hay group中國區(qū)負責(zé)人陳瑋在北大商學(xué)院的講座

1、<p>　　陳瑋先生-領(lǐng)導(dǎo)力講座</p><p>　　陳瑋：這個班我今年剛剛進入，所以還需要花一點時間考慮在工作之余，怎么能把博士讀完。剛才楊教授已經(jīng)講了我的經(jīng)歷。</p><p>　　我們今天的題目是：把自己培養(yǎng)成卓越的企業(yè)人。我要問大家的第一個問題是：在座的各位，你們中有多少人認真地把自己看成未來的卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，能不能舉一下手？有一些人沒有舉手，沒關(guān)系。等一下我會講到你自

2、己怎么看自己，自己是怎樣的一個自我形象，自己會為自己規(guī)劃一個怎樣的將來，這對你今后會有一個非常大的影響。</p><p>　　其實做領(lǐng)導(dǎo)不是那么容易的，很多人都不愿擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，因為領(lǐng)導(dǎo)要站起來，有時候需要有勇氣，有時候會去經(jīng)歷人家不會經(jīng)歷的痛苦，所以很多人都說：我做個一般的人，我做個技術(shù)專家就可以，但是我不做領(lǐng)導(dǎo)。做領(lǐng)導(dǎo)本身不是容易的事情，需要經(jīng)歷很多的考驗。</p><p>　　在開始講之

3、前，我想做一個簡單的廣告。我們Hay Group集團今年正好是60周年。我們1943年在美國費城成立，60年來在全球70多個地方有了辦事機構(gòu)，為全球的上萬家客戶提供服務(wù)，主要在人力資源管理、人力資源發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力的評估選拔與發(fā)展方面。這是對我們集團的一個簡單的介紹。</p><p>　　我們剛才說到領(lǐng)導(dǎo)的問題了。剛才有很多同學(xué)舉手，希望以后把自己培養(yǎng)成為一個卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。那么關(guān)于卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我們可能需要問

4、的第一個問題是：領(lǐng)導(dǎo)人怎樣能夠為組織帶來價值？通過什么方式帶來價值？好的領(lǐng)導(dǎo)跟不好的領(lǐng)導(dǎo)對組織的影響到底是怎樣體現(xiàn)出來的？Hay集團的研究（也是哈佛心理系跟Hay集團一起進行的研究）發(fā)現(xiàn)：對于組織來說，領(lǐng)導(dǎo)人在四個重要的方面發(fā)揮了很大的作用。</p><p>　　最最重要的一個是組織氣氛。組織氣氛對于組織的績效有30%的影響，這個影響很大。也就是說如果不改變你的產(chǎn)品，不改變你的策略和其他的如投資的項目，只要改變組

5、織的氣氛，可能會給組織帶來30%的績效的改變。組織氣氛如此重要，可能會有人問：什么是組織氣氛？什么使得組織氣氛有這么大的影響呢？組織氣氛既然這么重要，我們拿什么東西來影響組織氣氛？</p><p>　　我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在最大程度上決定了組織氣氛，這也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我們會具體來講）。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格每個人都有自己的習(xí)慣，因此有人說是本色演員。我們每天都行為處事，跟人打交道，我們

6、會發(fā)現(xiàn)：有的溫和一點，很愿意聽人家的意見，有的人則常常是剛愎自用的；有的人愿意輔導(dǎo)他人，有的人則只想到他自己。每個人的行為都是不一樣的，但為什么會有這樣的不同？為什么我們已經(jīng)知道管理風(fēng)格如此重要，還那么難去改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為呢？我們發(fā)現(xiàn)，有兩個因素的相互作用決定了我們的管理風(fēng)格。</p><p>　　第一個是個人的素質(zhì)，即“competence”。國內(nèi)有很多不同的翻法，有人把它翻譯成“能力，勝任素質(zhì)，勝任能

7、力”，我們則把他翻譯成“素質(zhì)”；第二個是崗位跟個人素質(zhì)之間的相互作用。楊教授在“組織行為學(xué)”或“領(lǐng)導(dǎo)力”的研究里面也許會講過，人的行為是個人的特征跟外景環(huán)境交互作用的結(jié)果，我們把它稱為組織和領(lǐng)導(dǎo)方面的四環(huán)模型。四環(huán)模型最重要的就是組織氣氛，它對組織績效的影響有30%。那我們來看看什么是組織氣氛？組織氣氛其實就是一種感覺，是員工在你領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)中，也包括你個人對于你所處的環(huán)境的感覺。感覺為什么這么重要呢？哪些感覺是我們需要看的呢？感覺是很多

8、東西的總和，價值觀、希望、政策過程、流程、結(jié)構(gòu)等都會構(gòu)成人的感受，人的感覺。因為今天我希望還是有更多的時間跟大家交流，讓大家通過提問來討論，所以我想理論的部分我們講得快一點。</p><p>　　組織氣氛里有六大元素，或者說六個方面、六個領(lǐng)域。</p><p>　　第一個方面是靈活性，flexibility。它的意思就是，你在機構(gòu)當(dāng)中，是不是覺得到處都有條條框框來束縛你。有的人覺得在一個組

9、織當(dāng)中動彈不得，動一下就覺得有規(guī)章制度壓制了，遏制了他的創(chuàng)造性。我是銷售跟營銷方面的管理背景出來的，我認識很多的銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)。我發(fā)現(xiàn)有的機構(gòu)很有意思，他們怕銷售人員請客時候會濫用公司的資源，所以有一家公司就說，你每一次請客的時候都需要審批的，都需要有一個單子（我不知道在座的以前服務(wù)過的公司有沒有這樣的做法的，這其實是很愚蠢的做法）。</p><p>　　有一次，一個銷售人員在客戶那里，差不多到中午的時間了，

10、他覺得應(yīng)該請吃中飯，但想想還沒有得到老板的認可怎么辦？于是他就在洗手間里用手機打了個電話給老板，說現(xiàn)在差不多12點了，我不請客戶吃飯好像過不去。這是個很奇怪的事情，但卻是很明顯的錯誤。實際上有很多公司，在流程規(guī)章制度方面很大程度上限制了我們的行為，我們的創(chuàng)造力，我們的生產(chǎn)力和創(chuàng)造性（一會兒我們還會回過頭來講靈活性）。</p><p>　　什么是責(zé)任性呢？你們有沒有碰到一些老板，在他手下做事，他說張三或李四這個事情

11、我就教給你了。但是你去做了才發(fā)現(xiàn)，在每一個細節(jié)上，你都需要跟他重新報告一下。你都要跟他請示說: “老板，我這么做行不行?” 如果有一次你沒有報告就去做，他跟你說: “你這事情怎么不告訴我？”所以責(zé)任性是指， 你作為一個員工，你感覺到的你的老板或組織給你授權(quán)的程度。你做事情的時候，是不是能感受到你擁有授權(quán)去做它。當(dāng)然事情都是一分為二的，感受不一定是對的，可能有些規(guī)章制度是必要的，恰當(dāng)?shù)摹５@就是他的感受，他覺得在這個公司什么事情都有規(guī)章制

12、度，限制的很死，老板什么事情都要來管，不給我足夠的授權(quán)。</p><p>　　第三個是標(biāo)準(zhǔn)。什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？工作標(biāo)準(zhǔn)的意思是員工能不能感受到老板或公司有一個比較高的，有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)去要求他。還有很重要的，就是有沒有一致性。他對你要求很高，有沒有對其他人也有同樣的要求。有的員工士氣低落就是因為，他每天做得很辛苦，業(yè)績很好，老板對他的要求也一直很高，但他卻發(fā)現(xiàn)，組織、單位、部門里面有一些人，可能是很笨的，可能是很懶的

