江陰澄星－人力資源管理流程

1、機密,人力資源管理流程,1,,,有系統的人力資源管理應包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,2,XX現行有關人力資源的做法如下,主要從四方面：內部提升/調動，軍隊吸納，社會招聘，畢業(yè)生內部提升/調動方面：可分為高層領導提名及公開招聘；公開招聘現行方法是成立小組，接受公司內各單位組織、聯名或自行推薦軍隊吸納方面由中央確定數目，XX自行決定人選社會招聘方面：針對專業(yè)人才畢

2、業(yè)生方面：招聘數字逐年減少考核主要分為德、能、勤、績?？兎矫嬷饕赡繕私洜I來衡量考核德、能、勤方面的辦法包括述職報告、群眾評議，考核小組綜合評定及領導班子最后審定考核分為年度及任期完結前兩種考核結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職，和不稱職四個等級高層干部參加44家大企業(yè)培訓，GE培訓挑選中層干部并送往加拿大高等院?；驀鴥却髮W攻讀MBA為一般員工提供計算機培訓，英語口語培訓等一般晉級均由上級/人力資源部提建議，人力資源部

3、審核后報上級批準(除由見習生至業(yè)務員，見習生需先自己書寫申請，經上級同意后報人力資源部)如畢業(yè)生見習期滿后，可轉為業(yè)務員、辦事員如凡在同一崗位工作滿兩年，有機會晉升為部門副經理，2年后有機會晉升為部門經理,資料來源:XX人事部書面材料， 人事部經驗訪談,3,,,價值定位,業(yè)績突出的公司展示了世界最佳做法,重點人才放在重點崗位上優(yōu)化發(fā)展?jié)摿蜆I(yè)績表現的組合增大人員職責來加快其發(fā)展考慮所有分配的可能性讓眾多高層領導參與,發(fā)掘人

4、才最大的潛力將優(yōu)勢/弱勢告知本人建議輔導下一級的能力對具潛力的人員進行投資,各崗位有明確的責任及發(fā)展方向崗位責任包含所參與的流程及角色,永遠在尋找人才了解公司所需要的人才投入人力物力宣傳企業(yè)形象招聘工作由業(yè)務經理們領導,注重管理重點人才,在崗位上成長,令人振奮的工作,尋求最好的人才的決心,將個人和公司目標聯系起來對個人的能力和業(yè)績進行評估評估過程清楚明白獎勵好的表現,激勵同業(yè)績掛鉤,人員評估,4,各項環(huán)節(jié)的上下職責

5、分配,組織結構/崗位設計,招聘,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,人員評估,根據公司長遠發(fā)展目標而制定組織結構設定崗位，定明職責與要求對組織結構提出意見對有關板塊的崗位設定提出意見,制定招聘原則人員來源聘用條款對外部 (特別是總公司內部空白的) 優(yōu)秀人才進行招聘對板塊內人員需求提出意見,制定人員分配原則，人事調動頻率配合員工能力與工作需求作調動對與本板塊有關的人員分配提供意見,制定總公司的培

6、訓政策選拔、培訓并造就高素質的經營管理者，并制定及實施總公司60名優(yōu)秀后備人才的發(fā)展和使用計劃在工作崗位上培訓員工,負責實施業(yè)績考核流程，及薪酬激勵機制負責板塊內除領導層以外的職工業(yè)績考核實施總公司制定的激勵和獎懲制度及薪酬體系,設計總公司業(yè)務評估流程收集前60名經理的業(yè)績及能力潛力數據、資金而進行評估評估板塊內領導層前60名經理以外的員工,總部,業(yè)務板塊,,5,,,,,,,,有系統的人力資源管理應

7、包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,6,獲取人才的戰(zhàn)略應根據人才需求和可獲得性經常進行調整,外聘,內部培養(yǎng),人才獲得,廣泛地從外部招聘，包括經理級別的人員希望招聘的人在加入公司時已具備相應的技能和經驗任何級別的人員只要技能及業(yè)績未達要求，便遭淘汰引入新鮮血液，新想法建立卓越業(yè)績的新標準能迅速增加人數或改變技能具備較強經驗，符合背景的應聘人員有限新人可能較

