興業(yè)集團公司的薪酬制度研究本科管理學(xué)畢業(yè)論文

1、<p><b>　　前 言</b></p><p>　　21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟就是人力資源和知識資本為核心的新經(jīng)濟。人力資本成了人類財富增長和經(jīng)濟進步的源泉，人作為智力和知識的唯一能動載體，人力資本在知識經(jīng)濟時代的這種核心地位，使得企業(yè)之間的競爭將更主要體現(xiàn)在人才的競爭上。誰在人才的競爭中取得了優(yōu)勢誰就可能在市場競爭中取得優(yōu)勢。薪酬作為企業(yè)和個人之間連接的紐帶，薪酬制度將

2、直接決定著企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)勢，因此在當(dāng)今的市場經(jīng)濟中薪酬制度越來越成為企業(yè)人力資源管理中必須重點關(guān)注和研究的核心問題之一，尤其是在急需制度改革的中國企業(yè)。</p><p>　　薪酬在我國最早是以工資的形式出現(xiàn)。長期以來，我國一直實行全國統(tǒng)一的工資管理制度，企業(yè)對工資沒有分配和管理的決定權(quán)，職工工資與所在企業(yè)的效益和個人績效無關(guān)。由于當(dāng)時是計劃經(jīng)濟，不存在市場競爭和人才競爭，當(dāng)然就不會去考慮合理薪酬水平及分配機

3、制對人才競爭和激勵的作用。盡管我國從1978年開始對工資進行改革，從實行“浮動工資制”到黨的“十五大”進一步明確提出“建立市場機制調(diào)節(jié),企業(yè)自主分配，職工民主參與，政府監(jiān)控指導(dǎo)”的分配體制，政府已逐步放開了對企業(yè)工資的直接管理和干預(yù)，但由于缺乏合理的引導(dǎo)和有效的實踐經(jīng)驗，以及體制上的慣性，國內(nèi)企業(yè)在薪酬體制改革方面并未取得實質(zhì)性進展，仍然不能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，更談不上在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化過程中，在激烈的人才競爭中取得優(yōu)勢。再對外

4、資企業(yè)所帶來的新的薪酬制度和激勵機制，大量熟悉企業(yè)，有經(jīng)驗，有能力，有較高知識和技能的管理人才，技術(shù)人才及高級技工大量流失。豐厚的薪酬福利，對于剛剛解決溫飽的大多數(shù)中國人來說是非常有誘惑力的，甚至作為他們選擇企業(yè)的首要因素，至少也是最重要的因素之一。對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說要解決這種人才危機，必須深刻反省自己的薪酬制度。</p><p>　　中國企業(yè)要在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代獲得生存空間，從薪酬方面講，就是如何

5、利用薪酬的杠桿作用吸引，留住和激勵優(yōu)秀人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮。許多企業(yè)已開始反思我們近十年不變的薪酬制度。為了在日趨激烈的人才競爭中獲得優(yōu)勢，重建薪酬體系已經(jīng)成為21世紀(jì)我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)[1]。</p><p>　　內(nèi)蒙古興業(yè)集團是一家由國有企業(yè)演變而來的新興民營企業(yè)，雖然公司基本建立了現(xiàn)代管理制度，也嘗試過對薪酬制度做出改革，但由于在薪酬管理方面缺乏有效實踐經(jīng)驗的指導(dǎo)，在薪酬

6、制度方面仍存在許多不科學(xué)不合理的地方，其中有許多中國民營企業(yè)共存的問題，面對競爭日趨激烈的人才市場，內(nèi)蒙古興業(yè)集團越來越感到薪酬問題對企業(yè)發(fā)展帶來的壓力。</p><p>　　如何走出薪酬困境，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，重建薪酬體系已成為內(nèi)蒙古興業(yè)集團當(dāng)前一項重要和緊迫的任務(wù)，薪酬制度對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性，構(gòu)成了本文研究的背景和意義所在。以下是本文的研究思路框架：</p><p><

7、;b>　　圖：論文思路框架</b></p><p><b>　　1 相關(guān)理論綜述</b></p><p>　　薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心問題之一。它涉及勞動者，用人單位，市場，社會，政府各個方面，無論對宏觀經(jīng)濟還是微觀經(jīng)濟都有重要影響。它不僅關(guān)系到個人利益，而且還牽涉到整個組織，整個國家，及至整個社會的經(jīng)濟發(fā)展，所以薪酬也歷來成為國內(nèi)

8、外經(jīng)濟學(xué)者和管理學(xué)者研究的重點。在進行具體的薪酬研究時，學(xué)習(xí)和研究古往今來與薪酬相關(guān)的研究成果，將有助于我們對薪酬進行系統(tǒng)的思考和理清思路，同時也會為我們提供充足的理論依據(jù)和指導(dǎo)意義。</p><p><b>　　1.1相關(guān)激勵理論</b></p><p>　　激勵理論是薪酬管理理論的基礎(chǔ)，激勵是薪酬眾多功能中最重要的功能之一。如何通過薪酬激勵員工的工作熱情和工作效率

9、，是薪酬研究，設(shè)計和管理的核心內(nèi)容。合理，公平和富有競爭力的薪酬是激勵員工努力工作的最重要的因素之一。有效的薪酬體系及其管理機制與激勵之間是一個良性互動過程。有效的薪酬機制必然激勵員工以更高的數(shù)量和質(zhì)量完成工作。而更高數(shù)量和質(zhì)量的工作也會帶來更高的薪酬。因此激勵理論的研究也成為眾多學(xué)者青睞的對象，其理論成果眾多，限于篇幅，本文在這里只介紹幾種與薪酬密切相關(guān)且比較有影響力的理論。</p><p>　　1.1.1 需

10、求層次論</p><p>　　以美國行為科學(xué)家馬斯洛為代表的需求層次理論認(rèn)為，人的需求是有層次的，歸結(jié)起來，可以分為五個層次，從下到上依次為生理需求、安全需求、社會需求和自我實現(xiàn)需求。人的需求是多樣和逐步上升的，但在某個階段，總有一種需求占主導(dǎo)地位。在主導(dǎo)需求被滿足之后，人的需求就會向更高的層次發(fā)展。人的低級需求被滿足之后，曾經(jīng)為滿足這些需求所提出的措施，就不再具有激勵作用。但人的高級需求越是得到滿足，越能產(chǎn)生令

11、人滿意的激勵效果[3]。</p><p>　　需求層次理論基本符合人類需求的共同規(guī)律和多樣性的特點，但卻缺乏實證支持。并且具體的個體由于意識，價值觀和世界觀的不同，需求的滿足過程并不總是從低到高的過程。有的人可能始終比較趨向高級層次的需求，有的人可能始終趨向低級層次的需求，有的時候這種高級和低級需求可能同時混合存在。</p><p>　　1.1.2 雙因素理論</p><

12、;p>　　雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茨伯格在需求層次理論基礎(chǔ)上進一步發(fā)展并創(chuàng)立的。他通過大量的調(diào)查，訪談和研究，得出了影響員工工作態(tài)度的因素有兩種。一種是使員工對工作滿意的因素，稱為激勵因素；另一種是使員工對工作不滿意的因素，稱為保健因素。激勵因素只有滿意和沒有滿意之分，保健因素只有不滿意和沒有不滿意之分。也就是說，不滿意被消除之后，不一定會帶來滿意，即激勵作用。只有激勵因素得以充分發(fā)揮，才能給員工帶來工作滿意感，并產(chǎn)生有效的激勵

