措施，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、破產(chǎn)、改制、兼并重組、資產(chǎn)調(diào)整、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、對外投資、利益調(diào)配、機(jī)構(gòu)調(diào)整等方面的重大決策，企業(yè)黨的建設(shè)和安全穩(wěn)定的重大決策，以及其他重大決策事項(xiàng)。,包括企業(yè)中層以上經(jīng)營管理人員和下屬企業(yè)、單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的任免、聘用、解除聘用和后備人選的確定，向控股和參股企業(yè)委派股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員和經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，以及其

11、他重要人事任免事項(xiàng)。,對企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)、盈利能力以及生產(chǎn)裝備、技術(shù)狀況等產(chǎn)生重要影響的項(xiàng)目的設(shè)立和安排。如年度投資計劃，融資、擔(dān)保項(xiàng)目，期權(quán)、期貨等金融衍生業(yè)務(wù)，重要設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)，采購大宗物資和購買服務(wù)，重大工程建設(shè)項(xiàng)目，以及其他重大項(xiàng)目安排事項(xiàng)。,超過由企業(yè)或者履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)所規(guī)定的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員有權(quán)調(diào)動、使用的資金限額的資金調(diào)動和使用。如年度預(yù)算內(nèi)大額度資金調(diào)動和使用，超預(yù)算的資金調(diào)動和使用，對外大額捐贈、

12、贊助，以及其他大額度資金運(yùn)作事項(xiàng)。,,2010年6月，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見》。,重大決策,重要人事任免,重大項(xiàng)目安排,大額度資金運(yùn)作,決策前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)查和研究論證 決策必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體作出決定 決策過程及參與人意見應(yīng)完整、詳細(xì)記錄并存檔備查 建立回避、考核評價、后評估、糾錯機(jī)制和責(zé)任追究等制度,五部委及國資委風(fēng)險管理法規(guī)介紹,國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理

13、指引》,五部委內(nèi)部控制規(guī)范體系,頒布背景,要求,預(yù)期目標(biāo),國際、國內(nèi)企業(yè)風(fēng)險頻發(fā)(安然、世通、中航油、三鹿奶粉等）；世界各國通過推動國家立法推動了全面風(fēng)險管理的開展；國外內(nèi)控框架在中國“水土不服”.,風(fēng)險管理基本流程、風(fēng)險管理組織體系、風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理信息系統(tǒng),在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個方面建立和實(shí)施有效的內(nèi)部控制。,增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高投資回報，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展,合理保證經(jīng)營管理的合

14、法合規(guī)、保證資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。,,目的一致手段趨同,五部委內(nèi)控體系基本思路：五要素框架,日常監(jiān)督專項(xiàng)監(jiān)督 定期對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價出具內(nèi)部控制自我評價報告,確定企業(yè)的風(fēng)險情況識別企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險分析企業(yè)風(fēng)險制定企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對策略,不相容職務(wù)分離控制授權(quán)審批控制會計系統(tǒng)控制財產(chǎn)保護(hù)控制預(yù)算控制運(yùn)營分析控制績效考評控制

15、,,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部交流溝通加強(qiáng)信息技術(shù)的開發(fā)、維護(hù)和利用 建立反舞弊機(jī)制 舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度,內(nèi)部環(huán)境,,,,,信息與溝通,控制活動,風(fēng)險評估,內(nèi)部監(jiān)督,,治理結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)責(zé)分配內(nèi)部審計人力資源政策企業(yè)文化,傳統(tǒng)會計功能的弱化，更強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部控制與風(fēng)險管理,現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境對傳統(tǒng)會計信息的表達(dá)提出了許多質(zhì)疑.為什么一個披露了正常財務(wù)報表的上市公司會突然被休克，如德隆、三九等。時代的變化，會計功

16、能將會變得越來越弱化。二次計量適合了潛在投資者的需求,但弱化了傳統(tǒng)信托責(zé)任.監(jiān)管者從重視結(jié)果到重視過程：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制重視的必然化,風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的目的---讓企業(yè)更象企業(yè),傳統(tǒng)國營企業(yè)更象機(jī)關(guān)——只關(guān)注上級傳統(tǒng)民營企業(yè)更象家庭——只關(guān)注血緣最大弊端——企業(yè)資源沒有沉淀在企業(yè)，只沉淀個人身上。對人的信任重于對制度與流程的信任。但內(nèi)部控制形式上的建立，不一定能有效發(fā)揮其應(yīng)有的作用：三大軟肋的體現(xiàn)。,當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制