13、，但老板也能夠縱容他們。于是他就想別人那樣也活得很好，我卻得每天這么辛苦的干。可他們這樣，老板也能容忍。這樣我們的士氣就受到了很大的影響。這是工作標(biāo)準(zhǔn)方面。</p><p>　　第四個是激勵。激勵的意思是，從整體上來說，我們有沒有感受到我們得到的回報和我們的業(yè)績是成正比的。當(dāng)然回報不一定是指我們所說得你有沒有拿到更多的錢，更有的時候是認可。如果你做得很好，老板都不知道的話，你心里會覺得怎么樣？不會有失落感么？不僅

14、會有失落感，有的時候你甚至?xí)X得老板永遠都不會拍拍你的肩膀說，這件事你做得好。</p><p>　　有一次，我們在一家公司做，有一個副總裁的研究報告出來后，他站起來說：我的員工寫了，他們覺得在我的領(lǐng)導(dǎo)下激勵沒有跟業(yè)績成正比，他說這跟我的價值觀有關(guān)系。然后他講了一個故事，他說從小到大，我媽媽都跟老師說：不要表揚他！這個總裁是非常非常聰明的人（當(dāng)然我這么說不是因為我喜歡他，他是我的客戶）。我們做過很多的測驗（跟楊教授

15、給你們引進很多的測試一樣），他在很多的認知測試當(dāng)中，不論是在亞洲的人群，歐洲的人群，還是北美的人群中，他都達到95%或者以上，也就是說他是非常聰明的人。但是他說我就是這樣的價值觀。因為我的媽媽從小跟我的老師說：不要表揚他，這樣價值觀深深地印在我的腦海里，所以我對我的員工是從來不去表揚的，我覺得這是他們應(yīng)該做的事情。一個做到這么高層的人（這個公司也不小，也是國外一家非常著名的公司），這樣說是非常有意思的。其實有的時候，別人覺得你怎么樣，認

16、不認可是很重要的，因為說老實話，你的工資不是每年都可以長的，對不對？（我們也做公司的工資，我們幫很多公司去作深層方面的研究、設(shè)計）。但是工資不一定不是每一家公司都能長的，有的時候，你做得很突出的時候，并不一定在錢方面能夠反映出來，是不是有這樣的</p><p>　　第五，明確性。我們在為很多的國有企業(yè)，民營企業(yè)，股份制企業(yè)及其他的企業(yè)服務(wù)的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)這是一個很大的問題。什么是明確性呢？也是你的知覺，你的感覺，

17、就是你在這個機構(gòu)工作的時候，知不知道公司要走的方向，以及這個方向跟你的每天的工作之間有什么樣的聯(lián)系。</p><p>　　你們有沒有在這樣的公司工作過，你們不知道你們的公司要走到什么地方去。你的老板或總裁也不多講公司要往什么地方走，或者你們只是看見他說我們要變成一個國內(nèi)領(lǐng)先，國際一流的公司；或者再過十年，我們要進入世界五百強。我們看到很多這樣的口號，但你知不知道自己每天的工作要跟這個遠景，這個戰(zhàn)略，這個方向，這個

18、目標(biāo)之間有什么樣的聯(lián)系呢？你看不到。這就是我們講的明確性。</p><p>　　還有最后一個就是團隊的承諾。團隊的承諾是說我們在這個團隊工作，是不是有自豪感；我們是不是愿意互相幫忙，愿意互相分享知識、經(jīng)驗、體會；我們是不是喜歡我們團隊當(dāng)中的人。這也是我們現(xiàn)在看到的一個非常大的問題。有一些非常杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，他們本人做的非常好，他們的團隊業(yè)績也不錯，但是下面四分五裂，你跟我不好，你跟他不好，我跟他不好，總之團隊里面沒

19、有互相喜歡的，互相合作幫忙的現(xiàn)象。而且你可以看出來，大家跟老板單向都是很好的。如果下面有很多人跟他匯報工作，你會發(fā)現(xiàn)每一個員工跟他的單向的關(guān)系都非常好，但是互相之間都不大好。這種情況多不多？你們經(jīng)歷過么？老板有這個魅力，去影響，去鼓動每一個人，但是個人跟團隊的成員并不是那么好。</p><p>　　好，這個是六條，六大組織氣氛。</p><p>　　六大組織氣氛我們可以通過很多的測試測試出

20、來。當(dāng)六大組織氣氛當(dāng)中有一條理想跟現(xiàn)狀發(fā)生很大差異的時候，有20%以上的差異的時候，就是有問題了。</p><p>　　有一次，我去一家跨國性的企業(yè)對幾位經(jīng)理的進行了測試。測試完之后，我去給他們的老板做反饋。，這個老板心里很急，他急得不得了，因為他還沒看到反饋的報告，他已經(jīng)把心里想的東西都告訴我了。我進去后，他就說我告訴你吧，這幾個人中，張三業(yè)績很好，做得怎么怎么樣，另外兩個做得怎么怎么不好。我說沒關(guān)系，你講的我

21、們已經(jīng)看到了：凡是那些組織氣氛的理想的狀況跟現(xiàn)實的狀況之間差距很大的團隊，通常業(yè)績都是非常不好。</p><p>　　我們的研究還發(fā)現(xiàn)：有兩個事情是非常重要的：第一個是明確性。你可以看到一些團隊他們互相不團結(jié)不合作，但是如果明確性很高，工作標(biāo)準(zhǔn)要求很高的話，也可能會得到好的業(yè)績，所以說并不是六個方面都應(yīng)該一樣對待，一樣重要的，不是那么回事。二是說你知不知道公司的方向，知不知道每天要做的事情跟公司的方向之間的連接。

22、另外公司有沒有制定非常高的一致性的標(biāo)準(zhǔn)。這兩個要素比其他的要素更加重要（當(dāng)然不是說其他的不重要）?？赡苡幸恍﹫F隊大家團結(jié)的不是那么好，可能有一些團隊覺得矛盾很多，工錢不公，但是只要明確性高，標(biāo)準(zhǔn)很一致的話，在一段時間內(nèi)，他們也可以做得很好，但是長期不行。這是組織氣氛方面。</p><p>　　組織氣氛方面只是一個引子，我們覺得很重要。但是對個人來說更重要的，是知道什么才是影響影響組織氣氛的因素。在于領(lǐng)導(dǎo)。<

23、/p><p>　　你們有沒經(jīng)歷過前后老板換掉的情形？一個老板一個樣子，有沒有換了老板半年之后，整個氣氛就完全不一樣的情形？前面那個在任士氣非常非常低落，大家都不愿意干，覺得沒什么希望了。來了一個新的老板之后，半年之后充滿了希望（當(dāng)然也可能一年之后）：覺得我們一定要把事情做好，我們有非常明確的方向。當(dāng)然反過來的情況也有，那就是很令人失望的事，就是運氣太不好了，但是那種情況也很多。所以我們要問問自己，我們今后做領(lǐng)導(dǎo)的時候

24、（或者已經(jīng)在做領(lǐng)導(dǎo)），我們手下的人，他們會感覺到的組織氣氛是怎么樣的。</p><p>　　我們在做這些研究、測試的時候，常常有一些中層、甚至中高層的經(jīng)理，跑出來說他的報告不好，他的理想的狀況跟現(xiàn)實的狀況，他的員工覺得差距很大。他說沒辦法，因為我們公司不好，我們公司老板不好啊，我們公司規(guī)章制度太差啊。我們公司規(guī)章制度太限制人的創(chuàng)造性了，我們整個公司就沒有方向。他說你看，每天問老板他戰(zhàn)略是什么他都講不清楚。他說我們