13、作用[4]。</p><p>　　雙因素理論在企業(yè)制定激勵計劃及其措施中具有重要的參考價值，但它又是在一定的經(jīng)濟社會發(fā)展條件下產(chǎn)生的，因此，對構(gòu)成“雙因素”的東西，在另一些國家或地區(qū)可能是具有很強的激勵作用的激勵因素。這是在薪酬設(shè)計與管理中應(yīng)該注意的。</p><p>　　1.1.3 公平理論</p><p>　　亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，每個員工不僅關(guān)心自己工作所得報

14、酬的絕對數(shù)量，而且更關(guān)心自己的相對報酬。他經(jīng)常會把自己所得到的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進行橫向比較，也會把自己目前所得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較。如果他認(rèn)為自己的比率和他人的以及自己過去的比率是相同的，則會產(chǎn)生公平感。實際上，如果他認(rèn)為自己的這個比率高于他人以及自己過去的比率，一般不會產(chǎn)生不公平感。因為主觀上，人們都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而低估他人的付出。但是，如果

15、他認(rèn)為自己的這個比率低于他人以及自己過去的比率，則會產(chǎn)生不公平感，并努力采取行動試圖去糾正它。而這種糾正行動帶來的往往是負(fù)面的工作績效。公平理論最大的缺陷是對可供參照和比較的相關(guān)因素沒有做出確定的分析和進一步研究，使現(xiàn)實中的對比往往產(chǎn)生偏離。但是，公平理論仍對現(xiàn)實中薪酬的研究、設(shè)計和管理具有很好的指導(dǎo)作用[5]。</p><p>　　1.1.4 期望理論</p><p>　　弗隆姆的期望理

16、論充分研究了激勵過程中的各種變量因素，并具體分析了激勵力量大小與各種變量因素之間的函數(shù)關(guān)系。它認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個人具有足夠的吸引力時，個人才會采取這一特定的行為。它包括以下三種變量因素的聯(lián)系：①努力與績效的關(guān)系，即個人認(rèn)為通過一定程度的努力會帶來一定工作績效的可能性；②績效與獎勵的關(guān)系，即個人對達到一定工作績效后可能獲得期望獎勵結(jié)果的信任程度；③獎勵與個人目標(biāo)的關(guān)系，即工作績效帶來的獎勵滿足個

17、人目標(biāo)和需求的程度以及這些潛在獎勵對個人的吸引力。這三種關(guān)系可通過圖2-1表示。顯然，只有當(dāng)個人感到上述三種關(guān)系十分密切時，他才會受到充分的激勵。</p><p>　　1 2 3</p><p>　　個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標(biāo) </

18、p><p>　?、倥Α冃шP(guān)系 ②績效—獎勵關(guān)系 ③獎勵—個人目標(biāo)關(guān)系 </p><p>　　圖1-1 期望理論</p><p>　　期望理論同樣存在著一些不足，其一是忽略了個人能力因素；其二是無法解釋高成就需要者行為的激勵現(xiàn)象，他們行為動力直接來源于個人目標(biāo)的追求，而并不在乎獲得的績效及組織的獎勵；其三是僅僅從人的內(nèi)部因素方面來考察影響個

19、體的行為，而實際上人的行為同時受到許多外部因素的影響。但是，該理論運用嚴(yán)密的理論公式和量化分析的方法，對激勵過程中各種變量因素之間的關(guān)系進行了令人信服的解釋，是對激勵理論解釋最為全面的一種理論，至今仍被廣為推崇，對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理也具有十分重要的指導(dǎo)作用[6]。</p><p>　　相關(guān)的激勵理論還有X理論和Y理論、成就需要理論、認(rèn)知評價理論、目標(biāo)設(shè)置理論和強化理論等。仔細(xì)分析各種激勵理論。我們就會很容易發(fā)現(xiàn)，盡

20、管他們之間存在著許多差異，但實際上他們之間同時存在著彼此共通相互補充之處。比如期望理論中的努力—績效和—獎勵兩種關(guān)系中，實際上存在著強化關(guān)系，即努力取得高績效會強化努力程度，而高績效導(dǎo)致高激勵又會產(chǎn)生追求高績效和高獎勵的雙重強化。再如期望理論中績效—獎勵關(guān)系中，個人實際得到的獎勵與個人預(yù)期得到獎勵及與他人實際得到的獎勵的比較，事實上會導(dǎo)致公平理論中的公平感問題。還有，公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只有消除了雙因素理論中的保健因素。

21、更多地領(lǐng)會各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會貫通，將更好地指導(dǎo)管理實踐。</p><p>　　激勵理論對本文的啟示是，設(shè)計一套合理與科學(xué)的薪酬體系，必須充分考慮并滿足不同員工的需要，同時還應(yīng)考慮薪酬的公平性，績效工資與績效的相關(guān)性及績效工資 的吸引力，以激勵員工的工作熱情，提高員工的工作績效。</p><p><b>　　1.2 薪酬的界定</b></p>

22、<p>　　什么是薪酬？它與我們常見的工資、報酬、收入和待遇有什么區(qū)別？目前國內(nèi)對此并沒有明確的界定，因為薪酬是伴隨著我國改革開放和建立市場經(jīng)濟過程中，從國外人力資源管理理論中引進的新名詞。實際上，它與我們?nèi)粘Ｋ斫獾墓べY、報酬、收入和待遇等在本質(zhì)上、功能上和形式上并無實質(zhì)性的區(qū)別。 </p><p>　　經(jīng)濟學(xué)上，薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)報酬，是指企業(yè)對為實

23、現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而付出勞動的員工以法定貨幣形式和非貨幣形式定期或不定期支付給員工的一種勞動報酬，它包括直接經(jīng)濟報酬和間接經(jīng)濟報酬兩方面。直接經(jīng)濟報酬包括以工資、獎金和利潤分成等形式，表示的是個人所獲得的顯形貨幣收入；間接經(jīng)濟報酬包括轉(zhuǎn)為住房、醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪休假等各種福利形式的隱性貨幣收入。而實際上，廣義的薪酬還應(yīng)包括企業(yè)提供的工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、趣味性和成就感，良好的工作環(huán)境、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會、高素質(zhì)的人力資源和良好的同事關(guān)系、彈性工

24、作時間以及一定的社會地位標(biāo)志等許多非經(jīng)濟報酬的內(nèi)容[7]。</p><p>　　1.3 薪酬的功能 </p><p>　　薪酬的功能主要包括：保障功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能和增值功能。</p><p>　　保障功能指薪酬是員工維持自身和家庭基本生活的經(jīng)濟基礎(chǔ)，也是勞動力實現(xiàn)再生產(chǎn)和增值的重要來源[8]。</p><p>　　激勵功能指企業(yè)根據(jù)員

25、工不同的績效支付不同的薪酬，以對員工的工作成果進行肯定從而激發(fā)員工工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作，獲得更高的績效。</p><p>　　調(diào)節(jié)功能指企業(yè)通過薪酬水平的變動和傾斜來實現(xiàn)人力資源合理流動和配置從而實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置。</p><p>　　增值功能指薪酬是企業(yè)的一種投資，是為了帶來大于成本的收益。</p><p>　　1.4 影響薪酬的因素