8、難融入公司的目標、價值觀和文化市場上能提供所需要技能競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉變高效、流動性強的勞動力市場，個人可以推銷其技能組織的凝聚力和合作不十分重要,特點優(yōu)點缺點和局限性適用條件,只招聘入門水平的人員、全部實行內部提升—只有特殊技能人才例外員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定用發(fā)展和提升的機會激勵和保留人才公司保持對於業(yè)績、質量和文

9、化的一致標準內部人才發(fā)展常比從外部吸引有經驗的人才費用更低較難快速變革招聘和吸收有經驗的人才的能力下降終身雇用制可能導致工作熱情的下降公司特有的技能和知識來源于員工競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來的技能需求勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差需要較高的集體凝聚力和協調合作,7,兩種戰(zhàn)略通常采用的招聘戰(zhàn)術,理念剛進入公司所擔任的職位目標侯選人來源流失率情況價值定位,外聘,內部培養(yǎng),

10、提高各級“人才庫”外部招聘大多數級別的人員(有時不招最高層人員)有時為潛力很大的人才特別設定崗位要求應聘者富有經驗和技能，能很快擔任高級崗位的工作考慮能否與現有的領導班子及文化融合主要來源：獵頭公司及個人推薦讓有才之士擔任與之相配的工作的一次性外聘過程各級人員的流動性都很大新招聘的有經驗人員由于業(yè)績不佳不能和管理班子和文化融合，所以流動性也很大主要益處：薪酬，很快提升，能獲得寶貴技能,從初級崗位起即選準“苗子

11、”一個或幾個標準的初級崗位尋找內部人才，適應價值觀及文化期望在公司工作的過程中能進一步培養(yǎng)技能主要來源：學院及大學尋找成批擔任初級崗位的相似候選人由于部分員工自行選擇不接受企業(yè)文化及有不同的職業(yè)生涯的價值定位，所以頭2-3年人員的流失率很大主要益處：工作的穩(wěn)定性、關系的建立及明確的目標,8,具體招聘戰(zhàn)術實例,提高各級“人才庫”（外聘）,從初級崗位起即選準“苗子”（內部培養(yǎng)）,迪斯尼Emers

12、onPepsiCo,采用的具體方法是每年招聘幾名最優(yōu)秀的商科畢業(yè)生，給他們一年的時間制定新公司業(yè)務計劃，若成功就留任，否則免職每年招聘10~20名最具潛力的年輕人，讓他們擔任崗位工作，若成功則留任，并很快提升，否則免職三年內招聘了7個“飄流者”(業(yè)績優(yōu)秀的經理)，開展項目工作然后擔任部門負責人，其中5個最終成為重要產品部門的負責人,行業(yè)心理學家測試所有應聘的管理人員以招聘有領導能力，團隊精神的人。心理學家和Nucor

13、所有的面試者有否決權面試前一天晚上共進晚餐，面試那 天，作5個2對1的面談及量化技能、影響風格方面的筆頭測驗,NucorSun Trust,,,9,招聘流程是一個連續(xù)的過程,,設定招聘目標,,找到合適的候選人,,篩選并培養(yǎng)候選人,,精心制定并協商工作聘用協議,,培訓新員工,加強招聘戰(zhàn)略和迅速行動的重要性,制定招聘計劃與各業(yè)務板塊、業(yè)務單元協調，保證最佳協同效果,基于經驗和其它信息為人力資源部總經理提供支持,通過個人關

14、系網絡找出候選人,通過個人關系網絡找出候選人確定“獵頭”公司，并確保其工作順利進行指導公司總體的畢業(yè)生招聘工作,在人力資源部總經理的指導下，幫助接待來訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作,參與面試和“推銷”,確保合適的管理人員參與篩選流程確?！巴其N”工作進行得足夠充分面試候選人,按照要求進行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結果交換意見,對難度特別大的聘用協議給予幫助,幫助起草所有的聘用

15、協議,為人力資源部總經理就方案內容提供意見，包括底薪，獎金和調動成本,與新上任的高層人員見面與經理審核培訓事項,在30天內與新上任人員會面，以保證他們很好地進入工作,提供所需的支持,總裁,總部人力資源總經理,板塊人力資源部,資料來源：XX分析,,10,,,,,,,,有系統的人力資源管理應包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,11,,,,人員的適當調配是建立組織實力的重要因

