日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略的分析.pdf

1、本文共分成5個(gè)部分:
　　 除了緒論和結(jié)論2個(gè)部分以外，其他的3個(gè)章節(jié)構(gòu)成了本文的正文。
　　 第1章從現(xiàn)實(shí)的角度概括了日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略的現(xiàn)狀(傳統(tǒng)做法)。
　　 第一、日本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)思想與眾不同。日本傳統(tǒng)企業(yè)主要奉行“盡可能地保障員工的基本生活”的經(jīng)營(yíng)理念，并在這個(gè)設(shè)計(jì)理念的基礎(chǔ)上構(gòu)建整個(gè)人力資源戰(zhàn)略。所以日本企業(yè)在將員工分類(lèi)的時(shí)候，同根據(jù)工作內(nèi)容和勞動(dòng)方式相比，更傾向于根據(jù)該員工是

2、否是家里的頂梁柱、是否承擔(dān)較大的家庭責(zé)任這點(diǎn)來(lái)劃分。
　　 第二、人力資源戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系也很獨(dú)特。具有保守、封閉性強(qiáng)、不善變通等特點(diǎn)。特別是在招聘新員工的時(shí)候表現(xiàn)的尤為明顯。和中途雇傭相比，企業(yè)更傾向于從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔人才。而在選拔過(guò)程中，相對(duì)于專(zhuān)業(yè)而言企業(yè)更重視員工的基本素質(zhì)和對(duì)自己企業(yè)文化的認(rèn)同度。因此體現(xiàn)了很強(qiáng)的封閉性，在這種環(huán)境下企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略一旦形成就很穩(wěn)定而且很難改變。但是隨著市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)

3、生變化。
　　 第三、很少有哪個(gè)國(guó)家可以營(yíng)造出像日本企業(yè)工會(huì)那樣和諧的勞資關(guān)系。原本工會(huì)的職能只是提高勞動(dòng)條件、提高工資等，但是日本的企業(yè)工會(huì)卻并不像其他國(guó)家的工會(huì)那樣主要為勞動(dòng)者爭(zhēng)取福利和調(diào)解勞資矛盾。它成為一種在企業(yè)管理范圍內(nèi)的企業(yè)別樣組織結(jié)構(gòu)的合理形態(tài)，其存在目的主要是為了協(xié)調(diào)勞資關(guān)系、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
　　 在本章的第2小節(jié)主要介紹了日本企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)上的特征。內(nèi)容包括:日本企業(yè)在員工的教育問(wèn)題投入很大，積極

4、的參與人力資源的開(kāi)發(fā)；和歐美企業(yè)重視Off-JT相比,日本企業(yè)更重視OJT；雇傭慣例的存在導(dǎo)致日本勞動(dòng)力市場(chǎng)并不發(fā)達(dá)等。
　　 在研究企業(yè)的人力資源問(wèn)題時(shí)，不能不分析該企業(yè)的企業(yè)文化。而日本獨(dú)特的人力資源管理體系的形成就是由于受到日本特殊的國(guó)民文化的影響，其主要構(gòu)成因素如下：
　　 “家族制”觀念影響頗深。企業(yè)的存在如同一個(gè)家庭，經(jīng)營(yíng)者是家長(zhǎng)，員工之間如同兄弟般地相互協(xié)作。在這種觀念影響之下，員工的團(tuán)結(jié)意識(shí)和企業(yè)歸屬感都

5、很強(qiáng)，而企業(yè)也盡可能地保障員工的生活、不解雇員工。
　　 平等觀念及賢能治業(yè)觀念盛行。在日本佛教、道教等宗教觀念的影響深遠(yuǎn)，員工在該思想影響下忘我的拼命勞動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力增強(qiáng)。而企業(yè)為了調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)感，竭力保證各個(gè)員工之間利益分配的公平性。
　　 “以人為本”。根據(jù)儒家管理思想，日本企業(yè)推行“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)中的硬條件而言，經(jīng)營(yíng)者更重視軟條件(思想、文化、精神之類(lèi)的東西

6、)，注重發(fā)揮“人”的能動(dòng)作用，時(shí)刻以自身的企業(yè)文化來(lái)團(tuán)結(jié)員工，發(fā)揮員工能動(dòng)性，提高員工勞動(dòng)積極性。
　　 推行武士道文化影響下的激勵(lì)機(jī)制。日本民族具有崇尚“武士道”精神和意志的傳統(tǒng)。因此，和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相比，企業(yè)更重視對(duì)員工進(jìn)行精神獎(jiǎng)勵(lì)。
　　 以“和”為魂在“和”的精神的感召下，日本企業(yè)更重視勞資關(guān)系的調(diào)和，日本工會(huì)的存在就是這種關(guān)系的典型。
　　 本章的第4小節(jié)主要分析了在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，日本本土企業(yè)與海外投資企