26、</p><p>　　不同國家和地區(qū)，不同的企業(yè)，薪酬水平是不同的。對企業(yè)來說，總是希望以更低的薪酬雇傭到更好的員工，而對員工來說，總是希望以同樣的勞動獲得更高的薪酬。如何確定合理的薪酬制度水平是企業(yè)薪酬管理中最重要的內(nèi)容，總的說來，影響和決定薪酬水平的因素可分為兩大類：一是外部因素；二是內(nèi)部因素。</p><p>　　外部因素主要包括勞動市場的供求關(guān)系、經(jīng)濟發(fā)展水平和勞動生產(chǎn)率、地理位置

27、、政府的宏觀調(diào)控政策。影響薪酬的外部因素，概括起來，就是某個崗位需要的員工在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾系膬r格。</p><p>　　內(nèi)部影響因素主要包括企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的薪酬政策、人力資源的配置，員工的素質(zhì)及工作業(yè)績[9]。</p><p>　　在市場經(jīng)濟條件下，各種因素是影響薪酬的重要因素，但企業(yè)內(nèi)部因素才識主導(dǎo)因素。</p><p>　　興業(yè)集團的薪酬體系現(xiàn)狀分析及存

28、在的問題</p><p>　　要設(shè)計興業(yè)集團的薪酬體系，首先必須了解企業(yè)的基本情況和行業(yè)和基本特點，掌握企業(yè)目前的薪酬體系狀況，并對目前的薪酬體系進行剖析，發(fā)現(xiàn)薪酬體系中存在的不利于企戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的主要問題，分析問題產(chǎn)生的主要原因，為薪酬體系的設(shè)計提供事實依據(jù)。</p><p>　　2.1 興業(yè)集團股份有限公司簡介</p><p>　　內(nèi)蒙古興業(yè)集團股份有限公司是一

29、家集有色金屬采選冶煉、機械鑄造、賓館旅游、國際貿(mào)易、畜牧飼養(yǎng)為一體的大型民營企業(yè)。 在短短十幾年時間內(nèi)，經(jīng)過資本積累、戰(zhàn)略擴張和多元涉足的不斷成長，現(xiàn)公司注冊資本1億元，已成為擁有總資產(chǎn)12億元，在職員工4000余 人，年產(chǎn)值6億元，利稅2.4億元的現(xiàn)代綜合有色企業(yè)集團。目前企業(yè)年采選礦石150萬噸，主要產(chǎn)品涵蓋了金、銀、銅、鐵、鋅、鉛、銦、鉍、錫、鉬、鉑、鈀等多種有色金屬、黑色金屬及稀貴金屬。集團整體經(jīng)濟技術(shù)實力位列中國鉛鋅綜合礦山企

30、業(yè)前五強、內(nèi)蒙古有色金屬采選業(yè)第一。在夯實礦產(chǎn)主業(yè)、全力打造核心競爭能力的同時，公司審時度勢、整合突破，開始有重點地進行多元化戰(zhàn)略投資。</p><p>　　公司業(yè)務(wù)縱橫南北、面向世界，儲備了豐厚的礦產(chǎn)資源。國內(nèi)下轄克什克騰旗大新鉛鋅礦、赤峰儲源礦業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰榮邦礦業(yè)有限責(zé)任公司、巴林右旗富生銀鋅礦、巴林右旗巨源礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗天賀礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗多金屬礦、融冠礦業(yè)有限公司、河南唐河時代礦

31、業(yè)有限責(zé)任公司、西烏旗銀漫礦業(yè)有限責(zé)任公司、陜西金礦等十一家礦山，以及東烏旗冶煉項目、赤峰恒久鑄業(yè)有限責(zé)任公司、興業(yè)礦業(yè)國際有限公司、西烏旗千豐乳業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰玉龍國賓館有限公司等多元化經(jīng)營項目?；诒ＷC資源儲備、集結(jié)規(guī)模優(yōu)勢的考慮，在內(nèi)蒙古克什克騰旗、錫林郭勒盟、巴林右旗、西烏旗，河南唐河，陜西等地開展探礦增儲工作，在新一輪探礦熱潮中已占得先機，并取得重大突破。為實現(xiàn)跨國經(jīng)營、進軍世界有色行業(yè)的大舞臺，集團正積極籌備蒙古等國外礦

32、產(chǎn)資源開發(fā)項目，增強國際化經(jīng)營實力，為走出國門邁出堅實的步伐。</p><p>　　2.2 興業(yè)集團人力資源管理現(xiàn)狀分析</p><p>　　興業(yè)集團股份有限公司屬民營企業(yè)，成立以來公司的各項管理一直處于老板一句話的狀態(tài)，人力資源也不例外，其直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)，工作內(nèi)容僅局限于檔案管理、勞動合同管理、人員招聘、薪資發(fā)放、簡單的新員工入職培訓(xùn)，雖有一定的人事制度但未形成科學(xué)的人力資源管理體系。

33、目前該公司的組織管理普遍存在如下幾個弊端:</p><p>　　2.2.1 制度不完善</p><p>　　公司高速發(fā)展，其規(guī)章制度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。許多制度不完善，有的制度已經(jīng)不適合企業(yè)的現(xiàn)狀，卻并未即時更改，導(dǎo)致了明顯的時滯現(xiàn)象:企業(yè)在運營過程中不知是按制度執(zhí)行還是按實際情況來處理，經(jīng)常會出現(xiàn)兩種結(jié)果，一是符合實情，二是遵守公司制度。其直接的表象就是整個公司的執(zhí)行力度不強。<

34、/p><p>　　2.2.2 部門協(xié)調(diào)性差</p><p>　　各部門間信息溝通較差，相互協(xié)調(diào)性較差，各自為政、互相推委現(xiàn)象嚴(yán)重，只顧自己的局部利益，不顧大局，由于信息溝通差，經(jīng)常導(dǎo)致工作脫節(jié)。對于物流公司來講，各個環(huán)節(jié)的工作聯(lián)系是十分緊密的，由于部門間溝通不好，信息流通不暢，往往使配送不及時，經(jīng)常遭到客戶投訴。</p><p>　　2.2.3 組織結(jié)構(gòu)不完善</

35、p><p>　　公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置未跟上企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)崗現(xiàn)象，使機構(gòu)龐大，增加許多中間環(huán)節(jié)，同時公司對組織機構(gòu)的增加與撤換隨意性較大，整體規(guī)劃性較弱。</p><p>　　2.2.4 權(quán)責(zé)不分明 </p><p>　　多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重，公司總部與各全資子公司之間的領(lǐng)導(dǎo)實行矩陣式結(jié)構(gòu)，同一事件既由子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)又由公司總部管理人員決定，導(dǎo)致基層員工工

36、作的盲目性，多頭指揮即增加了工作的復(fù)雜性，也大大降低了工作效率。</p><p>　　2.2.5 管理體系不健全</p><p>　　公司人力資源管理不得力，人力資源管理體系不健全，缺乏有效的績效管理考核和薪酬管理制度，未建立企業(yè)人力資源開發(fā)及晉升制度。缺乏激勵機制導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)如下:</p><p>　　(1)員工績效未能及時控制，不利于員工工作積極性的調(diào)動，

37、優(yōu)秀員工的潛能未能有效開發(fā);</p><p>　　(2)員工對自己的職業(yè)生涯無規(guī)劃，對前途感到迷惘:</p><p>　　(3)員工晉升由于沒有相應(yīng)的制度規(guī)范，主觀因素較多;</p><p>　　(4)管理人員的收益與績效不掛鉤，導(dǎo)致上述部門間溝通不暢，責(zé)任意識淡薄;</p><p>　　(5)公司人力資源制度的不規(guī)范，導(dǎo)致員工流動性過大，許