16、素,重要性,改善員工業(yè)績，增加對組織的貢獻公司建立起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的聲望時，易于吸引并留住優(yōu)秀人才從業(yè)績平平者中培養(yǎng)出業(yè)績優(yōu)良的人才，避免損失尤其在缺乏合適的有經驗人員時，要培養(yǎng)所需技能,,降低業(yè)績優(yōu)良人員的流失,,淘汰業(yè)績不佳者,吸納更多的優(yōu)秀人才,充分發(fā)揮每個人的潛能,,12,,,,人盡其用，促進人才的培養(yǎng),為他們尋找更多適合的業(yè)務機會,包括各類工作/機會 – 長期及臨時，現在及將來將工作上所面臨挑戰(zhàn)的性質分類 – 要先有高超

17、的技能才可做好，或工作過程中培養(yǎng)了技能根據業(yè)務影響對工作機會優(yōu)先排序塑造角色，更好發(fā)展,使合適的人才更快地得到合適的機會,對高級管理人員來說，獲得實際工作經驗是最有效的培養(yǎng)手段人盡其才，提高公司業(yè)績,增加對人才的了解,了解各人的發(fā)展需要及優(yōu)劣勢找出在組織各級中有較大潛力的人才了解外部候選人的類型，來源，能否獲得,13,,獲得工作經驗是培養(yǎng)管理人員的最重要手段,業(yè)務管理是一整套復雜的技能，最好通過實際工作來獲得不同的工作經驗開

18、擴了眼界，增強了信心與多個高級經理接觸使他們得到指導、效仿的機會多種職能及多種業(yè)務經驗為培養(yǎng)各種管理技能奠定了堅實的基礎,14,人盡其才是作一系列決定的過程,這一過程要有正確的信息、人員及手段,得到所有有關人員及工作的信息讓總裁、人力資源總經理、及其他人參與這項工作，以保證作出最佳取舍確定誰來決定安排哪類工作，及可以考慮哪些人擔任工作統籌安排全盤工作，使優(yōu)化工作達到最佳效果利用接任計劃，“模擬環(huán)境”或其他手段制定長期的宏觀計

19、劃,,找到能勝任工作的人安排最佳/更多資源完成最重要的工作提供所需的發(fā)展機會給最具潛質、業(yè)績最佳者提供發(fā)展機會,派任決策必須滿足幾個目的,,人盡其才,15,,,Pepsico Frito-lay – 積極地輪換崗位,“你最好的發(fā)展機會是你的下一個工作”,人員的輪換情況,擔任前400個崗位工作的平均年限為2-5年(幾年前為9個月)設計積極的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷為員工提供發(fā)展機會許多小部門、區(qū)及地區(qū)提供了許多要求很高的管理及營銷崗位的機

20、會“在他們準備好之前就讓他們擔任工作”,,,派任/提升決定,員工的年度評估確定了每個人未來發(fā)展的最佳方法業(yè)績評估檔案包括了每個人的評審情況，每次作派任決定時都作為參考人力資源總經理是幫助完成這一過程的關鍵人物 – 保留每個人的所有有關信息/情況，為總裁所作的每個派任/提升決定提供建議,,16,,,,,,,,有系統的人力資源管理應包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,17

21、,,,,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統的目的和對象,目的通過系統的選拔、培養(yǎng)、考核程序，吸引/發(fā)掘高潛質的人才，加速其在公司內部的職業(yè)成長過程，以充實公司迫切需要提高的一線管理隊伍，逐步提高公司管理層的整體素質和能力，并以此推動公司內部積極向上的企業(yè)文化和吸引、發(fā)展、保留優(yōu)秀人才的良性循環(huán),,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統的對象,60*名關鍵管理人員指XX內部(包括總裁、副總裁、板塊總經理、副總經理、職能部門總經理及其它等),60*名優(yōu)秀后備人才指X

22、X內部，除上述60名主要經理人員之外的高潛質的干部或一般員工,*具體數目可由XX根據實際情況確定,18,優(yōu)秀后備人員培養(yǎng)的關鍵環(huán)節(jié),針對員工 需求所設計的培訓 ，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,后備人員本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向。生涯計劃讓后備人員了解進一步的發(fā)展方向 ，同時可保留優(yōu)秀人才,根據業(yè)績表現及個人素質選拔及定期考核,19,培訓可從各個方面以加強后備人員的才能,安排“總經理經驗”的干部轉換 觀察在不同部門工作表現,崗位