17、的三大軟肋---軟肋之一：串通舞弊,一、企業(yè)內(nèi)外勾結(jié)與串通舞弊成為打破傳統(tǒng)有效內(nèi)部控制的重要作案手法：使得不相容職務(wù)形同虛設(shè)。二、從現(xiàn)有重大案例來看，無不與此有關(guān)：齊魯銀行、北京農(nóng)商行以及肖時慶、王益案：原因：舞弊三要素中：我們只強(qiáng)調(diào)對流程的制約，而忽視了對人的制約。三、強(qiáng)化人力資源內(nèi)部控制應(yīng)成為重要防范手段：職務(wù)輪換及背景調(diào)查等,軟肋之二：ERP舞弊,ERP流程解決了信息傳遞有效性、經(jīng)濟(jì)性與及時性。但成為傳統(tǒng)內(nèi)部控制的盲區(qū)：

18、1，盲區(qū)之一：抓大放小。(三重一大就是體現(xiàn)) ERP能用非常簡單的方式，積少成多。2，盲區(qū)之二：信息傳遞的快速且無形，失去了傳統(tǒng)內(nèi)控流程的可視性。3，網(wǎng)絡(luò)化的多元進(jìn)出端口，掩蓋了流失方向及結(jié)果。防治：在設(shè)計ERP過程中，引入COBIT的制約流程。,軟肋之三：創(chuàng)新業(yè)務(wù)成為內(nèi)部控制的新盲區(qū),內(nèi)控一般針對經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)，一旦設(shè)置就具有相對穩(wěn)定性。不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的業(yè)務(wù)，原有控制可能不適用，特殊控制(如實(shí)行專門的審批程序)又可能不

19、及時。創(chuàng)新業(yè)務(wù)成為內(nèi)部控制新盲區(qū)；企業(yè)管理人員為尋找內(nèi)部控制弱點(diǎn)，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變身為形式上的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，而規(guī)避內(nèi)部控制的制約，從而徇私舞弊----復(fù)雜的衍生金融產(chǎn)品、創(chuàng)新的組織架構(gòu)等。創(chuàng)新業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的必要前提。,對內(nèi)部控制認(rèn)識的幾個誤區(qū),一、內(nèi)部控制不是專門的制度與流程，只不過是從五個角度來分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。這就是內(nèi)部控制五要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、信息傳遞、控制活動以及監(jiān)督。其中，控制環(huán)境是基礎(chǔ)。二、企業(yè)不是因?yàn)?/p>

20、五部委的要求，才重新來考慮設(shè)計內(nèi)部控制，企業(yè)本身就存在許多非常好的內(nèi)部控制流程，現(xiàn)在只不過對業(yè)務(wù)重新予以梳理、整合。,內(nèi)部控制實(shí)施的難點(diǎn),一，不可能有一個統(tǒng)一模式來適應(yīng)所有企業(yè)，每個企業(yè)的內(nèi)控模式與要求均不一致。是因?yàn)閮?nèi)控本身就是對業(yè)務(wù)流程的重新梳理。二、企業(yè)內(nèi)部控制的完善，是現(xiàn)有利益格局的調(diào)整，是現(xiàn)有習(xí)慣的改變?？山栌弥薪椤Ｈ?、內(nèi)部控制實(shí)施的時機(jī)比較難以選擇，并不一定任何時候?qū)嵤﹥?nèi)部控制都是可行的。,實(shí)施內(nèi)部控制最佳時機(jī)之我見,創(chuàng)

21、業(yè)期 轉(zhuǎn)型期內(nèi)部舞弊案發(fā)生之前 內(nèi)部舞弊案發(fā)生之后創(chuàng)業(yè)老總交班之前 創(chuàng)業(yè)老總交班之后兼并收購之前 兼并收購之后盈利迅速增長時期 利潤大幅度下降之時,,內(nèi)部控制實(shí)施的動力比較難于解決，僅僅依靠法規(guī)上的要求，是難以推動企業(yè)自覺實(shí)施內(nèi)部控制，問責(zé)制是推動內(nèi)部控制的主要動力,而不僅僅是對財務(wù)人員規(guī)定。否則

22、，是個“樣子工程”企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制，從什么部門首先切入較難，“屁股決定腦袋”。誰都想革其他人的命。,,內(nèi)部控制制度的設(shè)計，太原則，缺乏可操作性，太仔細(xì)，可能是繁瑣哲學(xué)?？捎肍MEA原則。,5，F(xiàn)MEA-1,RPN=嚴(yán)重度*發(fā)生頻度*檢出難度,結(jié)論:,當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期后,重視風(fēng)險應(yīng)對,加強(qiáng)內(nèi)部控制是必經(jīng)之路。轉(zhuǎn)型企業(yè)不要再象創(chuàng)業(yè)企業(yè)那樣，將公司資源集中在個人身上。既無心，亦無力。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的完善不是一個短暫的工程，需要