38、多無經(jīng)驗的新員工進公司一兩年后便跳槽到別的公司，企業(yè)人力成本過高。</p><p>　　在對公司在職正式員工進行的滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有80.8%的員工認(rèn)為目前的人力資源管理不到位，有的還補充說明“目前人事不管人事”;有90%的員工對目前自己的薪資水平不滿意;60%的員工認(rèn)為目前的薪酬結(jié)構(gòu)太隨意沒有規(guī)范等現(xiàn)象。</p><p>　　由于該企業(yè)是從老板一言堂發(fā)展起來的，在許多涉及人事、工資方面

39、的例外事件發(fā)生時，公司沒有科學(xué)合理的應(yīng)急處理措施，而只是一味的特殊處理，這也令員工找不到安全感、公平感。</p><p>　　2.3 興業(yè)集團薪酬現(xiàn)狀分析</p><p>　　由于公司發(fā)展迅速，并且人力資源部門一直缺乏相關(guān)專業(yè)人員，所以目前仍沒有完善的薪酬體系，只有一個簡單的工資發(fā)放辦法，其將公司所有人員分為兩大類，職能管理人員和技術(shù)操作人員(包括礦工人員)，其具體的工資發(fā)放辦法及其缺陷如

40、下:</p><p><b>　　(1)職能管理人員</b></p><p>　　以崗位技能工資為標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)構(gòu)大致為:基本工資+崗位津貼+工齡工資+獎金。</p><p>　　基本工資:隨崗位的不同而不同，一般人員基本工資全部定為500元。沒有標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù);由于公司發(fā)展迅速，組織結(jié)構(gòu)變化較快，其崗位的設(shè)置也在不斷變化，新崗位的基本工資標(biāo)準(zhǔn)沒有依據(jù)

41、，僅憑主觀判斷最終由董事長或總經(jīng)理決定，出現(xiàn)與公司整體水平不配比，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象嚴(yán)重。</p><p>　　崗位津貼:也隨職務(wù)的變化而變化，崗位津貼的多少也沒有制度依據(jù)，多半是憑慣例確定，按慣例一般崗位津貼為100元。</p><p>　　工齡工資:以入公司工作的年限為依據(jù)，為每年30元。因為公司創(chuàng)立時間不長，入職年限最多也不超過六年，沒有考慮到隨年限的增加，工齡工資增加的數(shù)額是相當(dāng)巨

42、大的。</p><p>　　獎金:是每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)或憑慣例申請。此項獎金是因為前期規(guī)定的基本工資太低，為相對縮小與市場水平的差距，每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)臨時申請，沒有任何激勵效果，并且還會因為申請的多少而產(chǎn)生上下級之間的矛盾和員工之間的不滿。</p><p>　　(2)技術(shù)操作人員(包括礦工人員)</p><p>　　其基本結(jié)構(gòu)為:基本工資+

43、計件提成+崗位津貼+補貼+工齡工資</p><p>　　基本工資:分兩個檔次，一般技術(shù)員和礦工人員為400元，技術(shù)負(fù)責(zé)人為600元。赤峰市前正在執(zhí)行的企業(yè)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)(包含個人應(yīng)繳納的社會保險費)是:赤峰市內(nèi)三區(qū)為410元;一般技術(shù)員和礦工人員的基本工資規(guī)定明顯不符合國家法律規(guī)定[10]。</p><p>　　崗位津貼:一般技術(shù)操作人員和理貨員沒有崗位津貼，只有技術(shù)負(fù)責(zé)人和總工程師和礦

44、長才有崗位津貼。</p><p>　　補貼:主要有夜班補貼和交通補貼，上夜班的人員每人每月有80元的夜班補貼，各網(wǎng)點財務(wù)人員因每天跑銀行，每人每月有50元的交通補貼。大都分補貼是按崗位固定發(fā)放。由于沒有正式的文件對這些補貼細(xì)則進行規(guī)定，所以造成有的崗位不該有補貼的也計算補貼了，有的該有補貼的，可當(dāng)事人不知道有這項補貼確未得到。不公平現(xiàn)象隨處可見。</p><p><b>　　(3

45、)其它福利津貼</b></p><p>　　興業(yè)集團的總體福利水平不高，約占薪酬總額的15%，低于國內(nèi)一般水平，同國外大企業(yè)當(dāng)前福利占薪酬總額38%左右相比，福利水平有很大的差距。福利的種類主要有:養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險以及生育保險，住房公積金，其繳納標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)是員工的崗位工資加工年工資其它固定性津貼:、菜籃子補貼、非固定性津貼:夜班為大夜班3元、小夜班2元，井下津貼為3元/次，保健為:

46、甲等6元、乙等5元、丙等4元，均按實際天數(shù)累計計算。</p><p>　　總之，目前的薪資發(fā)放辦法過于簡單，對人力資源部門制作工資來說是容易的，耗費的時間也不多，但是對員工確實沒有起到薪酬應(yīng)有的激勵作用，內(nèi)外的不公平現(xiàn)象普遍存在，且無市場競爭優(yōu)勢，優(yōu)秀員工因此流失率較高。而中高層管理人員風(fēng)險與收益不對稱，激勵與約束并不統(tǒng)一。</p><p>　　隨著公司的高速發(fā)展，有經(jīng)驗人員的大量流失，以

47、及高級管理人才的缺乏表明落后的人力資源管理方式已經(jīng)逐漸成為公司發(fā)展的瓶頸。為了全面提高公司的管理水平，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，搭建基礎(chǔ)的管理平臺，建立健全人力資源體系，尤其是科學(xué)的薪酬管理體系，并進行有效的實施和運用，是公司目前發(fā)展中急待解決的重點問題之一。</p><p>　　2.4 興業(yè)集團薪酬體系存在的問題</p><p>　　2.4.1 薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考</p>

48、;<p>　　薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細(xì)節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。隨著組織環(huán)境不確定性的加強和員工自主性的提高，傳統(tǒng)的薪酬管理的弊端越來越明顯，具體表現(xiàn)為:</p><p>　　第一，忽視薪

49、酬的保值增值功能，將薪酬簡單地當(dāng)作公司的一項成本支出，沒有從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將薪酬視作對公司戰(zhàn)略性的資產(chǎn)投資。當(dāng)今的時代是知識經(jīng)濟的時代，知識己取代物質(zhì)資本成為企業(yè)核心競爭力的源泉。公司將薪酬當(dāng)作簡單的成本因素，當(dāng)作一場你多公司就少的“零和博弈” ，勢必將影響公司薪酬的競爭力。</p><p>　　例如，公司戰(zhàn)略員工、核心員工的薪酬明顯低于市場水平。結(jié)果是，公司原有的高素質(zhì)員工流失嚴(yán)重，公司高素質(zhì)員工的引入亦

50、嚴(yán)重受阻，出現(xiàn)了所謂薪酬管理的“格雷欣法則”，即實際價值較高的貨幣“良幣”(高素質(zhì)人才)，必然退出流通(辭職)，而實際價值較低的貨幣“劣幣”(素質(zhì)較低的人才)充斥市場(留在企業(yè))，沒有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，公司的競爭力日益衰弱。</p><p>　　第二，忽視對員工技能提高的激勵，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司采用單一的職位薪酬體系，員工的薪酬多少取決于員工職位的高低。這樣，員工重視的是與上級的關(guān)系，而不注重技能的提