23、上培訓,提供兩倍培訓時間 安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓 如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓,正規(guī)培訓,安排職位至少高于重點培養(yǎng)人才二級的干部作為指導員 指導員每年至少與重點培養(yǎng)人才進行二次個人發(fā)展計劃的討論,個別指導/輔導,加強員工與業(yè)內外人事接觸機會幫助建立良好的社會關系網,關系網,20,個人發(fā)展計劃/職業(yè)生涯計劃,優(yōu)秀后備人才評價報告 總結 ： 優(yōu)點 缺點 績效評價 ： 能力評價 ：

24、工作態(tài)度評價 ：,人力資源部人才管理與培養(yǎng)部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向高層領導匯報,優(yōu)秀后備人才,個人發(fā)展執(zhí)行情況,后備人才,人力資源部人才管理與培養(yǎng)部,,,,高層領導,個人發(fā)展計劃具體方案，改進項目完成時間 完成質量 需要參加培訓項目 完成 時間 完成質量,高層領導作評估 報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/工作態(tài)度強弱點,根據高層領導指定方向， 后備人才本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進方案

25、,,,,匯報*,*透過人才管理與培養(yǎng)部,指導,21,,,,,,,,,,,,,,,,,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.

26、4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,姓名1.2.3.4.,,,,,重用、提升，充實到公司一線領導崗位,重點培養(yǎng)，提供在不通業(yè)務或職能部門工作經驗,幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會,根據具體情況考慮淘汰出局,后備人才的選拔與考評綜合領導素質、能力和工作業(yè)績表現,在一、二年內成為高二、三級的領導,在本職位上作出重大貢獻,遠超目標,達到目標,超過目標,在一、二

27、年內成為比現在高一、二級的領導,,領導素質和業(yè)務能力,道德水準個人業(yè)務知識水平識人用人能力創(chuàng)新能力創(chuàng)造激情團隊精神和集團企業(yè)文化及價值的認同,業(yè)績表現本人本職工作完成質量、情況及業(yè)績表現,,不達目標,在本職位上僅勉強稱職,22,,,,,,,,有系統的人力資源管理應包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,23,,針對個人的評估，應結合業(yè)績和個人能力的雙重表現,年初決

28、定的5-10個量化的業(yè)績指標，作為業(yè)績評估的基礎可適當包括1-3個短期項目指標,關鍵業(yè)績指標的完成狀況,作為制定薪酬和職務任免的決策基礎，關鍵業(yè)績指標直接和薪酬掛鉤，綜合考慮個人能力/潛力決定具體任免用一個統一的排名總結個人業(yè)績和發(fā)展?jié)摿砟芎捅辉u估人溝通他們相對表現如何,總體評估,除了業(yè)績結果以外，如何達到業(yè)績指標的方法和途徑也很重要反映總公司對其技能水平的要求技能水平要求包含有總公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求,個人

29、發(fā)展?jié)摿?能力水平,,24,,業(yè)績考核部匯總評估資料,個人發(fā)展的能力/潛力,,業(yè)績指標的完成情況,被考核人,上級,同事,同事,下屬,,,,,考核內容：主要的軟性指標管理領導才能個人品德考核目的是最終最高領導層考核的組成部分作為升降職或工作調換的參考,,主要業(yè)績指標：1.2.3.4.,考核內容：客觀的數據指標主要業(yè)績指標的完成情況每一項指標與上一次考核指標的對比考核目的是對實際工作表現的直接反應作為最終考核

30、的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤,25,XX個人發(fā)展的能力/潛力（1/3）,綜合領導素質自評凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力學習與運用新知識技能的能力與外界溝通能力工作責任感,優(yōu)秀 (3分)具有很強的影響力與號召力授權全面精確且管理效果很好充分與他人協作并能組織協作事務控制全局且工作井然有序掌握公司

31、的組織情況，有做出超前、準確的遠景規(guī)劃大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮具有學習新知識的熱忱與能力，并能充分運用到工作上去輔助管理與同行或客戶保持和發(fā)展良好關系，并以此促進工作的順利開展責任感強，能圓滿完成任務，可放心交付工作,良好 (2分)能有效地引導同事及下屬合理授權且管理順暢有較強的協作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解公司情況，及時、合理地制定公司的戰(zhàn)略

