中小建安工程的分包費用管理研究.pdf

1、上海交通大學(xué)工程碩士學(xué)位論文第一章緒論1第一章第一章緒論緒論我國建筑業(yè)的快速發(fā)展和基本建設(shè)管理體制改革的不斷深化，推動著建設(shè)項目費用管理模式也發(fā)生了相應(yīng)的變化，國家對基本建設(shè)項目投資的管理和控制越來越重視，以項目管理為核心的建設(shè)項目管理體制也已基本形成。改革的成果是有目共睹的，但是，由于長期以來形成的低技術(shù)含量和勞動密集型的發(fā)展模式，使得我國的建筑企業(yè)在工藝技術(shù)水平、制造技術(shù)水平、尤其是管理水平總體上與發(fā)達國家相比有著較大的差距，存在著

2、嚴重的技術(shù)與經(jīng)濟發(fā)展水平相分離的現(xiàn)象。在很長一段時間內(nèi)，建筑企業(yè)缺乏系統(tǒng)的科學(xué)的管理方法，對項目全過程管理工作研究不夠，尤其是在整個建設(shè)項目施工過程中，還未形成一套完整可行的全過程管理模式。建筑企業(yè)對具體項目的成本費用控制基本是憑經(jīng)驗進行，缺乏以科學(xué)的項目管理方法和工具為基礎(chǔ)的項目成本費用控制模型。工程項目利潤的實現(xiàn)存在很大的不確定性。項目管理費用、建筑材料采購費用、自主施工費用、分包費用構(gòu)成了目前建筑企業(yè)承包工程項目的主要成本。研究表

3、明分包費用往往占整個工程項目成本的10%至50%，分包費用的管控直接影響到整個工程項目成本管控的成敗，是建筑企業(yè)項目管理的重要方面之一。1.1研究背景1.1研究背景某技術(shù)服務(wù)有限公司隸屬于中冶科工集團，市場定位是鋼鐵企業(yè)服務(wù)，主要業(yè)務(wù)是從事鋼鐵企業(yè)的輔助性崗位協(xié)作和設(shè)備檢修。因為具有熟悉所服務(wù)企業(yè)的環(huán)境、管理模式、設(shè)備等情況以及有穩(wěn)定的施工隊伍長期在現(xiàn)場承擔(dān)施工任務(wù)等先天性優(yōu)勢，近年來承接所服務(wù)企業(yè)的技改技措項目（即中小型建安工程）被該

4、公司列為重要市場開拓方向。當(dāng)前的工程項目發(fā)包都是綜合發(fā)包（土建、安裝都包含），該企業(yè)的施工特長是機、電安裝方面，對于土建、專業(yè)性檢測等方面不具備施工能力，此類業(yè)務(wù)必須分包，由專業(yè)性公司去承擔(dān)。但因長期從事鋼鐵企業(yè)的輔助性崗位協(xié)作和設(shè)備檢修，沒有太多技改技措項目施工和管理的實際經(jīng)驗，且企業(yè)的主營業(yè)務(wù)（鋼上海交通大學(xué)工程碩士學(xué)位論文第一章緒論3業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限?？偝邪髽I(yè)在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，可以

5、將工程按部位或者專業(yè)進行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽等條件較好，經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認可的分包商。但在工程分包實踐中存在很多問題。主要表現(xiàn)在：工程主合同不完善，缺乏工程分包方面的約束條件。有時一個工程層層轉(zhuǎn)包，使工程質(zhì)量、成本得不到控制；總承包商在工程分包時憑借自己的主導(dǎo)地位，收取過高的管理費，轉(zhuǎn)嫁合同風(fēng)險，使分包商有時難以為繼[1]，為了獲取利潤轉(zhuǎn)而偷工減料，損壞施工質(zhì)量；很多分包商并不具備專業(yè)資質(zhì)和專業(yè)施工能力，憑借種種管理

6、和運作方式也在建筑市場中承接專業(yè)性分包項目。目前在我國，建設(shè)項目費用管理模式基本上是沿襲前蘇聯(lián)的模式，設(shè)計、施工各自為政，分別把口，而不是按照建設(shè)工程的客觀規(guī)律辦事，忽視質(zhì)量和節(jié)約，不嚴格按合同進行管理和施工，投資上存在主觀隨意性，同時客觀上否定科學(xué)的價格體系和控制體系，從根本上違背了經(jīng)濟活動的規(guī)律。國內(nèi)現(xiàn)代建設(shè)工程項目的費用管理起步比較晚，雖然發(fā)展很快，但與國外發(fā)達國家相比，仍然存在較大差距。國內(nèi)的工程不由專業(yè)管理公司總包，總承包商一

7、般都是有豐富施工經(jīng)驗的工程公司，雖具備一定的分包管理能力，但專業(yè)性不強。國內(nèi)對于建設(shè)項目分包費用的管理方法相對落后，主要體現(xiàn)在項目實施前的預(yù)算及項目結(jié)束后的審價，而對于分包費用的過程控制比較少，控制力度也非常有限，工程項目的過程控制主要是分包企業(yè)自己的專用人員進行。目前，國內(nèi)的造價咨詢和造價控制行業(yè)已經(jīng)開始起步，相信會對項目分包費用的過程管理起到很好的促進作用，但由于剛起步，造價控制企業(yè)仍然對費用的過程管理參與較少[2]。1.3.2國外

8、工程分包管理和費用管理的現(xiàn)狀1.3.2國外工程分包管理和費用管理的現(xiàn)狀發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化操作最終會提高項目建設(shè)效率[3]。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商