51、高，忽視環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。長此以往，組織的學(xué)習(xí)能力和環(huán)境適應(yīng)能力必將很差，組織發(fā)展的戰(zhàn)略得不到組織人力資源的有效支撐，薪酬體系越來越不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。</p><p>　　第三，薪酬體系與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相脫節(jié)。比如，公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定部分很大，績效工資的比重很低，薪酬成本激勵有效性弱。員工因從做大的規(guī)模中得不到實惠，增產(chǎn)的積極性不高，從而導(dǎo)致公司規(guī)模不能上一臺階。理論和實踐都表明:

52、規(guī)模經(jīng)濟將極大地降低公司總成本，與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是匹配的。</p><p>　　2.4.2 對內(nèi)部一致性的考慮多于對外部競爭性的考慮</p><p>　　從興業(yè)集團的薪酬框架來看，企業(yè)的薪酬制度仍然以封閉性和單一行政等級結(jié)構(gòu)為特征，這一特征與等級制度的組織結(jié)構(gòu)是相對應(yīng)的，它側(cè)重考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，是傳統(tǒng)的在計劃經(jīng)濟時代國有企業(yè)通常所采用的薪酬制度。但是，隨著經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟的不

53、斷發(fā)展，勞動力在全社會自由流動，人才市場供求比變化加速，出現(xiàn)了某些人才市場價值與企業(yè)內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果之間不一致。例如，假設(shè)某職位市場薪酬調(diào)查的月薪是 5000元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果是4000元，相差1000元，若不采取與市場相對接的薪酬，可能導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才。其缺陷是顯而易見的。</p><p>　　2.4.3 薪酬政策缺乏靈活性</p><

54、p>　　我們知道薪酬水平?jīng)Q策有領(lǐng)先型、市場匹配型和滯后型三種薪酬政策，若企業(yè)局限于某一種政策，就將失掉薪酬政策的靈活性和針對性[11]。事實上，對不同職位族的員工應(yīng)該使用不同的薪酬政策。如對高管人員、技術(shù)人員、銷售人員以及其它關(guān)鍵人員宜采用薪酬領(lǐng)先政策，對普通員工實施同步于市場平均水平的跟隨型薪酬政策，而對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場平均水平的滯后薪酬。</p><p>　　2.4

55、.4 薪酬支付程序不透明</p><p>　　程序公平性關(guān)系到有關(guān)薪酬系統(tǒng)運行管理問題。對薪酬系統(tǒng)的了解，對各種薪酬結(jié)的認(rèn)識，對個人薪酬的確定方式的認(rèn)可都可以增加員工對組織的信任以及有效地激勵員工。興業(yè)集團對高管人員實行秘密的董事長獎勵基金和對關(guān)鍵技術(shù)人實行談判工資制，雖在一定的程度下行之有效，但因員工猜疑心日濃，大大影響了薪酬的滿意度[12]。</p><p>　　總之興業(yè)集團沒有客觀、

56、公平、公正的崗位價值評價和員工能力考評體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年限來定級、晉級，不能很好的起到激勵作用。</p><p>　　3 興業(yè)集團薪酬體系設(shè)計概述</p><p>　　3.1 興業(yè)集團薪酬體系模式的選擇</p><p>　　從前面關(guān)于薪酬決定要素的論述中可以看出，對薪酬四大決定要素(職位、

57、業(yè)績、技能和市場價格)的不同組合就形成了不同的薪酬體系。以職位、業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的現(xiàn)代全面薪酬體系綜合考慮職位、業(yè)績和技能等薪酬決定因素來確定付酬的多少。這種薪酬體系解決了職位工資和業(yè)績工資對于激勵員工自覺提高知識和技能，鼓勵其學(xué)習(xí)的動力無能為力的問題。它適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展和員工個人發(fā)展的要求，是目前國內(nèi)外許多先進企業(yè)普遍采用的一種薪酬體系?，F(xiàn)結(jié)合公司自身的特點及員工行為模式特點來選擇以職位、業(yè)績和技能為基礎(chǔ)的薪酬體系。</p

58、><p>　　基于職位的薪酬體系的基本思路是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職位的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報酬。它適合于公司的職能人員。</p><p>　　基于業(yè)績和技能的薪酬體系：一種為員工支付報酬的方法的思想基礎(chǔ)是，員工能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有由具有高能力的員工構(gòu)成的組織在市場

59、中才具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達到增強自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎(chǔ)。它適合于公司的銷售和技術(shù)人員[13]。</p><p>　　3.2 興業(yè)集團薪酬體系設(shè)計的流程</p><p>　　通過前文對薪酬體系理論的分析以及對薪酬體系設(shè)計的研究，結(jié)合上述對公司的

60、發(fā)展現(xiàn)狀和目前薪酬體系的介紹和分析，包括本人在內(nèi)的公司人力資源部決定重新設(shè)計公司薪酬體系。</p><p>　　圖3-1薪酬體系設(shè)計流程圖</p><p>　?。ㄙY料來源：人力資源管理實務(wù)必備手冊.北京.中國吉實出版社.2003年。）</p><p><b>　　崗位評價</b></p><p>　　根據(jù)上述體系設(shè)計思路

61、，我們首先通過工作分析建立健全各崗位職位說明書，然后對職位進行評估，在此基礎(chǔ)上進行職級序列劃分建立職位序列，然后根據(jù)市場薪酬水平和公司的薪酬策略，確定公司各職位等級的薪酬水平。結(jié)合薪酬滿意度調(diào)查，確定薪酬的構(gòu)成要素，并根據(jù)職位影響程度和職位彈性確定薪酬構(gòu)成要素的比例，以及相應(yīng)的績效考核和績效管理制度，以形成公司新的薪酬體系。</p><p>　　4.1 崗位評估方法的選擇</p><p>

62、　　崗位價值評估的方法分定量評價法和定性評價法兩種。所謂定性方法是指那些僅僅從總體上來確定不同崗位之間的相對價值順序的崗位評價方法;而定量評價法則是試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一個崗位的價值比另一個崗位的價值高多少或低多少。定性的評價方法有兩種:排序法(ranking method)和分類法(classification);定量評價方法也有兩種:要素比較法(factor comparison</p><p>　

63、　method)和評分法或稱要素計點法(point-factor method)[14]。</p><p>　　崗位價值評估方法的選擇至關(guān)重要，不同的方法確定的崗位價值是不一樣的，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)開展流程以及各崗位特點，確定利用“評分法”作為本次崗位價值評估的方法。</p><p>　　4.2 崗位評估的實施</p><p>　　進行崗位評價是所有進行薪酬制度改革的企

64、業(yè)必不可少的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和內(nèi)容。崗位評價開展得成功與否，直接決定了薪酬制度設(shè)計的成與敗。</p><p>　　4.2.1 崗位評估的實施流程</p><p>　　公司崗位價值評估實施流程主要分為四個階段。</p><p>　　第一階段:準(zhǔn)備階段。在這一階段在定崗定編以及修改完職位說明書的基礎(chǔ)上，對所有崗位進行大致分類，以保證對每一類崗位進行不同的因素確定;</

65、p><p>　　第二階段:設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)階段。在這一階段對不同的崗位類別確定評價表的因素定義和權(quán)重;</p><p>　　第三階段:評價階段。該階段是崗位價值評估的核心階段。對各崗位進行打分，對評價結(jié)果及時處理;</p><p>　　第四階段:總結(jié)階段。這一階段對打分的結(jié)果進行排序，對不合理的崗位或因素重新打分，并對排序進行相應(yīng)調(diào)整。</p><p>