25、公司不好，所以我們下面做出來的組織氣氛不可能好。我們就畫了一個傘給他看，我說：對，你們公司是不好，你們整個大的環(huán)境是不好。但是你在當(dāng)中扮演什么角色，你起什么作用？你的價值在什么地方？你可能是做一個保護傘，讓你的員工在你這個保護傘下面感覺良好。而不是說公司不好，我沒有責(zé)任。所以不要去怨天尤人，不要說這是別人的責(zé)任，你的員工感受不好，70%是你的責(zé)任，你逃脫不了干系，是你的責(zé)任，沒有其他人可以責(zé)怪。</p><p>

26、　　什么是管理風(fēng)格呢？有以下六種，我們來講一講。</p><p>　　第一種是強制型的，coercive，My way or high way。要不就照我的做，要不就滾蛋。有沒有老板是這個樣子的？我也有這樣的老板的。我是一個high performer，是一個高成效，高績效結(jié)果的人，還有一個老板是這樣。他說我跟你這樣說了，你還這樣？當(dāng)然不是每個人有這樣的運氣，在一生中能碰到這樣的老板。你們有沒有？但是這對我很好，

27、因為這樣的話，我一會兒講這六種管理風(fēng)格，每一種我都經(jīng)歷過，我有這樣的體會。但有的老板是笑面虎，他可能不是用這種窮兇極惡的方式來對付你，但也是強制型，他說你不要多問了，這個事情就這樣去作吧，盡管他臉上帶著微笑。而且他可能是為人很謙和，看起來很溫和。你跟他打交道講話，他也都尊重你，但是他話語當(dāng)中透出的氣息，是不容置疑的，好像在說就照我說得這樣去作吧。有沒有這樣的情況？這種行為，這種風(fēng)格？你們在座的有沒有這樣去管理人家？大家都笑起來了。我們有

28、時候?qū)ο聦倬褪沁@樣的，不要啰嗦了，就這樣去作吧；我沒有時間給你解釋這么多，如果給你解釋這么多，我已經(jīng)自己做好了。</p><p>　　這是不是個壞的風(fēng)格?。坎灰姷檬菈牡?。什么時候是有效的？urgent，事情很急的時候。外面著火了，你不能跟他解釋很多。救火，要知道到什么地方去找水，去什么地方做事情，是不是？還有，我們所說的turn-around manager，扭轉(zhuǎn)乾坤的時候，破產(chǎn)破到已經(jīng)沒有辦法收拾的時候。張瑞敏

29、上來的時候是不是強制型的？柳傳志是不是一開始也是強制的？G. Jack Welsh一開始是不是強制的？任正飛呢？一定的歷史時期，一定的環(huán)境你需要這樣。但是長期使用有什么壞處呀。對，創(chuàng)造性、積極性沒有了，還有呢？有頭腦的，我們現(xiàn)在所說得knowledge worker ，誰愿意在暴君手下干活？每天都不給我尊嚴，或者說他不一定窮兇惡煞，但是他每天都說他最聰明，他每天都告訴你做這個做那個，my way or high way，誰會喜歡？有沒有

30、在這種老板手下工作的情況?有一些tough leader 方向非常清楚，堅毅、勇敢、說一不二，我們有的時候也喜歡這樣的老板。但對不起，我不喜歡。</p><p>　　第二種呢，是所謂的權(quán)威型的，“I have a dream”，當(dāng)然任何比喻都是不能完全、準(zhǔn)確地描述的。什么是權(quán)威性呢？權(quán)威性就是有方向、有戰(zhàn)略、有戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)然有的時候這個方向不一定指大的宏觀的方向，也可以是說每天做事的時候，知道我們團隊為什么要這樣做。

31、你們是來自各個行業(yè)的都有吧？消費品的有沒有？有多少是來自消費品的？有多少來自服務(wù)行業(yè)？金融行業(yè)啊，電信啊，這些有沒有？制藥行業(yè)？ok，有沒有來自重工業(yè)的？化工啊之類的，有一些是么？</p><p>　　好，我們都來自不同的行業(yè)，比如說，你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品賣不動（可能你的競爭者作了大量的廣告），你覺得需要改一改，你的老板有沒有跟你解釋一下，為什么要這樣。你們知道陳東升這個人么？他有一次電視上的講話很多人都會很吃驚的。他

32、說有一次，我起了一個方案，有個想法，我本來以為一講出來，人家肯定說，老板你真的英明啊，你怎么想得出這么好的方法？但是我一講出來，每一個人都反對。所以你不要以為做老板一定是說一不二，不見得是這樣。他在電視里這樣講：有的時候（不管你的組織中有沒有這個氣氛）人家會當(dāng)面挑戰(zhàn)你這個領(lǐng)導(dǎo)說這個事情行還是不行，或者當(dāng)面說領(lǐng)導(dǎo)英明，背地里卻說這個不可行。其實對權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)說這是個機會，因為你是領(lǐng)導(dǎo)，比別人看得遠，而且別人看不到的你看到了。但你需要把看得

33、遠的東西去給人家解釋，去溝通，讓人家去信服。而不是第一種那樣，說你照我這樣做就好了；我宣布，從明天開始我們架構(gòu)這樣調(diào)一調(diào)，銷售的流程這樣改一改，財務(wù)的報銷流程這樣改一改，大家就照這樣做吧，那就是coercive，強制式的。所以權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)有機會把事情解釋清楚，說明為什么他們要這么做，而且會長期提出方向。</p><p>　　那么這個風(fēng)格在什么樣的情況下最適用呢？創(chuàng)業(yè)型的需要有方向，不創(chuàng)業(yè)的守成型的是不是就不需要方

34、向呢？什么條件下這個可能會用得很有效？在員工可能有一定的素質(zhì)的時候。如果員工都是剛剛來的就不行。我以前說自己要做一個authoritative， 權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)，要給人家解釋很多。但是有一次，一個剛畢業(yè)的研究生（他在公司工作了一年）就告訴我，我剛剛來的時候你給我解釋得很多，其實你不需要解釋那么多，你告訴我一是一，二是二，怎么做就行了。有的時候兩者常常需要一個混合，你就告訴他怎樣去做，那是他真實的想法。</p><p&g

35、t;　　好，第三種，你們猜，是什么呢？是親和型的。我也見過這樣的。affection ，Life is too short ， Let’s play hard 這是我以前Nike公司的競爭者，Rebaul的口號。生命太短了，讓我們盡情的玩樂吧。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最重要的是創(chuàng)造一種和諧的氣氛。他就希望大家都是很和諧的，他們就擔(dān)心不和諧。在你們機構(gòu)有沒有碰到？什么情況下這樣的風(fēng)格比較好？競爭不激烈的時候。壟斷性行業(yè)。現(xiàn)在哪個行業(yè)是壟斷性行業(yè)，競爭

36、不激烈？政府？政府里勾心斗角的，他們沒有親和性的。</p><p>　　可口可樂有個老板，現(xiàn)在也是我的好朋友。他是美國人，中文講得很好，常常拉我們?nèi)コɡ璒K。他中文歌唱得非常好，童安格、齊秦的歌唱得都很好。他每次從海外回來，都會給我們帶黃色雜志回來，什么playboy，painthouse啊。這就是他的管理風(fēng)格。但他不是投其所好，也不是說我們這些人都這么低下（笑），而是他覺得這樣的方法可以激勵我們。這就是他的領(lǐng)