7、業(yè)之間在人力資源開(kāi)發(fā)管理的區(qū)別：
　　 決策過(guò)程的不同。美國(guó)企業(yè)崇尚個(gè)人英雄主義，在決策過(guò)程中奉行個(gè)人決策、個(gè)人負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)，決策是自上而下做出的。而與此相對(duì)，日本企業(yè)的決策一般是由集體作出，整個(gè)決策過(guò)程自下而上。
　　 績(jī)效管理上的不同。日本企業(yè)以重視工齡的年功為中心來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理，而歐美企業(yè)則根據(jù)員工所從事的工作價(jià)值來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。
　　 組織管理上的不同。歐美企業(yè)的人事制度等級(jí)森嚴(yán)，重視正式組織。企業(yè)對(duì)各級(jí)人

8、員應(yīng)起的作用和應(yīng)負(fù)的責(zé)任有明確的規(guī)定，能夠職責(zé)分明。與此相對(duì)，日本企業(yè)組織機(jī)構(gòu)則是建立在人的基礎(chǔ)上，企業(yè)與員工之間的關(guān)系不明確，更像是一種親密的家族關(guān)系，所以更重視非正式組織所發(fā)揮的作用。
　　 從業(yè)心態(tài)上的不同。美國(guó)的人力資源管理尊重個(gè)人獨(dú)立性，崇尚個(gè)人奮斗，從業(yè)者視企業(yè)為個(gè)人成長(zhǎng)的階梯，對(duì)于自身勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值化的認(rèn)可度高。而日本員工的從業(yè)意識(shí)更具終生報(bào)效的忠誠(chéng)感，重視相互間的合作和團(tuán)隊(duì)精神的提高，視企業(yè)為家，具有很強(qiáng)的敬業(yè)精

9、神。
　　 第2章揭示了當(dāng)前日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略的新變化，并探尋其變化的原因。
　　 首先，從戰(zhàn)略的角度把傳統(tǒng)的日本式人力資源開(kāi)發(fā)和管理體系，按照終身雇傭(長(zhǎng)期雇傭)、年功序列、工會(huì)和彈性的工資制度這3點(diǎn)而加以歸納。從而闡述日本式雇傭慣例所面對(duì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)歷的改革。
　　 企業(yè)不愿雇傭正式員工，對(duì)原有員工采取分流安置的政策，如大幅推廣“希望退職制度”，以“出向”為借口將企業(yè)內(nèi)部的正式員工轉(zhuǎn)移到子公司或者關(guān)

10、系戶(hù)公司，甚至出現(xiàn)了直接解雇員工的狀況，致使失業(yè)人數(shù)增加。隨著長(zhǎng)期雇傭制度的崩潰，重視工齡的年功序列制也受到?jīng)_擊而發(fā)生改變。
　　 其次，終身雇傭減少的同時(shí)雇傭形態(tài)朝多樣化發(fā)展，以及正式雇傭減少而非正式雇傭的大幅度增加。
　　 本章的第二節(jié)主要介紹該改革的具體內(nèi)容。企業(yè)為了靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化而采取迅速的反應(yīng)機(jī)制，特別是為了削減人事費(fèi)而積極的引進(jìn)新的人才活用戰(zhàn)略。企業(yè)縮少內(nèi)部核心人才的培養(yǎng)規(guī)模，擴(kuò)大雇傭臨時(shí)工等非正式雇傭勞

11、動(dòng)者的雇傭，甚至推進(jìn)業(yè)務(wù)的外包化，采取多種多樣的人才活用策略。從政策的角度來(lái)看，該改革的主要內(nèi)容如下：
　　 1．日本企業(yè)的工資制度變革。
　　 2．日本企業(yè)的員工錄用制度變革。
　　 3、日本企業(yè)的員工培訓(xùn)制度變革。
　　 本文的第三小節(jié)從內(nèi)外因兩方面來(lái)分析該變化的原因。外因主要是指經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，對(duì)日本企業(yè)帶來(lái)了巨大的沖擊，而外國(guó)資本在涌入日本的同時(shí)也帶來(lái)歐美式的人力資源管理理念——即

12、成果主義，并從根本上撼動(dòng)了日本企業(yè)原有的人力資源管理體系。
　　 日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略發(fā)生變化的內(nèi)因，其分析結(jié)果如下：
　　 ①日本勞動(dòng)者就業(yè)觀念在發(fā)生變革。
　　 ②日本勞動(dòng)力市場(chǎng)構(gòu)造發(fā)生變革。
　　 ③產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變革隨著日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變緩、鈍化，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中心也由工業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)濟(jì)層面和人口層面都進(jìn)入穩(wěn)定、成熟的階段。雇傭構(gòu)造發(fā)生變革最大的部門(mén)最初是第一產(chǎn)業(yè)，后來(lái)逐漸向第二產(chǎn)