66、　　至此，得出崗位等級表，整個崗位價值評估工作結(jié)束。</p><p>　　4.2.2 崗位評估準(zhǔn)備階段</p><p>　　本文將公司的所有崗位劃分為三大類，即A類高層管理崗、B類普通管理崗、C類技術(shù)操作崗。并將其中的職能管理崗位責(zé)任大小和所需決策類型劃分為五個檔次，第一檔，高層管理崗(用A表示)，主要為各副總和中心經(jīng)理;第二檔，中心主管和一級部門經(jīng)理(用B1表示)，第三檔，二級部門的負(fù)責(zé)

67、人或主管(用B2表示)，第四檔，進行決策和獨立管理的普通管理員(用B3表示)，第五檔，不做決策僅例行一般事務(wù)的普通職能人員(用B4表示)。具體劃分見表4-1</p><p>　　表4-1 公司崗位分類表</p><p>　　4.2.3 崗位價值評估和權(quán)重的確定</p><p>　　(1)對職能管理崗位評價要素的選擇</p><p>　　采用評

68、分法進行工作評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要確定不同職位中所共有的有價值的要素，這些要素有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達成，因而組織愿意為之支付報酬。</p><p>　　不同類型的職位會有不同的報酬要素，有的報酬要素可能對某一類職位來說非常重要，而對另一類職位無關(guān)緊要。例如:“工作環(huán)境”這一因素，對于都在明亮寬敞的辦公室工作的職能管理類職位來說就沒有考慮的價值，而對工作在露天下、奔波于大街上的業(yè)務(wù)操作人員來進，則是重要

69、的報酬要素。因此，必須結(jié)合企業(yè)的性質(zhì)和職位類型來具體分析選擇。</p><p>　　本論文僅以職能管理類崗位為例進行崗位評估的實施，借鑒國際各大知名公司所提出的相關(guān)的評估系統(tǒng)所確定的崗位付酬要素，結(jié)合公司的實際情況，對集團公司職能管理崗位的所有職務(wù)進行分析，提煉出職務(wù)共同的主要計酬因素作為對公司進行崗位評估的評價要素，即專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、綜合能力、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、溝通交往、體力要求等，并將每一付酬

70、因素劃分為了4個級次如下[15]:</p><p>　?、賹I(yè)知識:崗位對專業(yè)知識、文化水平的要求。</p><p>　　等級l:具備工作所需的基本專業(yè)知識，初中以上文化程度。</p><p>　　等級2:具備較多的專業(yè)知識，中專以上文化程度。</p><p>　　等級3:具備系統(tǒng)的專業(yè)知識，需大專以上學(xué)歷才能勝任。</p>&

71、lt;p>　　等級4:精通專業(yè)知識，并需積累一定的實際工作經(jīng)驗具有大學(xué)以上學(xué)歷才能勝任。</p><p>　　②工作經(jīng)驗:指具備工作所需的專業(yè)知識，需多長時間才能勝任本職工作。</p><p>　　等級1: 3個月以下。</p><p>　　等級2: 3-12個月。</p><p>　　等級3: 1年-5年。</p>

72、<p>　　等級4: 5年以上。</p><p>　?、劬C合能力:為順利履行工作所具備的多種知識、素質(zhì)經(jīng)驗和能力的總要求。</p><p>　　等級1:工作單一、簡單，無需特殊技能和能力。</p><p>　　等級2:工作規(guī)范化、程序化，僅有某方面的專業(yè)知識和技能。</p><p>　　等級3:工作多樣化、靈活處理問題的要求高，

73、需綜合使用多種知識和技能。</p><p>　　等級4:非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需高度的綜合能力。</p><p>　　④指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任:指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所執(zhí)行的正式指導(dǎo)、監(jiān)督。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督、指導(dǎo)的人員和層次進行判斷。 </p><p>　　等級1:不監(jiān)督、指導(dǎo)任何人。</p><p>　　等級2:監(jiān)督、指導(dǎo)3個

74、以下基層員工。</p><p>　　等級3:監(jiān)督、指導(dǎo)3-5個基層員工，或者1個基層管理人員。</p><p>　　等級4:監(jiān)督、指導(dǎo)5個以上基層員工，或者2個以上基層管理人員。</p><p>　?、莨ぷ鹘Y(jié)果的責(zé)任:指對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任。以工作結(jié)果對公司的影響大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　等級1:只對自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。&l

75、t;/p><p>　　等級2:需要對所監(jiān)督、指導(dǎo)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。</p><p>　　等級3:對本部門或連鎖店的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。</p><p>　　等級4:對整個公司或分公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。</p><p>　　⑥溝通交往:指工作所需的與他人、其它部門協(xié)調(diào)、溝通的能力。</p><p>　　等級1:不需與他人或部門協(xié)調(diào)溝通

76、。</p><p>　　等級2:偶爾需與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。</p><p>　　等級3:經(jīng)常與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。</p><p>　　等級4:經(jīng)常與他人、部門、外界協(xié)調(diào)、溝通。</p><p>　?、唧w力要求:指在工作中對體力的要求。根據(jù)工作姿勢、持續(xù)時間長度判斷</p><p>　　等級1:工作時間姿態(tài)隨意。&l

77、t;/p><p>　　等級2:站立、久坐時間占全部時間的50%以下。</p><p>　　等級3:站立、久坐時間占全部時間的50%以上。</p><p>　　等級4:需經(jīng)常遠程出差，或需搬運貨物付出一定程度的體力勞動。</p><p>　　(2)確定報酬要素權(quán)重</p><p>　　報酬要素的權(quán)重以百分比形式表示，由這些要

78、素在工作中的重要性決定。不同的企業(yè)，報酬要素的重要性有所不同。本次權(quán)重大小主要根據(jù)管理人員的經(jīng)驗及專家意見或者一致性共識來進行決策確定。</p><p>　　公司職能管理部門崗位中，專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、綜合能力、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、溝通交往、體力要求等報酬要素的權(quán)重分別為20%, 15%,25%,15%, 15%,5%和5%。</p><p><b>　　(3)報酬要

79、素附值</b></p><p>　　這一步需為報酬要素確定總分值及這些分值在每一報酬要素不同等級上的分配問題?？偡种档拇笮∪Q于職位數(shù)量及價值差異，公司職能部門崗位較多，近100個崗位，其價值差異較大，因為權(quán)重都是小數(shù)，為了方便確定因素等級分?jǐn)?shù)和評分，設(shè)總分為1000分，總分值在各級間的分配可以是等差的、等比的，也可以是綜合的。公司報酬要素分?jǐn)?shù)采取等差的分配方法，各級分?jǐn)?shù)及權(quán)重分配</p>

80、<p><b>　　見表4-2 </b></p><p>　　表4-2崗位評價要素表 </p><p>　　4.2.4 評價階段與總結(jié)階段</p><p>　　該階段是崗位價值評估的核心階段。先對公司員工對前述所作的評價標(biāo)準(zhǔn)以及評價意義進行培訓(xùn)，以使員工能理解和接受此種評價方法，其中涉及到一系列的復(fù)雜的數(shù)學(xué)運算，在統(tǒng)計分析過程中