32、規(guī)劃對部分工作進行創(chuàng)新，簡化工作步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其指導發(fā)展方向認真學習并將所學加以應用與客戶保持聯系，需要時可與其進行合作有責任感，能順利完成任務，可交付工作,一般 (1分)有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現授權后管理不力進行一般協作且適應力不強偶爾出現工作中有意或無意的過失對公司情況不是很熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面對工作進行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚下屬有的優(yōu)秀表現

33、偶爾學習，但學習及應用的能力一般對客戶與合作伙伴一知半解，必要時才與其進行合作尚有責任感，能如期完成任務,明顯不足有待提高 (0分)經常使用強制手段使下屬服從授權過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現較明顯的差錯墨守成規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮這方面的問題思維僵化、落后，不能學習和應用新知識去輔助管理對客戶與合作伙伴知之甚少，合作困難

34、，妄自尊大責任惑不強，需有人監(jiān)督才能完成任務,,,,,,26,XX個人發(fā)展的能力/潛力（2/3）,個人品行品德言行原則性全局觀念事業(yè)心企業(yè)文化理念,優(yōu)秀 (3分)品行廉潔，言行誠信，守正不阿原則性很強，立場堅定全局觀念強，整體利益高于一切有強烈的事業(yè)心，工作積極向上對企業(yè)文化有深刻認識，能身體力行，積極宣傳與推廣,良好 (2分)品行誠實，言行得體，平易近人原則性較強，立場較堅定全局觀念比

35、較強，整體利益優(yōu)先有較強事業(yè)心，能認真工作對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行,一般 (1分)言行尚屬政黨無越軌行為尚能堅持原則，立場不夠堅定有全局觀念，能維護集體利益尚有事來心，做好本職工作對企業(yè)文化有了解，對其持中立態(tài)度,明顯不足有待提高 (0分)有缺點且無引人注目之長原則性不強，時常改變立場缺乏全局觀念，較少考慮整體利益缺乏事業(yè)心，行過且過對企業(yè)文化不了解或不能認同公司的企業(yè)文化,,,,,,2

36、7,XX個人發(fā)展的能力/潛力（3/3）,業(yè)務能力對市場的敏感性談判與書面寫作能力業(yè)務流程開拓能力風險控制,優(yōu)秀對市場環(huán)境有敏銳的洞察力，進行市場分析并得出正確結論主動有效進行談判有較強的書面表達能力全面熟練掌握所有業(yè)務流程，可隨時從事任何一項業(yè)務工作積極有效地進行市場開拓，并取得可觀的經濟效益風險意識強烈，并能采取有效措施進行風險防范,良好主動進行市場調查，并將其運用于工作談判中能

37、與客戶達成共識，能完成一般的書面報告業(yè)務主要環(huán)節(jié)熟練掌握，可獨立承擔該環(huán)節(jié)的工作具有市場開拓能力，能不斷發(fā)展有益的客戶關系具有風險控制的觀念，業(yè)務中能采取一定措施防范風險,一般對市場狀況有所了解，用來判斷行情談判中不能掌握主動權，進行書面表達感到困難對業(yè)務流程一般性掌握，有時需向人請教市場開拓能力不足，局限于現有的客戶群體對風險防范認識不足，偶爾產生風險失控,明顯不足有待提高不注意進行市場調查，對其發(fā)展動

38、態(tài)知之甚少不具備參加談判的能力，行文不當對業(yè)務一知半解，難以擔當主要工作不具備市場開拓能力少有風險防范意識，只求業(yè)務量而不進行風險控制,,,,,,28,,嚴密的評估標準及評估結果為人員的合理調配提供指導,,,,,,,,,,,,表現尚可者給一年的機會和提高針對性強的目標提供其它培訓機會,中堅力量保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工,表現尚可者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理,表現尚可者提供針對性的培訓提高

39、能力/技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工,失敗者立即淘汰,業(yè)績不佳者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理,超級明星提供機會并培養(yǎng)成更高級干部,中堅力量找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用,業(yè)績不佳者提供第二次機會或調換到其他職位,管理素質與個人品德,低,中,高,低,中,高,績效表現,,使用硬性排名分使有個分類都達到一定的百分比超級明星5-10%中堅力量25-30%表現尚可者30-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5