37、導(dǎo)風(fēng)格。那時候我三十歲不到，老板說這么好的中文，唱中文歌曲，而且一唱整個廳里面的人都停下來看著他，我們也有自豪感， 沒什么壞的地方啊。</p><p>　　那么這種風(fēng)格在什么情況是不好的，或者說用得太多的情況下會有問題呢？公司走下坡路的時候可不可以用？不可以，對不對？因為有的時候太強調(diào)和諧，可能會效率低下，會喪失了對績效的管理。</p><p>　　還有什么呢？民主型的，三個臭皮匠頂個諸葛

38、亮。我們坐下來談，你們覺得怎么樣。什么情況下比較能運用這樣的風(fēng)格呢？員工素質(zhì)比較高，IT? 是不是IT就一定要用這個？不一定吧？不是說某個行業(yè)可以用這種風(fēng)格，而要看任務(wù)，看情景，看個人。但民主型的員工需要擁有判斷，要有經(jīng)驗。要是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，你問他很多。他就會說你是老板不是我是老板，你告訴我應(yīng)該怎么做。有的時候是這樣的，我以前也碰到過。</p><p>　　還有臨跑型的：鞠躬盡瘁，死而后已。你們當(dāng)中有沒有這種

39、人？這種人的特征就是高標(biāo)準(zhǔn)，我不放心別人，沒有人像我這樣做得這么好的，這個事情非要我出馬不可的。別人沒可能做得我這么好。我就是個追求完美性的人嘛，要求我的員工做事也跟我一樣的完美。最后呢，自己累死了。這樣的管理者多不多？非常多，是吧？在組織當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)這樣領(lǐng)導(dǎo)型的人非常多，而且都是個人素質(zhì)很高的那些人。因為他太聰明了，他太能干了，他的標(biāo)準(zhǔn)又太高了，太追求完美了。所以在這種情況下，他什么事情都不放心，要自己來做。</p>

40、<p>　　那么什么情況下這種風(fēng)格是好的？創(chuàng)業(yè)的時候？還有呢？形勢比較明朗的時候，迷茫的時候。你可能需要一開始建立標(biāo)準(zhǔn)的時候，要讓人家知道什么是我的標(biāo)準(zhǔn)。這樣長期使用會有什么后果？效率低下？是培養(yǎng)不出來人？不一定。后果是他自己會垮掉，burn-out（笑）。很多管理者最后升不到最高層，金字塔尖，就是因為在半路已經(jīng)死掉了。Burn-out，精神上，生理上，都是有可能的。這樣的人，還是蠻多的，我們也看到很多。其實他們高度聰明，非常

41、能干。</p><p>　　還有一種，我們現(xiàn)在常常講的，輔導(dǎo)型的Coaching style。你們有沒有碰到這樣的老板？不錯，很多人都點頭，那你們很幸運。如果在是輔導(dǎo)型的老板手下做，進步很快，因為我們有機會去學(xué)。所以現(xiàn)在很多時候，挑工作就是挑老板，跟著感覺走。你們以后去面試的時候，如果老板沒什么新意的時候，薪水出的再高，你都要想一想。</p><p>　　什么情況下這種風(fēng)格用的可能性比較多

42、？新人的時候?！袄先恕笨刹豢梢杂冒。ā袄先恕辈皇侵改昙o(jì)大的人，指的是已經(jīng)有一定的經(jīng)驗的人）？對有經(jīng)驗的專業(yè)人士的輔導(dǎo)會成為我們今后做一個卓越領(lǐng)導(dǎo)人的最大的挑戰(zhàn)。新人一張白紙，隨便什么圖畫你都畫得出來，但是當(dāng)他已經(jīng)有點經(jīng)驗了，你覺得它翅膀也開始長硬了，他開始講起話像個專家了，而且有的時候處理些困難的事情，他也可以處理好。你還能夠輔導(dǎo)他么？這就需要輔導(dǎo)型向民主型轉(zhuǎn)變，也就是到一定時候，你只能說：您看怎么說呢？（笑）其實是真金不怕火煉，你自己

43、也要不斷的學(xué)習(xí)。</p><p>　　這六種風(fēng)格有沒有對錯呢？在什么情況下用這樣的風(fēng)格呢？我認為應(yīng)該是混合型的。那么怎么混合呢？要針對不同的人、不同的情景、不同的任務(wù)、不同的發(fā)展階段混合，就像高爾夫球干一樣，我們可以根據(jù)不同的坡度來用。但是說說容易，做起來很難。</p><p>　　為什么不容易？秉性難移，為什么秉性難移？個人素質(zhì)方面的什么東西是你很難做到這一點？personality，還

44、有習(xí)慣、價值觀、還有經(jīng)驗、態(tài)度，還有人的遠見。有太多的東西限制我們。我們知道根據(jù)情景、人、各種不同情況靈活的應(yīng)變，但是我們就是變不了。誰不知道要變呢？誰不知道要用不同的風(fēng)格來做呢？有的人就這樣的，該嚴厲的時候嚴厲不出來，該拍桌子的時候他拍不出來的；也有的人，你讓他溫和的跟人去講，輔導(dǎo)人家，他說我做不出來。但更可怕的是，他自己不知道自己在做什么。（我們的研究發(fā)現(xiàn)，這些卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，杰出的經(jīng)理，他們在權(quán)威型、親和型、民主型、跟輔導(dǎo)型這四個方

45、面都占有絕對的優(yōu)勢的，這是他們經(jīng)常表現(xiàn)出來的管理風(fēng)格。他們也表現(xiàn)出一定的強制型跟臨跑型，但不是那么強。90%多強制型的，臨跑型也是51%。輔導(dǎo)型不多，有一些。）</p><p>　　當(dāng)他拿到報告的時候，他就會說這個不是我，你們搞錯了。為什么是我呢？我不是這個樣子，我每天都在輔導(dǎo)，我就跟他說沒關(guān)系，你告訴我你怎么去輔導(dǎo)的，你可不可以表演一下，重演一下跟人家是怎么講的。他就說，我把員工叫到我的辦公室來，一進來我就說你

46、這個事情要這樣做，你應(yīng)該這樣做不是那樣做。你知道你這樣做的后果嗎？我教你啊，你這樣做的后果就是自找苦吃啊。他每天用這樣的語言，他覺得教了員工很多東西，他覺得他每天跟人家談的時候，都是去輔導(dǎo)，去approach 教人家。但是員工卻感到他是強制式的，他告訴我要做什么，不要做什么嘛。</p><p>　　所以，一個很大的挑戰(zhàn)是我們常常沒有辦法了解自己。還有就是我們的真實想法，我們的意愿intend， 跟員工所觀察到的所

47、感受到的所知覺到的東西相差太大了（這是普遍現(xiàn)象）。有的人感到非常自豪，他們就覺得自己是這個樣子的領(lǐng)導(dǎo)：我是一個visionary leader，很有遠見的領(lǐng)導(dǎo)人。一測出來，他卻是一個非常臨跑型的leader。還有當(dāng)你位置越來越高的時候，別人愿不愿給你很多平衡的反饋啊。別人都是說什么話啊，都是說好話啊。你們每天跟老板說多少好話啊？你們今后找到工作后，你們的愛人們會跟你們怎么說，不要當(dāng)面去挑戰(zhàn)你的老板；你要多說老板好話，讓老板高興。你們父母

48、，你們老師都是這樣教你們的，是不是？不是啊？那太好了，Very exceptional 這是非常獨特的?？傊降礁邔?，接受平衡的反饋的機會越來越少。</p><p>　　我們剛才講到，一個問題是不能有效地了解自己，沒有得到反饋。還有一個呢，是自己的一些的領(lǐng)域，限制了自己有這樣的多重的應(yīng)變式的管理風(fēng)格。我們要介紹David Maclelon（楊教授可能已經(jīng)介紹過他的理論）。他是哈佛的心理學(xué)教授，九十年代末期已經(jīng)去世