81、運用了層次分析法，并做了多元線性回歸和檢驗并最終得出各崗位的評分值.具體分值點如下表:(部分舉例)</p><p>　　表4-3 職能部門崗位評估分值舉例 </p><p>　　通過對所有職位的分類統(tǒng)計，得出公司職能管理崗位的薪酬等級表如下:</p><p>　　表4-4 公司職能管理崗薪酬等級表</p><p>　　5 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計&l

82、t;/p><p>　　5.1 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計解決的主要問題</p><p>　　5.1.1 固定薪酬和變動薪酬的比例問題</p><p>　　公司原有薪資辦法中員工的收入全部為固定收入，主要由基本工資和固定獎金組成，其中固定獎金即為部門主管每月底給員工申請的獎金。變動收入基本上是空白。針對這一空白缺陷，設(shè)計時將引入績效考核制，將工資標(biāo)準(zhǔn)的一定比例作為員工的變動收入。<

83、;/p><p>　　5.1.2 短期激勵和長期激勵問題</p><p>　　此次薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計重點對公司的普通職能管理人員及業(yè)務(wù)操作人員考慮短期激勵，而高層管理人員傾向于長期激勵，以穩(wěn)定和吸引專業(yè)人才，保證公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和政策的相對穩(wěn)定性。</p><p>　　5.1.3 經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬問題。</p><p>　　目前公司的薪資辦法中除固定

84、的經(jīng)濟收入外，對員工的非經(jīng)濟性報酬很少，此次設(shè)計時著重采用經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬兩者相結(jié)合的方式，非經(jīng)濟性報酬可采用調(diào)整福利待遇，如給予帶薪年休假、給予教育支助和對員工及其家屬采用補充醫(yī)療保險政策等實現(xiàn)。</p><p>　　5.2 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的整體框架</p><p>　　為了使此次改革能平穩(wěn)地過渡，將改革的阻力降至最低，除各崗位都必須進行績效考核外，對業(yè)務(wù)操作人員(包括理貨員在內(nèi))

85、的薪酬結(jié)構(gòu)并未做太大的調(diào)整，因為業(yè)務(wù)操作人員在公司所占比重相當(dāng)大，對這部分人員的薪資調(diào)整必須逐步進行，其薪酬結(jié)構(gòu)仍保持原有基本工資加提成的模式，只是對提成比例進行調(diào)整，并且提成的獲得還得根據(jù)業(yè)務(wù)操作質(zhì)量考核來確定。</p><p>　　而此次薪酬改革對職能管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)進行詳細(xì)的重新設(shè)計，其具體結(jié)</p><p>　　構(gòu)如下表: </p><

86、;p>　　表5-1 公司薪酬結(jié)構(gòu)表 </p><p>　　說明:表中崗位津貼只針對普通職能管理人員，風(fēng)險收入只針對個別業(yè)績特別優(yōu)秀的高層管理人員，福利收入則是根據(jù)具體規(guī)定來發(fā)放;而年資、基本工資、績效工資適用于所有</p><p>　　崗位;詳細(xì)說明見后。</p><p>　　績效工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例根據(jù)人員的類別不同而不同，高層管理人員即A類人員基

87、本工資占工資標(biāo)準(zhǔn)的50%，績效工資占50%; B1類人員基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例40%, B2類人員基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例為30%, B3類人員占20%,B4類人員也占20%，具體細(xì)化內(nèi)容如下: </p><p>　　表5-2績效工資所占比重表 </p><p>　　5.2.1 高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計</p><p>　　高管人員是公司管理的專門人才，其勞動具有

88、高度的責(zé)任性、風(fēng)險性、創(chuàng)造性等特點，因此，對其應(yīng)采取與其復(fù)雜勞動相對應(yīng)的高額的物質(zhì)刺激和高度的精神激勵相結(jié)合的激勵制度。同時，根據(jù)薪酬設(shè)計的基本原則，為了吸引、激勵優(yōu)秀高層管理人員，對其實行年薪考核制與長期激勵計劃。</p><p><b>　　(1)年薪構(gòu)成: </b></p><p>　　年薪構(gòu)成:基本年薪+年終績效+風(fēng)險收入+福利+年資</p>&

89、lt;p>　　其中基本年薪每月固定發(fā)放，年終績效包括兩個部分:50%由當(dāng)年績效考核兌現(xiàn)，另外50%按每股凈資產(chǎn)的2倍轉(zhuǎn)為股權(quán)，由公司統(tǒng)一管理，經(jīng)營者在任期內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓，任期結(jié)束，將股權(quán)按當(dāng)時的凈資產(chǎn)值回購給公司;風(fēng)險收入是針對業(yè)績特別優(yōu)秀或能力特別強的高層管理人員設(shè)計的，其主要是為了留住或吸引一些特殊專業(yè)人才，由董事長特殊批準(zhǔn)的獎勵，這部分收入也實行股權(quán)回購模式，將其折合為股權(quán)，在任期內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓，但經(jīng)申請可以按上年度凈資產(chǎn)值回購給公

90、司，一般到任期結(jié)束或五年回購一次，此部分收入的管理比較靈活，決定權(quán)在董事長。</p><p>　　實行這種模式的好處:一是基薪按月平均發(fā)放，保障了高管人員日常正常的生活:二是年終績效的50%當(dāng)年考核兌現(xiàn)，體現(xiàn)了及時激勵的原則;三是股權(quán)回購制明顯制約了經(jīng)營者的短期行為，它將高管人員的個人利益與公司捆綁在一起，其可以從分紅中受益，也可在回購過程中得到公司資產(chǎn)增值的好處，當(dāng)然也承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，但長期激勵的作用較大。再則

91、，目前公司正處于蒸蒸日上如日中天的時候，公司每股凈資產(chǎn)預(yù)計將以每年5-10%的增長速度上升，將績效工資的一半換取雙倍的股權(quán)，對各高管人員從長期來看是很有利的，這在很大程度上保證了目前高管人員的穩(wěn)定性。</p><p>　　(2)年薪制的考核指標(biāo)</p><p>　　年薪制的考核包括兩個部分，即目標(biāo)任務(wù)的考核和財務(wù)指標(biāo)考核。</p><p>　　目標(biāo)任務(wù)考核一般季度或

92、半年度進行一次，對高管人員的短期和中短期目標(biāo)的完成情況進行量化考核，以及其管理溝通能力進行公司范圍內(nèi)無記名自愿評分進行定性考核;每次考核后記下相應(yīng)得分，到年底進行加權(quán)，得出本年度的目標(biāo)任務(wù)考核分?jǐn)?shù)。</p><p>　　財務(wù)指標(biāo)考核每年年底進行，其主要指標(biāo)有凈資產(chǎn)增長率、利潤增長率、銷售收入增長率。即預(yù)先由董事會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來決定預(yù)算數(shù)，年終將其與實際數(shù)據(jù)進行比較，按績效考核表事先確定的標(biāo)準(zhǔn)以及結(jié)合目標(biāo)任務(wù)

93、考核分?jǐn)?shù)計算當(dāng)年的年薪數(shù)額。</p><p>　　5.2.2 職能管理人員薪酬結(jié)構(gòu)</p><p>　　適用范圍為公司總部及各連鎖店和獨立注冊公司的正式管理人員。</p><p>　　其薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為:基本工資(包括崗位工資和崗位津貼)+績效工資+特殊獎金+福利+年資</p><p><b>　　(1)基本工資</b>&

