賦予全面預算職能新內(nèi)涵促進企業(yè)運營質量再提高——中航西航創(chuàng)新推進全面預算管理的實踐研究

1、賦予全面預算職能新內(nèi)涵促進企業(yè)運營質量再提高——中航西航創(chuàng)新推進全面預算管理的實踐研究全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中一個極其重要的內(nèi)容，作為市場經(jīng)濟條件下的新的企業(yè)管理模式，它體現(xiàn)了一種先進的管理思想和理念。隨著西航的發(fā)展壯大，全面預算管理工作也在逐年深入開展，通過多年的努力，公司在實施全面預算編制、分析、考核等基本職能的基礎上，創(chuàng)新思維，探索實踐，將全面預算職能不斷外延、拓展，為提升公司的經(jīng)濟運行質量和管理水平起到了積極的促進作用，有三

2、方面的體會與大家分享和交流。體會一：引入體會一：引入EVAEVA管理理念，將資本成本納入全面預算控管理理念，將資本成本納入全面預算控制過程，有效地提升了公司創(chuàng)造價值能力與可持續(xù)發(fā)展能力。制過程，有效地提升了公司創(chuàng)造價值能力與可持續(xù)發(fā)展能力。全面預算管理要想向縱深方向發(fā)展，首先必須強化資本成本和價值創(chuàng)造理念?？紤]資本成本是經(jīng)濟增加值最具特點和最重要的方面，我們在深入推進全面預算管理時可以引入EVA思想對全面預算進行改進，特別是將年度預算目

3、標由關注利潤目標轉為EVA目標，從而有效彌補全面預算管理在實施中的缺陷。1、樹立“全成本”理念，創(chuàng)新成本計算方法。從計算經(jīng)濟增加值的公式，我們可以看到一個“全成本”的概念，即EVA在計算時不僅要考慮傳統(tǒng)會計模式下計算出的產(chǎn)品成本，而且還要計算資本成本，使得產(chǎn)品成本完全反映了所有的成本。如果將資本成本融入到成本費用預算中，既考慮了生產(chǎn)過程中的資源消耗情況，又考慮了資源占用情況，與傳統(tǒng)的全面預算成本費用控制點發(fā)生了變化，相比之下具有更大的決

4、策合理性。對于財務人員來講，在掌握成本會計基礎上，又結合了管理會計內(nèi)容，這對財務人員的財務管理能力提出了挑戰(zhàn)。產(chǎn)品成本不僅包括直接費用、制造費用，還包括期間費用、資本成本，直接費用可以直接追溯到成本對象中，制造費用和期間費用合起來構成了經(jīng)營成本，按一定的分配方法計算到每一類產(chǎn)品中去，資本成本的確定方法可根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，對于實施作業(yè)成本法的企業(yè)計算資本成本，并對應到各類產(chǎn)品中去較為便利。資本成本融入到成本費用預算管理中對企業(yè)，特別

5、是基層生產(chǎn)車間來講難度較大，這也給企業(yè)的基礎管理工作提出了更高的要求。如果能將成本核算方法進行改進，并應用到企業(yè)基層管理中去，通過跟蹤基層（每個車間、每個工段、每個班組、每個產(chǎn)品）EVA變化，對企業(yè)運營管理進行考核，促進企業(yè)經(jīng)營更加符合股東利益。2、進行EVA驅動分析，找準關鍵預算控制點。對EVA進行全面的驅動因素分析，找準關鍵預算控制點，并制定預算目標，是確保EVA目標實現(xiàn)的關鍵所在。影響EVA高低的主要有三個因素，分別是收入、營業(yè)成

6、本、資本成3從這四個維度的關系來看，第一、二維度體現(xiàn)公司價值目標及客戶需求，需要三、四維度的KPI目標來支撐其主要目標的實現(xiàn)。從橫向看，每個維度的同層次目標要按重要性進行級次劃分，從縱向看，這四個維度的指標應是從上到下分解，從下到上支撐的互為因果、層層支撐的關系，這樣描述出的西航運營質量控制體系戰(zhàn)略地圖才能充分保障戰(zhàn)略落地。這是一個重大的改革，其根本目的就是將我們以往的事后總結變革為事前控制，用經(jīng)濟運行質量和產(chǎn)品質量把公司各系統(tǒng)、全過程

7、、全員都串連在一起，從經(jīng)濟運行質量和產(chǎn)品質量出發(fā)，真正讓西航的發(fā)展不但快而且好。2009年10月初開始，公司啟動了西航運營質量控制體系方案的搭建工作，此項工作歷時兩月在各職能部門的共同努力下圓滿完成。2010年初該體系在各單位開始執(zhí)行，目前收效良好。西航運營質量控制體系的主要特點為：一是綜合利用EVA、IBSC、全面預算、目標成本管理等多種管理工具，采用反推的思路，分解公司戰(zhàn)略目標，以杜邦分析系統(tǒng)為基礎，建立多層次、多方位的互為支撐、互

8、為因果的指標體系；二是建立分目標與總目標之間關系的數(shù)據(jù)分析模型，找出指標之間的邏輯關系和支撐關系，便于分析和考核；三是變革績效考核，成立考核委員會對各單位統(tǒng)一獎懲。這樣徹底改變了原來多頭考核，條塊分割，各自為戰(zhàn)的情況，逐步建立起一套以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟運行質量提升和價值最大化為核心的企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理和績效管理平臺。體會三：將全面預算指標體系與公司質量考評體系融合，體會三：將全面預算指標體系與公司質量考評體系融合，為科學評價公司經(jīng)濟運行質

9、量提供有力保障。為科學評價公司經(jīng)濟運行質量提供有力保障。公司在評價各部門的經(jīng)營業(yè)績時，大多采用與全面預算目標值進行對比分析，但這些目標和指標不能涵蓋公司經(jīng)濟運行全過程，只能說明公司經(jīng)濟運行質量的某個方面有所提升或下降，無法對整體經(jīng)濟運行質量做出綜合評價，同時還缺少工作質量評價標準，只能說明我們要實現(xiàn)一個目標該做什么工作，卻不能說明我們做了這項工作就一定能夠實現(xiàn)這個目標。為有效、直觀地反映公司經(jīng)濟運行態(tài)勢，2011年探索建立公司經(jīng)濟運行指

10、標評價體系，以綜合指數(shù)反映公司經(jīng)濟運行質量。該體系一是能夠以數(shù)值的形式綜合反映公司經(jīng)濟運行主要方面的總體變動方向和趨勢；二是通過對各指數(shù)的分析，能夠反映總體變動中各種因素的影響程度；三是可以利用連續(xù)測評的方式對公司較長期間內(nèi)發(fā)展變化的趨勢進行分析；四是對五個專業(yè)指數(shù)可以非常方便與相同類型公司比較，從而使公司經(jīng)濟運行各個方面具有可比性。五是可以通過對標準值的調(diào)整和設定，準確查找公司經(jīng)濟運行各個方面與發(fā)展目標、與行業(yè)或者市場一流水平之間的差