40、-15%,29,,人員評估的結果旨在提高企業(yè)的業(yè)績能力和人力資源配置,評估會議,通過評估實現硬性排名,,超級明星5-10%中堅力量25-30%表現尚可者30-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-15%,評估會議,確定個人發(fā)展和資源配置,,人員的調動個人發(fā)展計劃薪資水平,評估會議后,制定招聘和培訓計劃,,招聘計劃培訓計劃,,實現人力資源的最佳配置提高人員的技能，保證其職業(yè)發(fā)展目標的有效實現激勵人員積極性，發(fā)揮

41、最大潛能,,,30,,,,,,,,有系統的人力資源管理應包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,31,不同公司對成功人員的價值定位相差很大,精明能干、注重成效、熱衷于成功雄心勃勃、能力很強的人才在如何完成工作上受到最好的培養(yǎng)提供在百事可樂公司內外很快提升的機會優(yōu)越的報酬和物質獎勵自由地去作決定，邊干邊學根據自上而下的目標完成任務“發(fā)展或離開”誠實工作「

42、永無止境」,所需人員的類型獲取付出,喜歡與人合作、隨和、外向工作有積極性善于掌握和準確操作信息量大的程序合理的待遇自己影響工作氛圍及環(huán)境自由地作決定提供高水平的客戶服務承擔風險、發(fā)揮主動性表現出個人的投入精神,總經理,客戶服務代理,32,議題,附錄：國際先進典范組織結構/崗位設計業(yè)績獎勵,33,,GE的人力資源管理關注重點人才,「你的最佳發(fā)展機會是你的下一個工作」「對好的人才應在他們

43、沒有準備之前就將他們推上崗位」「不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久」,崗位輪換制度被視為至關重要對高級人員也要進行嚴格的考核，實行優(yōu)勝劣汰強調跨業(yè)務、跨公司輪換制度對新加入者，制定完善的2年計劃，其中包括6個月的崗位輪換對個人的反饋對「硬性」結果及「軟性」能力做經常性評估廣泛利用360°的反饋信息人力資源部人員對干部做1或2次深入的能力評估富有潛力的員工由高層經理進行審核提供更多的培訓和最好的崗位

44、輪換機會,發(fā)展計劃每個人的發(fā)展計劃都會在考核會議上公布經理負責對其下屬人員計劃的執(zhí)行負責(培訓、提升、調職等)課堂培訓廣泛、正式的培訓，內容涉及 新加入者的技術技能 專門技能 領導才能 文化及價值Crotonville培訓中心提供文化交流及價值方面的指導培訓對于個人發(fā)展的重要性僅次于崗位輪換,,舉例,,34,人員要能進能退,對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經理完成挑戰(zhàn)的目標獎勵和評估

45、的標準應“公開明確”，能真正起到激勵的作用,,適當的獎勵,“我們解雇那些沒有到達公司公布目標的經理。但是，只有達到公司內部目標的經理，我們才給予額外的獎勵和提升”– 杰克·韋爾奇通用電氣,對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性,,嚴格的懲罰/淘汰,“從我上任以來，我換了最高級50位干部中的80% ”– Larry BossidyAllied Signal

46、總裁,35,,,,,,,,有系統的人力資源管理應包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,36,,,,,,,,有系統的人力資源管理應包括以下各關鍵環(huán)節(jié),招聘,人員評估,人員分配,培訓/發(fā)展,業(yè)績獎勵,組織結構/崗位設計,價值定位,37,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統的價值定位,,,,,,,獎勵/表彰 表揚 薪金股權(尚不適用),發(fā)展機會 升遷機會 培訓/培養(yǎng) 輔導/指導,工

47、作性質/環(huán)境 有激勵性的工作 目的明確的工作 企業(yè)文化所屬性同事們的質量 領導關心,能夠承受工作壓力 工作時間 出差 不同地區(qū)調動,保持最優(yōu)秀的表現,發(fā)揮領導才能,公司向員工提供,員工向公司保證,38,優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統,對優(yōu)秀后備人才提供 “總經理經驗” 干部輪換 提供兩倍培訓時間 安排高二級的干部作輔導根據具體情況發(fā)給長期股權(對中化日前尚不適用)要求優(yōu)秀后備人才保持優(yōu)秀表現發(fā)揮領導才能 積極學習，