94、lt;/p><p>　　基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例由其崗位檔次不同而有所區(qū)別，從80%--60%不等，并且基本工資由兩塊構(gòu)成，即崗位工資和崗位津貼。基本工資每月固定發(fā)放，旨在保證員工擁有基本的生活保障。</p><p>　　崗位津貼為原有薪資構(gòu)成中的一個部分，在此沿用了這個名字，其意義卻與以前有很大的不同:原有崗位津貼是由于崗位不同而有區(qū)別的，此處的崗位津貼卻是作為一個激勵因素存在。具體規(guī)定為:

95、從目前所有B類人員的基本工資剝離出一部分作為崗位津貼，初期將B1類崗位的崗位津貼設(shè)置為300元，B2類崗位的崗位津貼設(shè)置為200元，B3和B4類崗位的崗位津貼均設(shè)置為100元，并假定以100元為一個系數(shù)，每年年末對各崗位的月底績效考核成績進行匯總，再均衡考慮其他各方面因素，可由董事會調(diào)整該系數(shù)的高低，以致調(diào)整該員工的基本工資，在績效考核細(xì)則中詳細(xì)規(guī)定，如某崗位每年的月績效考核平均成績在95分以上，均有往上調(diào)整崗位津貼系數(shù)的資格，如其月度

96、績效考核平均成績在60分以下者，由董事會有權(quán)利調(diào)低該員工的崗位津貼或由人力資源部門將其調(diào)離到其他崗位或直接辭退。由此可看出，崗位津貼存在的意義是員工提升工資的又一個通道，崗位津貼系數(shù)的提升也將會被看成一種榮譽的象征，這樣更激勵員工朝著公司所需要的人才方向發(fā)展，從而最大限度挖掘員工的潛力。</p><p><b>　　(2)績效工資</b></p><p>　　績效工資

97、的設(shè)計旨在對員工進行短期激勵，績效工資按照各崗位績效考核表進行打分，實行百分制，按實際得分除以一百再與績效工資相乘后的工資數(shù)額按月發(fā)放。其績效考核標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)則在績效考核管理中有詳細(xì)規(guī)定，在此不再詳述。</p><p>　　5.3 福利項目的設(shè)計 </p><p>　　福利項目屬非經(jīng)濟報酬，其作用是:可以吸引人才，很多員工在選擇公司的時候，都會考慮其福利狀況，良好的福利計劃，能顯示企業(yè)的資金實

98、力、薪酬管理水平和對員工的關(guān)懷程度;其次福利薪酬可以節(jié)約成本，因為福利中的許多項目是免稅或者稅收遞延的，通過發(fā)放福利可以達到合理避稅的目的;另外福利薪酬能提高企業(yè)形象，公司通過各種福利和保險等，它能獲得員工和政府的支持和信任，提高社會聲望，產(chǎn)生良好的社會效益。</p><p>　　(1)公司原有福利項目僅有簡單的幾項內(nèi)容，即休假(按國家規(guī)定的公休假)、意外傷害保險以及其他節(jié)日福利和紅白事補助，內(nèi)容簡單，并且大部分

99、需要通過董事長同意后方能發(fā)放。</p><p>　　此次福利項目的設(shè)計擬改變傳統(tǒng)的普惠制的方法，福利除國家要求的各項保險以外的項目，僅向業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀者和公司發(fā)展所需要的核心人才傾斜，即“基于業(yè)績和能力的動態(tài)福利方案”，此方案旨在間接激發(fā)員工積極性，一些特殊的福利項目不再是為所有員工都開綠燈，而是只有業(yè)績優(yōu)秀和能力較強者才能夠享受。</p><p>　　該項目設(shè)計時，首先進行了員工福利需求調(diào)

100、查，然后結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及公司福利項目成本預(yù)算進行制定。我們在員工福利需求調(diào)查中發(fā)現(xiàn):</p><p>　?、?0%以上的員工強烈要求交納社會保險。前期由于公司人員流動過速，且對礦工人員實行臨時聘用制，以及公司成本的制約，致使公司大部分正式員工未按國家規(guī)定交納社會保險和醫(yī)療保險;</p><p>　　②由于公司目前就職的正式員工大部分為年輕人，在知識經(jīng)濟日益膨脹的今天，大部分員工對其

101、個人成長的需求日益上升，希望公司能結(jié)合其業(yè)績以及在公司就職年限對其進行長短期培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)能力管理能力的培訓(xùn);</p><p>　?、壅{(diào)查中98%的外來人員要求能解決落戶問題。公司80%以上是外地人員，雖然公司屬民營企業(yè)，沒有責(zé)任和義務(wù)為員工解決落戶問題，但公司發(fā)展到目前的規(guī)模，是應(yīng)該充分考慮其貢獻和具體需求。由于員工中大部分是剛畢業(yè)的外地大中專畢業(yè)生，按有關(guān)政策落戶問題較容易解決，因此為他們解決落戶問題是必要也

102、是可行的;</p><p>　　(4)100%的未婚(且已達婚齡)員工強烈希望有住房方面的福利項目，據(jù)調(diào)查目前公司部分已婚員工沒有固定住房的占70%以上，有的夫妻長期分居，有的只能臨時租房住。</p><p>　　根據(jù)調(diào)查搜集的以上信息，此次薪酬設(shè)計規(guī)定對公司所有正式員工統(tǒng)一交納國家規(guī)定的各項保險，除此之外作了如下福利項目的框架設(shè)計:</p><p>　　表5-3福

103、利項目一覽表</p><p>　　由于福利項目計劃需董事長單獨批準(zhǔn)和確定，此方案中僅列出了上述項目，具體哪個項目可以實施還得董事長單獨決定，但仍應(yīng)堅持以業(yè)績和能力來進行福利發(fā)放的原則，進行動態(tài)管理，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性。</p><p><b>　　5.4 年功的設(shè)計</b></p><p>　　年功又稱年資，即年齡工資。是指隨著員工在

104、本企業(yè)工作年限的增長而變動的薪酬部分，它是對長期工作員工的一種報酬獎勵形式，其目的是承認(rèn)員工以往的積累，激勵他們長期為企業(yè)工作。在年資的標(biāo)準(zhǔn)上，我們采用壓縮遞增法，如下圖所示: </p><p>　　圖5-4 壓縮遞增法年資圖</p><p>　?。ㄎ墨I來源：人力資源開發(fā)與管理.2000年，第34頁.）</p><p>

105、;　　凡在本公司工作年限(5年，每月的年資為(n-1) *40元</p><p>　　凡在本公司工作年限5年<n }10年，每月的年資為160+(n-5) *30元</p><p>　　凡在本公司工作年限10年<n < 15，其每月年資為280+ (n-10) *20元</p><p>　　凡在本公司工作年限在15年以上，其年資即為最大值320元，

106、不再增加。</p><p>　　由于公司成立時間并不長，所以對年資的規(guī)定并不嚴(yán)密，以上年資增長方式的設(shè)計適合企業(yè)長期生存的需要。</p><p>　　6 薪酬調(diào)查和薪酬水平的確定</p><p><b>　　6.1 薪酬調(diào)查 </b></p><p>　　6.1.1 同行業(yè)薪酬水平市場調(diào)查 </p>&l

107、t;p>　　在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，以所在地區(qū)及行業(yè)企業(yè)薪資水平作為參照物，來確定公司整體水平。有競爭力的薪酬是企業(yè)在人力資源市場上爭奪人才的有力武器，薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況的一個系統(tǒng)過程。隨著資本強度的變化而變化。通常，資本強度高的行業(yè)比資本強度低的行業(yè)工資高。行業(yè)的利潤率高的公司薪酬通常也高于行