49、了。他是第一個提出“competence ”這個概念的人，73年他在美國心理學(xué)雜志上發(fā)表了測試素質(zhì)而不是測試智商，發(fā)現(xiàn)很多讀書讀的好的人，智商高的人都不那么成功，也就是說不一定是可以預(yù)測他們的成功的。后來他建立了一家公司，人家覺得他發(fā)起了素質(zhì)運動。現(xiàn)在這么多的全球性的公司，都有“素質(zhì)模型”這個概念，其實是從他開始的。后來他建立的公司“macbo”公司，差不多20年前，并入了Hay集團。</p><p>　　素質(zhì)跟

50、工作的匹配是非常重要的。素質(zhì)是“冰山模型”，冰山上面的東西是技巧跟知識，是比較容易發(fā)現(xiàn)，比較容易培養(yǎng)，比較容易甄別出來的。比如說技巧，你會一個談判的技巧；知識，你會整個財務(wù)系統(tǒng)這樣的廣泛的公司運營的知識。這些東西下一點工夫都可以學(xué)得到。但是，在冰上之下的一些東西，開始越來越重要，但卻是難學(xué)、難改變的。</p><p>　　第一個是所謂的社會角色和價值觀，吳士宏這個人大家聽說過吧，最近很長時間沒在公共場合下出來了。

51、她是一個非常敬業(yè)，非常成功的一個職業(yè)經(jīng)理人。她從IBM去微軟，是一個個人奮斗的典范。從receptionist前臺接待做到IBM的華南王，后來到Microsoft微軟做第一把手。當(dāng)她從這個公司跑到那個公司的時候，她的崗位發(fā)生變化了。你覺得這兩個崗位，最重要的是什么?（Microsoft 第一把手好像是專殺中國卓越職業(yè)經(jīng)理人的位置，殺了吳士宏，又殺了高群耀，好象現(xiàn)在聽說唐俊味道也不是很好）。這個位置對吳士宏最重要的是什么？這個崗位最最重要

52、的事情是什么？如果這個事情做好，很多事情都可以搞定了。對，政府關(guān)系，internal relation，跟headquarter 公司總部這一塊，為什么呢？跟政府的關(guān)系，跟公司的關(guān)系，其實是至關(guān)重要的。但她剛剛?cè)プ鑫④浀谝话咽值臅r候，她有沒有在思想上做這個轉(zhuǎn)型?。克龥]有做這個轉(zhuǎn)型，她覺得業(yè)績是最重要的。業(yè)績當(dāng)然重要，上面捧得再好，政府捧得再好，你業(yè)績不出來也不行，是不是？但是這三者其實需要兼顧到。他跟唐俊還不一樣，唐俊在微軟混了很多年了

53、，上下總有些朋友，有些關(guān)系，</p><p>　　你看高群耀這本書，我看了很多遍了，這些職業(yè)經(jīng)理人都是非常優(yōu)秀的，都是一點點爬到這個位置的。但是很多時候，他們在剛剛上這個位置的時候需要一個教練，幫助他們做思想上的，所謂價值觀上進行轉(zhuǎn)型。有多少人從銷售員升到銷售經(jīng)理的時候，價值觀還沒有轉(zhuǎn)過來的？銷售員最重要的什么？搞定客戶關(guān)系，錢收回來，這個很重要。銷售經(jīng)理最重要的是什么？組織團隊，激勵團隊，讓人家去做事情。這個就

54、是社會角色和價值觀。你們有沒有看到一些銷售經(jīng)理永遠都是在做銷售明星做的事啊？升上來兩年后，還是像一個名牌銷售員一樣，每天自己去銷，有沒有這樣的情況？）</p><p>　　吳士宏就沒有轉(zhuǎn)過來，其實她后來去TCL的時候，還應(yīng)該做一個轉(zhuǎn)型。TCL的工作，最重要的是什么？戰(zhàn)略跟方向（我的看法是這樣）。李東勝把這個業(yè)務(wù)交給她的時候，她是理解了，她說我要拋棄我職業(yè)經(jīng)理人的這塊，要做企業(yè)家的這一塊，這個轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)過來了，但還有

55、很多原因，她沒有能夠最后成功，也是蠻可惜的。還有很多各種各樣的價值觀，比如我剛才講到的，永遠不要表揚人家。還有的人在外界的管理當(dāng)中已經(jīng)面臨很大的挑戰(zhàn)，她還是固守原來的價值觀，有沒有這樣的情況？她不愿意變，她變起來很痛苦，這種情況下，她的發(fā)展和前進就受到很大的限制。很多人都是因為卡在這里，價值觀一直不愿意改變，或者沒有大的改變，慢慢被淘汰了。</p><p>　　冰山下面的第二層次，是自我形象。自我形象就是你對自己

56、怎么看的。我舉一個小小的例子。有一次我們給一個股份制的企業(yè)做項目，有一些人是從大型國有企業(yè)來的，在三天的研討會中他沒有講過一句話。后來我們有一個小時當(dāng)面的溝通，我問你為什么三天都沒有講過話。他說你知道我們從國營企業(yè)來，有句話叫做言多必失，沉默是金。這個是什么東西？這就是價值觀在限制他（我們是不會的，我們都是大會小會，隨便發(fā)言的）。他還說還有一個自我形象的問題，說我在公眾場合下講話講得不那么有效。這是什么？這是他對自己的看法。我說這是你自

57、己的看法，如果你有這樣的價值觀，你有這樣的對自我形象的看法，你可能永遠都會限制自己在公眾場合發(fā)表意見的機會，但這樣別人怎么知道你肚子里有貨呢？你需要影響他人，抓準(zhǔn)時機就要講。</p><p>　　但最關(guān)鍵的是，每個人是不是都清楚我們有什么樣的價值觀，什么樣的自我形象在影響、限制著我們自己呢？有的時候我們是不知道的。我自己也是啊，我想有的時候也會有一些價值觀在限制自己啊。比如說，我算是比較低調(diào)的（其實有很多機會去講

58、啊，去寫東西），因為我有一個價值觀，Be humble， 因為我覺得中國人有這樣的文化，謙卑一點。這有的時候也限制了我自己，而且我最近才發(fā)現(xiàn)這個東西限制我太多了，可能2004年需要一點平衡，既要humble ，又要aggressive 一些。真的，我有時候覺得不論是西方的圣經(jīng)be humble的理念還是孔夫子講的木訥，不要那么會講話好像是個好的美德。這些對我是有影響的。</p><p>　　但有的時候你看不清楚自

59、己，你不知道這個價值觀在限制著自己，在限制自己有更大的成就和更大的發(fā)展。你需要把它找出來，但有的時候是它非常非常深的，甚至是扎根在你的童年當(dāng)中的。有些人，有些事，有些書給了你很多的東西。我就是中國的傳統(tǒng)文化中毒比較深的，因為我從小就讀中國的古典的東西。當(dāng)然我自己意識不到，在座的各位可能也有些這些東西，你自己意識不到。那怎么意識到呢？只能是多去跟人家溝通，多去碰撞，多去辨認，因為人家跟你完全不一樣的意見，可以使你深思一下，我有什么東西，這

60、個價值觀是unchecked ，沒有被審查，我有哪些地方?jīng)]有被審查過。審查過之后，你覺得fine， 我還是我，我還是要be humble ， 我還是要這樣子，沒問題，這是這你的選擇，是不是？但你要檢查一下，這對你的工作有什么樣的影響。</p><p>　　另外一個是特質(zhì)。特質(zhì)是一個比較持久的、不那么容易改變的個性特點。有的人就非常能conceptual think， 或者歸納思維非常好；有的人腦子非常好，有非常好