13、業(yè)，特別是制造業(yè)轉(zhuǎn)移，現(xiàn)如今主要發(fā)生在第三產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。
　　 ④與勞動(dòng)相關(guān)的法律制度和政策發(fā)生變化。
　　 在本文的第三章對(duì)于日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。
　　 本章的第一小節(jié)分析了日本式人力資源開(kāi)發(fā)和管理的理念和歐美式理念間的矛盾。
　　 本章的第二小節(jié)，主要分析了日本企業(yè)所面對(duì)的挑戰(zhàn)和不確定因素。從在人口減少的社會(huì)里如何促進(jìn)就業(yè)和應(yīng)對(duì)少子化問(wèn)題的角度來(lái)看，如何協(xié)調(diào)生活和工作已經(jīng)成為

14、迫在眉睫的問(wèn)題。
　　 本章的第三節(jié)圍繞日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理的變革趨勢(shì)，從以下三個(gè)方面展開(kāi)論述。
　　 首先，企業(yè)獨(dú)立性問(wèn)題顯得更加重要。面對(duì)雇傭形態(tài)的多樣化，企業(yè)如何滿(mǎn)足從業(yè)者的就業(yè)需求，制定出可以最大限度發(fā)揮勞動(dòng)者才能的人事戰(zhàn)略變得異常重要。。
　　 其次，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理同企業(yè)戰(zhàn)略制度的匹配加深。
　　 第三、變革突出深遠(yuǎn)性和全面性。從現(xiàn)如今的日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理變革的廣度來(lái)看，它發(fā)

15、生在日本構(gòu)建全員參加型社會(huì)的構(gòu)建之際，對(duì)于處于經(jīng)濟(jì)全球化大格局中的日本經(jīng)濟(jì)社會(huì)整體都造成很大的影響?？梢哉f(shuō)這次改革涵蓋了日本社會(huì)的方方面面，與每個(gè)人的生活都休戚相關(guān)。
　　 第四、就業(yè)質(zhì)量的提高與就業(yè)能力的強(qiáng)化。①提高還處于成長(zhǎng)過(guò)程中的年輕人作為職業(yè)人的自立能力。②推進(jìn)作為社會(huì)中堅(jiān)力量的壯年勞動(dòng)者的能力開(kāi)發(fā)。③幫助處于職業(yè)生活轉(zhuǎn)折期的老年人開(kāi)創(chuàng)職場(chǎng)。④構(gòu)建的有助于職場(chǎng)開(kāi)拓的能力開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)⑤傳承“團(tuán)塊”一代(即將退休)的技術(shù)。

16、>　　 結(jié)論以及政策意見(jiàn)：
　　 通過(guò)本文詳細(xì)的分析，可以清楚地把握日本企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理戰(zhàn)略的發(fā)展脈絡(luò)。這也是在新經(jīng)濟(jì)社會(huì)條件下，對(duì)如何進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)和事業(yè)開(kāi)拓的策略性研究成果之一。對(duì)于個(gè)人能力開(kāi)發(fā)滯后的中小企業(yè)的從業(yè)者，以及正式雇傭之外的勞動(dòng)者等，這些事業(yè)開(kāi)拓能力上的弱勢(shì)群體而言，如何對(duì)他們進(jìn)行能力開(kāi)發(fā)和事業(yè)開(kāi)拓，是本文的分析對(duì)象之一，此外，深入探討關(guān)于日本企業(yè)的職業(yè)開(kāi)發(fā)能力的問(wèn)題點(diǎn)和政策也是本文的一大特色。
　　

17、 盡管日本的雇傭形勢(shì)仍然嚴(yán)峻，但是正在逐步改善，當(dāng)今的日本經(jīng)濟(jì)正處于景氣回復(fù)期間，其持續(xù)之久甚至超過(guò)了高度經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)期的伊奘諾景氣。而隨著企業(yè)的收益有所增加，就必然需要將該碩果均衡分?jǐn)偟綌U(kuò)大就業(yè)，提高工資，縮短勞動(dòng)時(shí)間之上，并謀求通過(guò)充實(shí)勞動(dòng)者生活，實(shí)現(xiàn)社會(huì)安定前提下經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。通過(guò)平衡勞動(dòng)者的生活與工作來(lái)提高勞動(dòng)者對(duì)工作的滿(mǎn)足感和勞動(dòng)積極性，將提高人才的附加價(jià)值創(chuàng)造力和企業(yè)的收益能力相結(jié)合起來(lái)，共圖構(gòu)建良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

18、　　 就我國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理而言，成果主義的深化程度基本上要比日本深刻，特別是我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在經(jīng)歷大范圍的改革之后，拋棄了平均主義，將原有的類(lèi)似終身雇傭的體制徹底摒棄，但是在這個(gè)改革過(guò)程中也出現(xiàn)了很多問(wèn)題。從市場(chǎng)的開(kāi)放程度來(lái)講，日本更先進(jìn)一些，所以我國(guó)企業(yè)應(yīng)該研究和借鑒日本企業(yè)的人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，密切關(guān)注我國(guó)人口數(shù)量和質(zhì)量上的變化，積極引進(jìn)世界先進(jìn)的人力資源開(kāi)發(fā)和管理辦法，在構(gòu)建政勞使三方密切的溝通關(guān)系和牢固的信賴(lài)關(guān)系的