淺析中荷文化沖突下的跨國人力資源管理

1、<p>　　淺析中荷文化沖突下的跨國人力資源管理</p><p>　　【摘要】跨文化人力資源管理是當今比較重要的議題，荷蘭作為我國企業(yè)走向歐洲的門戶，了解文化差異非常重要。本文通過兩種常見的工具分析中荷文化差異，并為有效的人力資源管理提供理論依據。 </p><p>　　【關鍵詞】荷蘭，文化差異，跨文化，人力資源管理 </p><p><b>　

2、　一、認識荷蘭 </b></p><p>　　荷蘭位于歐洲西北部，瀕臨北海，由于地勢較低，荷蘭人與水抗爭的歷史一直是個傳奇。在荷蘭有一句流行語：上帝創(chuàng)造了世界，荷蘭人創(chuàng)造了荷蘭。兩千年前荷蘭還到處是大片沼澤，洪水泛濫。中世紀時，人們開始筑壩泵水、圍墾造田。因為任何一個工程都規(guī)模巨大，地跨幾個城鎮(zhèn)，涉及無數(shù)農戶的田莊，關系到眾多貴族的領地，所以大家只能齊心合力，才能戰(zhàn)勝自然，為自己筑造立足之地。 <

3、;/p><p>　　二、中荷文化差異分析 </p><p>　　1.霍夫斯泰德文化維度差異分析 </p><p>　　表中可以看出荷蘭是個高度個人主義的社會。荷蘭人專注于個人和家庭利益，與同事保持距離，每個人把工作之外的閑暇和生活看得異常重要，表現(xiàn)出強烈的個人主義傾向。荷蘭社會的顯著特點是政府致力于縮小貧富差距，稅制結構以累進稅為主體稅種，人們對社會地位與財富持既尊重又

4、冷漠的態(tài)度，權力級距小，有強烈的平等觀念。荷蘭曾是征服世界的“海上馬車夫”，他們獨特之處在于他們對風險有很大的寬容度，具有相對較弱的不確定性規(guī)避的特點。對受壓迫者和對抗英雄的人都有強烈的同情心，是溫柔的女性主義。荷蘭人是務實的，講究享受現(xiàn)在，關心的是此時和此地，因此是短期導向。 </p><p>　　2.克拉克洪和斯托德伯克六維度理論差異分析 </p><p>　　可以看出荷蘭更傾向與大自

5、然做斗爭，克服困難，具有一種樂天的生活態(tài)度。他們注重現(xiàn)在、有目標地踏實做事，崇尚個人主義，更多地通過協(xié)調辦事，而不是強權。他們對于人性的假設并不是很明顯。這個工具的分析結果和霍夫斯泰德的五維度分析是一致的。 </p><p>　　三、荷蘭中資企業(yè)跨文化人力資源管理 </p><p>　　在跨文化的背景下，管理不當很容易造成沖突和員工流失，從而使企業(yè)利益受損。只有尊重當?shù)氐奈幕?，實施人力資源

6、本土化才能實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。 </p><p>　?。ㄒ唬┪幕诤?。對文化沖突的處理采取融合模式，求大同存小異，在保持母公司文化的前提上，有針對性的融入荷蘭當?shù)匚幕袭數(shù)氐牧晳T，從而形成獨特的子公司文化。同時要增強對外派人員的文化培訓，吸引國際化人才，更有利于文化融合的控制?？鐕疚幕闹贫ê投ㄎ缓苤匾墙M織凝聚力一個重要因素，同時也影響到平時的管理風格以及制度的制定。管理風格要注意荷蘭的社會文化和企業(yè)

7、文化特征。 </p><p>　?。ǘ嵤┱衅浮９芾韺訉嵭卸嘀行姆?，管理人員從當?shù)厝藛T中招聘，有效避免了文化遷移和文化定勢。同時由我國的外派人員要有國際視野，并對文化有深入了解，避免逆文化遷移。普通層級的員工實行全球中心法，招聘組織所需高級技術和能力的專業(yè)人才，并對其進行有效培訓，融入到在荷蘭的子公司的文化中。在荷蘭進行招聘就要注意當?shù)氐纳鐣幕?，在招聘過程中平等和尊重是非常重要的，不能過分體現(xiàn)等級地位差別。比

8、如公司中不分經理和管理者，直呼其名。在面試的詢問中，涉及到宗教、人種和個人以及家庭私隱絕對不可以提出疑問或表露出任何的傾向性意圖或下結論，對于學歷和履歷，不可以當面提出質疑，也不能讓應聘者當場表現(xiàn)諸如推銷或者立刻策劃一個命題。 </p><p>　?。ㄈ┡嘤栭_發(fā)。培訓涉及到對外派人員的培訓以及對荷蘭員工的培訓。對外派人員的培訓主要針對企業(yè)文化和戰(zhàn)略以及荷蘭管理理念和方式的培訓?？梢詫⑼馀扇藛T送往荷蘭參加MBA培

9、訓或者在我國間接接受荷蘭管理文化。對荷蘭員工的培訓就要結合當?shù)氐呐嘤柲Ｊ絹韺嵤?。內容主要有公司文化、制度安排以及一些技術培訓。荷蘭人比較注重個人的職業(yè)發(fā)展，如果培訓能有效的幫助到員工，有利于留住人才?？梢詤⒖籍?shù)氐拇笮凸镜淖龇?，對培訓制度進行完善。 </p><p>　?。ㄋ模┬匠牦w系。薪酬體系的設計要充分考慮荷蘭高工資水平和高稅率的特點，同時荷蘭作為一個高福利的國家，中企進入荷蘭要吸引當?shù)貑T工就要針對員工需求

10、設計薪酬體系。制定跨國薪酬體系，和本國比較具有公平性，和荷蘭比較又不失吸引力。外派人員可以實行長期激勵機制，比如股權激勵計劃，將子公司的發(fā)展與外派人員的業(yè)績結合起來，進行長遠激勵。同時要與當?shù)氐墓３致?lián)系，在工會規(guī)定范圍內進行活動。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]戴萬穩(wěn)，趙曙明，蔣建武.組織學習的跨文化效應：中國和荷蘭

11、的比較.科學學研究[J]，2007，6：541-544. </p><p>　　[2]陳少鈴，閆姝.駐外國際項目人力資源管理策略―以C石油公司阿聯(lián)酋項目為例[J].人力資源開發(fā)，2010，2：35-38. </p><p>　　[3]苑鵬.荷蘭公司的雇員參與制及其啟示[J].管理世界，1999（1）：168-180. </p><p>　　作者簡介：吳紅玲（1992