61、的的圖形識別能力，他看了幾個圖，他馬上會說這里面有什么規(guī)律。這就是一個認知方面的特質(zhì)。當(dāng)然還有其他方面的特質(zhì)，如個性方面，有的人性子急一點，有的人耐心好一點，有的人不那么耐心。有的人有empathy ， 移情啊。有些女孩子很厲害的，當(dāng)然有些男孩子也是。她很容易知道你的感受，你還沒講出來，她就知道你想講什么。我有些同事就很厲害，每次問我你知道那個人在想什么嗎？我說我不知道啊，她就說他這話是這個意思。我說哦，是嗎？我是沒那么敏感。這些就是特

62、質(zhì)。但這些都是可以改變的，可以學(xué)到的。它其實不是像有個公司說的，不要讓豬去做狗做的事情，豬就是豬，做好豬的事情就好了。我們不是這樣看的，還是可以改變的。</p><p>　　還有最深一層的是動機，Meclenon發(fā)現(xiàn)有三種社會動機，深深地影響了我們的工作，我們的生活，我們在社會中怎樣來做事情。這個圖看過么？三種社會動機。第一種叫成就動機achievement motive（其實這個也是David Meclenon

63、 對人類的一個很大的貢獻（以后你可以看到，對動機的研究都會提到他的觀點）。成就動機就是你有一種好像是與生俱來的沖動，要去超越一些什么東西，超越自己的標(biāo)準(zhǔn)，超越他人給你定的標(biāo)準(zhǔn)。你們在座的各位，有沒有很起的成就的動機的? 一定有，否則不會這么辛苦，花很多錢，很辛苦的不斷自我超越。當(dāng)然也有些人來念書不是因為與生俱來的成就動機（我們等會會講），他們可能是因為親和力動機。親和力動機是希望不要破壞跟人家的關(guān)系，希望保持、維護跟人家好的關(guān)系。<

64、;/p><p>　　有的人來北大讀國際MBA，是因為自我的成就動機非常強，我要出人頭地，我要不鳴則已，一鳴驚人；我總有一天要吃的苦中苦，方為人上人。也有的人這樣想，大家都有MBA了，所以我沒有不行。還有北大國際MBA的牌子好，又有我們楊教授（笑），所以我一定要拿一個，這就是他的動機。但也有人來不是因為這個，你的男朋友女朋友，你的老公或老婆說，人家都這么有出息，人家都在學(xué)MBA，你卻每天蕩來蕩去，不學(xué)無術(shù)，不求上進。他

65、每天這樣講（這枕邊風(fēng)很厲害的），總有一天你就開竅了，說為了不使我和我另外一半的關(guān)系受到破壞，我就去學(xué)一個吧。在座有沒有這樣的人啊，完全沒有嗎？真的嘛？很多人這樣的，因為親和力動機太高了：因為他怕跟他的另外一半，或跟他的父母之間的關(guān)系受到破壞。甚至，有的時候小孩子對我們的影響也是很大。有時候小孩子會挑戰(zhàn)我們，說老爸人家都那么有出息，你怎么這么沒出息?。ㄐΓ?。他為了讓他的小孩子好過，他就來學(xué)MBA。我周圍很多人是這樣的，他不是因為與生俱來的

66、成就動機。</p><p>　　還有一些人，來北大念楊教授的MBA是為什么呢？是因為他們的影響力動機很高，就是Power ，有些人翻譯成權(quán)力，我們不把他翻譯成權(quán)力，我們翻譯成影響力動機，affiliation motive ，.就是說，我來北大念這個MBA，是因為我出去的時候，人家一看說，哇，你是北大MBA!北大國際MBA??！哦，你是楊教授的MBA?。∪思視ξ颐C然起敬。他追求的就是這種肅然起敬的感覺；他是希望根

67、北大的經(jīng)濟研究中心里的林逸夫教授拉上關(guān)系。（笑）你們不覺得你們當(dāng)中有些人也是希望有這個招牌，有沒有??？</p><p>　　打高爾夫球也是，三種不同的Motive的人，都有不一樣的原因去打高爾夫球。</p><p>　　成就動機的人打高爾夫球感受的是什么東西??？是桿速。我認識的一個人，他每周都要去打。我說你這么喜歡，他說對，我今年的目標(biāo)就是多少桿。而且很有意思，我好幾次在飛機上碰到他，好幾

68、次在休息室里等飛機的時候碰到他，他手里拿的都是高爾夫球的雜志。他在公司里有很高的位置啊，他真的是有這個沖動要超越他的標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　親和力動機的人去打高爾夫球時，他追求的是什么呢？是有濃濃的親情，有三五個知己，一起去打打高爾夫球的這種感覺，這就已經(jīng)夠了！誰來衡量我打幾桿又怎么樣呢？無所謂！在座的有沒有有時候去玩是為了享受這個東西啊？有的人在朋友聚會的時候，在某個一瞬間，他會感受到親情友情在一起的感覺。

69、這感覺就是親和力動機給你發(fā)出來的東西。</p><p>　　影響力動機高的人打高爾夫球是什么東西使他享受呢？是我跟什么人去打。今天我跟楊教授去打過，我跟田溯寧去打過，我跟楊元慶去打過高爾夫球，他們的滿足感是來自這里的。有沒有這樣的情況？這個事情太多的限制了我們。因為我們發(fā)現(xiàn)7歲以前，遺傳和7歲以前早期的經(jīng)驗大部分已經(jīng)決定了你在哪個方面是高的，哪些是低的。</p><p>　　所以第一，你要

70、知道匹配，我剛才講得很快，把這個講完后，大家提問題，你要知道什么崗位需要什么素質(zhì)。</p><p>　　因為我是做顧問的，我在我們美國公司也工作過一段時間，我也認識我們公司董事會的幾個人。有一次一個常務(wù)董事打電話給我，他說我認識一個中國人，Mardid university MBA畢業(yè)（是很好的學(xué)校，在喬治亞洲的?？煽诳蓸返那翱偛昧_伯特捐了很多錢），希望回中國來發(fā)展，你們要不要跟他談一下。我說沒關(guān)系，你把我的家里

71、的電話，手機都給他。第二天早晨，星期六早晨，大概十六點四十五分，一個越洋電話打過來，那時候我真的是還沒醒，我起來接電話就是啊啊啊，好好好。但他講了很長時間，起碼十五分鐘的時間，始終都沒有感受到我睡意朦朧，非常Sleepy。后來我有一點清楚了，我說沒關(guān)系，你把cv發(fā)過來，然后我就放下了電話。你說這樣的人我會不會請呢？為什么不請呢？他太不敏感了。做顧問這么不敏感，被人家扔出去你都不知道，是不是？顧問這個崗位是需要高度的人際敏感性的。這個你要

72、搞清楚，你到底需要的是什么。</p><p>　　我們還有一些研究發(fā)現(xiàn)：卓越的創(chuàng)業(yè)者需要是這樣的形狀的（這個很有意思?。?。你們在座的各位以后也有可能是希望去創(chuàng)業(yè)的，創(chuàng)業(yè)一定要成就動機非常之高。創(chuàng)業(yè)成功的人都是成就動機非常高的人。David Meclenon在哈佛曾經(jīng)做過一個研究，從統(tǒng)計意義上來說，高成就動機的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，比較容易成功。如果你發(fā)現(xiàn)自己的成就動機不是那么高的話，不要去創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)需要百折不撓，需要不

73、斷涌現(xiàn)的自然而然的沖動，說我要做得更加好。親和力動機呢？不能太高，影響力動機一般性。這是我們看到的卓越的創(chuàng)業(yè)者。</p><p>　　卓越的CEO你看有沒有什么意外？卓越的CEO是影響力最高，親和力比較低，成就動機是中等或中等偏上，不能太高。為什么卓越CEO成就動機不能太高？他成就動機太高的話，他通常要么是臨跑型的，很多的臨跑的工作他自己去做，還有強制型的也很多。當(dāng)然不是絕對的，沒有什么事情是絕對的，但我們看到很

74、多這樣的現(xiàn)象。</p><p>　　卓越的扭轉(zhuǎn)乾坤的領(lǐng)導(dǎo)人是怎樣的？是兩頭高，中間低，是一個V。為什么親和力都要低一些啊？不是說你沒心沒肺。但如果你個人更多的滿足感來自于不破壞或維持關(guān)系的話，可能有的人很難去跟員工說你這個事情做得不好。我們有一個客戶，一個蠻杰出的經(jīng)理人，他的形狀很有意思的，是這樣的，非常高的親和力動機。我問他跟員工談話的時候，通常花的時間內(nèi)容方面是怎么樣的？他說確實有這個問題，有這個困難，就是給

75、人家一些平衡甚至是批評人家，他很難做得出來。卓越的矩陣管理架構(gòu)當(dāng)中的經(jīng)理人，上面有地區(qū)的老板，又有業(yè)務(wù)線的老板，旁邊左右大家需要團隊合作。那什么樣的組合最好？需要有一點成就動機，需要做一點事，所以成就動機不能太低吧；又要有點親和力，因為大家的關(guān)系還是很重要的；還要有一定的影響力，但不能太高了，因為矩陣式架構(gòu)有的時候會需要什么都一些，什么都不要太強，因為太強可能會破壞穩(wěn)定性。</p><p>　　等一下我們可以就這

76、個事情來討論，因為我參加了整個這樣的反饋，自己也做了測試之后，我覺得，對我的管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有最大影響的就是我對自己的認識。真的是這樣，完全就是這樣。我是高的成就動機，高的影響力動機。高的成就動機的人，可能發(fā)展團隊就不那么有滿足感，因為我的滿足感是來自于自己去沖鋒陷陣，自己去得到很多的成績、結(jié)果。而不是影響他人，通過他人去做，這是很多中高層的人走到一定的程度以后走不上去的一個很大的原因。我也觀察了很多人，我也跟很多人交朋友，我看他們是從他的

77、意識、價值觀知道的。但是價值觀對實際的動機有很大影響。</p><p>　　好，第二是需要知道怎樣去培養(yǎng)那些難以培養(yǎng)的素質(zhì)。有一些是很難培養(yǎng)的，比如人際敏感性啊，影響的欲望啊，戰(zhàn)略的思考能力。比如說有的人影響力動機很低。你們會發(fā)現(xiàn)可能你們當(dāng)中的一個，或者過去你們公司中有的人升上來了，做了經(jīng)理的位置，讓他管一幫人，好像看起來他也蠻高興的，但他心里其實有點痛苦。為什么呢？因為他的影響力動機實在太低了。我以前看到過這樣

78、的人，而且不止一個。</p><p>　　誰不要名，誰不要利? 我們這官本位的制度，升官就可以發(fā)財，是不是？所以他升上去他當(dāng)然很高興，但他覺得這個崗位需要去影響上下左右，那他就覺得他一點快樂都沒有，他一點都沒有享受，他有的只是痛苦。很多人是這樣。所以這種情況下，如果是影響力動機很低的話，你需要培養(yǎng)他。怎么樣培養(yǎng)？你可能需要做很多事情，包括你需要走起路來像個big guy，talk like a big guy ，

79、講話講起來像一個big guy ， 做起事來，腦子里也要把自己想象成一個big guy 。還有，專門跟高度影響力的人在一起，受他們的熏陶。還有，開會的時候永遠做第一排，永遠第一個發(fā)言。事實上的研究發(fā)現(xiàn)，這樣是有可能提高哪怕是最難發(fā)展的動機。這是有可能的，包括成就動機，包括親和力動機。</p><p>　　在公司內(nèi)部，銷售總監(jiān)，銷售經(jīng)理，低層的銷售經(jīng)理，什么動機應(yīng)該是最高?。渴浅删蛣訖C。高層的銷售經(jīng)理呢？是影響力動

80、機。有沒有什么崗位是需要親和力動機最高的？HR。不一定啊，如果人家提出來，你怎么取消班車啊？我們大家都不開心啊。飯?zhí)帽緛砼猛玫?，本來公司請客的?0塊。每天中午還有吃飯，現(xiàn)在要讓我們出5塊，這樣不對??？人家講了，因為你親和力動機很高，你心里就會覺得很難過，是不是？所以也不一定。</p><p>　　如果開一個幼兒園的話，找一個幼兒園阿姨，可能要親和力動機高一些。我想主要是拋磚引玉，其實剛才講的東西里面，因為時

81、間關(guān)系，也可能我水平的關(guān)系，沒有面面俱到，可能有些地方講得不是那么透徹，還可能講得有些誤導(dǎo)的話，現(xiàn)在可以通過大家討論，讓我有進步澄清我剛才所講過的內(nèi)容的機會。謝謝大家。有沒有問題？</p><p>　　問：“第一個問題是，一個組織中不同的部門之中的氛圍會不會不一樣呢？互相之間會不會有沖突？第二個問題是，如果我想去應(yīng)聘一個公司，我怎么知道這個公司的領(lǐng)導(dǎo)的人是否適合我？”</p><p>　　

82、答：“謝謝你的問題。</p><p>　　每一家公司里面肯定存在不同的部門，而且常常他們的氛圍是不一樣的，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)認識也不一樣。因為我們剛才已經(jīng)講了，領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造了組織氛圍。通常來說，在公司里面，這種情況是存在的。</p><p>　　那么你去應(yīng)聘的話，怎么知道呢？說老實話，我覺得現(xiàn)在應(yīng)聘，因為你沒進去，信息不對稱。他們對你說得再好，你只有一腳踩進去，才知道這個是一個泥潭。很多時候都是

83、這樣的。我剛才還跟這位小姐說，我有個朋友最近從德國學(xué)了MBA回來，然后找工作，有一家股份制的金融企業(yè)請他去，跟他說你的崗位是什么，你的工資是什么?？伤贿M去才知道，很多情況包括人際關(guān)系，完全不是那么回事。但組織氛圍你是有可能作判斷的。我相信，多找一些人談一下是有好處的。比如說你跟你的老板談過之后，你可以說，我可不可以跟今后有可能一起工作的同事聊一聊？我們招人的時候就會這樣做，讓我們的應(yīng)聘者跟我們的其他同事聊一下，讓他們感受一下：這樣的組

84、織氣氛，這樣的風(fēng)格是不是適合我。有的時候哪怕你就跟你的老板和HR談一下。每個人都說我們的公司是一個great company，但進去之后，你就會說，世界上最爛的公司就是這一家（笑），可到這一步已經(jīng)太晚了。三個月以后你出來的時候，你再去找工作，新的雇主說，哎，你這個人好像喜歡跳來跳去。那你就慘了。所以還是需要多一點交往的機會，把這個時間拉得稍微長一點，爭取多一點機會。但是同時你需要有敏感性，你需要把問題問得</p><

85、p>　　問：“我想接著剛才的那個問題問。剛才說到不同的公司不同的部門有不同的氛圍，你還講到了一個保護傘的問題，那么如果這個保護傘跟你的老板的personal style有沖突，或者說不是那么絕對的沖突，只是somehow 不太match， 那么就會影響到你的personality的發(fā)展，這種情況普遍么？如何handle?</p><p>　　答：“如果我們是打工的，我們永遠會面臨這樣的挑戰(zhàn)的，我們永遠是上面

86、有一個老板。直到我們做到CEO，上面還有個董事，但這個是另外一回事。多年的媳婦熬成婆之前，總有一個老板的。你做了CEO，還有CEO，你永遠需要面對這樣的挑戰(zhàn)。在這種情況下，managing up是非常重要的。</p><p>　　我自己覺得這方面我有一點心得，也是過去在經(jīng)歷了這么多不同風(fēng)格的老板之后，我悟到的一些東西，但也仍在學(xué)習(xí)當(dāng)中。我現(xiàn)在這個老板，他看得很遠，他的判斷很好，他是非常非常有所謂的conceptu

87、al thinking的人，但同時他又是一個強制式的領(lǐng)導(dǎo)。這種老板應(yīng)該怎么去面對呢？你需要很好的去manage， 你需要知道老板的Agenda是什么？老板要什么？說實在的很多時候，我們?nèi)プ鰁xecutive這些高層的訪談或評估的時候，我們問他，你知道你的老板的Agenda ，你的老板希望做什么？有很多人是講不出來的。你們回去自己也可以打一個問號，你知不知道你的老板需要做什么？他希望達成什么結(jié)果？很多人都是不知道的，所以這是個慢慢的過程，

88、但是這是一個非常非常重要的事情。不僅是manage down， 還要manage up。有的人說我不拍老板的馬屁，這個是價值觀問題。錯了，不是不拍老板的馬屁，而是你需要去影響你的老板。很多人都是憤世嫉俗，懷才不遇，他說你看我的員工對我多忠心，但我的老板就是不看重我。這些是你的錯，不是老板的問題。你做了多少去影響你的老板。這就是manage up。</p><p>　　“但是成就動機很高的時候通常會出現(xiàn)臨跑型的風(fēng)格

89、，你需要去提供很多的輔導(dǎo)。你自己也明白他是怎么去管理人的，有什么好的地方，有什么不好的地方。我相信都是一對一，微觀的。這個問題很好?！?lt;/p><p>　　問：“剛才看到您畫的幾個圖里面，好像親和力比較高的人（正三角形的）在職業(yè)經(jīng)理人里面沒什么位置。我覺得自己好像親和力會比較高一點。我想親和力不僅僅是別人對你的影響，也是你對別人的影響，是一個相互的作用。我想知道親和力這個概念，從職業(yè)管理角度該怎么看？”</

90、p><p>　　答：“OK. 并不是說，我是親和力動機很高的人，我就不能做一個管理者了，我就不能做CEO了。不是這么回事。完全可以做CEO，完全可以做一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。但是你需要知道自己有這樣的特點：你喜歡從跟人家的和諧的關(guān)系當(dāng)中獲得滿足感。</p><p>　　一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該過多的追求人家是不是喜歡他，而是應(yīng)該追求他能不能引導(dǎo)人家的方向，他能不能引導(dǎo)這個隊伍去做得更好，他能不能影響他

91、人。所以這個過程中，如果他知道自己有這樣的情況，人家喜不喜歡我可能對我很重要，但我作為經(jīng)理人，我的角色，決定了我不能太多地看人家喜不喜歡我。崗位本身要求我去更多的影響他人。</p><p>　　這時他需要做一個思想上、理念上的轉(zhuǎn)變，他應(yīng)該想有的時候我需要做一些決定，可能會損害了我跟人家之間的關(guān)系，但是這是我的崗位所需要我做的，我還是要做。否則，自己沒有這個意識的話，可能會受到強烈的本能或動機的牽引，無法作出應(yīng)該做

92、的決定。</p><p>　　楊教授可能跟你們介紹過Fortune 財富雜志有一個研究是“Why CEO fails ?” “為什么有些大的CEO失敗了?”這里有一條就是，這些CEO對那些老臣子，那些跟他們跟了很多年的德高望重的老臣子，在他們不能適應(yīng)公司進一步發(fā)展的時候，他們下不了手。我們沒有這樣連接的研究，但我猜，可能就是應(yīng)為他們的親和力動機影響了他們的判斷跟他們的決定。該下手的時候你要下手，否則這個公司要垮掉

93、。</p><p>　　問：“我前段時間看過一本書，上面有個詞叫‘情感強度’，跟您說的這個親和力動機有關(guān)。我想請教一下，這種情況下，你如果想往上升的話，你如何培養(yǎng)自己的情感強度，因為在不同的職位下它的情感強度的要求是不一樣的。一個晚上可能就要求你下判斷，要拋開你個人的情感，要以工作為中心。謝謝。”</p><p>　　答：“‘情感強度’這個詞我不知道，可不可以解釋一下？它跟我們說的‘親和力

94、動機’是不是完全一樣的？”</p><p>　　問：“對，應(yīng)該是一樣的意思?！?lt;/p><p>　　答：“OK， 如果是一樣的話，你的問題是說，我一步步升上去的時候，我怎么去避免克服，是不是這個意思？其實不是避免，也不是克服。因為這個東西是你的一部分，你很難去改變的（我們發(fā)現(xiàn)這一部分是很難去改變的）。但是你需要有自我意識，你需要知道你做決定的時候這個東西會影響你的判斷。你需要了解這個，你需

95、要去管理這個動機（所以我們說管理動機），而不是消滅、改變動機。就像我跟那個經(jīng)理說的，這個東西無所謂好或不好，你可以做一個非常好的父親，你可以做一個非常好的老板。但是你需要了解，你的享受不能太多的來自于你的員工是不是喜歡你。在必要的時候你要做一些事情，可能最工作是有利的，但你的員工會因此而不喜歡你。主要是這樣，Manage ，去管理，不是去克服，不是去改變?！?lt;/p><p>　　問：“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我想您主要講的

96、，是不是在一些崗位上的領(lǐng)導(dǎo)，因為手中本身有些權(quán)力，他可以用這些權(quán)力來影響他人，那么他的affiliation可以稍微低一些，但是如果他不是崗位上的領(lǐng)導(dǎo)，他作為一個leader，他怎么可以形成無形中的吸引力來凝聚大家？如果affiliation 很低的話，大家可以不喜歡你，不接受你，那么影響力從哪里來？如果有一定的affiliation的話， 您認為他要占百分之多少，就可以和你的影響力平衡，就可以達到影響力足夠用?”</p>

97、<p>　　答：“現(xiàn)在還沒有一個百分比的概念，但這是已經(jīng)被研究驗證的，如果找這方面書的話，David Maclenon有一本書叫Human Motivation，是講得比較透徹的，所以這是研究的結(jié)果，這不是算命，也不是虛無縹緲的東西，他被證實是存在的。</p><p>　　從我個人的體驗，我也覺得確實是存在的。任何人都會有自己的領(lǐng)導(dǎo)力量，但它需要知道自己的三個社會動機的形狀跟類型，并根據(jù)這個形狀跟類型

98、區(qū)觀察、自省自己的行為。比如我的親和力動機低，可以靠我的影響力動機啊。還有，動機低并不意味著你沒有這個行為。</p><p>　　我可以每天跟朋友在一起，跟他們聊天、吃飯，可以跟同事在一起，打保齡球，玩別的東西，我可以有這樣的行為，因為崗位需要我有這樣的行為，但我不一定會覺得這是享受。動機不一定painful， 有的人不一定是痛苦，但他沒有這么多的享受.但有的人跟大家在一起的時候，他有由衷的享受，這是他的動機給他