48、努力發(fā)展,價值定位,運作流程,,,選拔,淘汰,業(yè)績考核,個人發(fā)展/職業(yè)生涯計劃,工作崗位輪換,培訓,指導/輔導,39,優(yōu)秀后備人員培養(yǎng)流程,,,選拔,淘汰,業(yè)績考核,個人發(fā)展/職業(yè)生涯計劃,工作崗位輪換,培訓,指導/輔導,針對員工 需求所設計的培訓 ，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識,指導/輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋,“言傳身教”,指導員和后備人員本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向。生涯計劃讓后備人員了解進一步的發(fā)展方向 ，

49、同時可保留優(yōu)秀人才,干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經驗,40,主要工作,根據中化長期發(fā)展和目前經營需要及中化現有人才狀況，可能流失的人才等因素，確定今后三年中化等重點人才需要根據人才市場情況確定需要通過自身人才培養(yǎng)系統培養(yǎng)的人才需要明確滿足以上人才需求的內部選拔渠道,,確定中化重點人才需求,,挑選優(yōu)秀后備人才,根據人才需求和既定人才選拔渠道，挑選候選人設計優(yōu)秀后備人才選拔的評價標準和方法評價、選拔優(yōu)秀后備人才,,分析人才潛質

50、及弱點,分析所選出的后備人才的潛質和弱點形成入選后備人才檔案，指派后備人才指導員,優(yōu)秀后備人才選拔程序,責任,各商品/經營中心在戰(zhàn)略規(guī)劃中提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相應的人才需求各職能部門提出各自人才需求人力資源部干部與人才科匯總平衡，形成每年度中化重點人才需求及來源表,干部與人才科下達候選人配額和推薦辦法各中心、職能部門推選候選人干部與人才科召集各職能部門負責人提供初評人才科進行候選人排序人才委員會討論通過,人才科負責分析、總結后備

51、人才潛質和弱點人才科安排各入選后備人才的指導員人才科建檔,41,確定人才需求重點,,,,,,根據中化的長期戰(zhàn)略規(guī)劃 衡量人才市場上所能提供的人才,決定哪些是中化短 、 長期所需要的人才 什麼級別？ 什麼標準？ 用什麼流程？ 是不是一些特殊的職能？占員工/干部比例？,衡量中化所擁有的人才 衡量可能流失的人才,年度戰(zhàn)略規(guī)劃中各商品/經營中心及職能部門提出各自需求，人力資源部的人才管理科平衡、匯總，人才委員會審批通過,中化今

52、后三年關鍵人才需要各商品業(yè)務部級別的總經理人才擁有最先進的外貿、期貨交易經驗，風險管理經驗和其它綜合管理經驗在各級員工/干部中選擇人才，并加以培養(yǎng)在普通員工和經理級干部中按5%:10%:10%挑選,,,舉例,42,,,,,,,,優(yōu)秀人才選拔會會議安排,會議目的：討論和選拔公司優(yōu)秀后備人才，以供重點培養(yǎng),參加人員：人才委員會成員，各商品/經營中心、職能部門的負責人，人力資源部干部與人才科有關人員,時間：一天，第一次100名優(yōu)

53、秀后備人才的選拔會可以放在首次的人才委員會會議，以后每年優(yōu)秀人才庫人員的增選可以結合在每年度人才委員會會議的后備人才考評之后,會議議程：人力資源部部長介紹選拔方法及程序各中心及職能部門負責人陳述對本中心或職能部門的候選人的初評結果人才科逐一將候選人排列到評價矩陣中與會者一起討論候選人最終排名最終確定100名優(yōu)秀后備人才確定每位后備人才的指導員,會議規(guī)則：對人才的考核、評價以事實及業(yè)績數據為依據，不帶個人偏見及本位主義集體

54、討論，總裁終決,需提前準備的材料：材料各中心、職能部門準備候選人的評價材料,提前量1周,,會后后續(xù)活動：人才科將入選后備人才存檔后備人才指導員著手和后備人才討論、確定職業(yè)發(fā)展計劃,,43,優(yōu)秀后備人才檔案,,,概述：在中化的經驗：能力/技能：,姓名,,,,任職現時職位時間,職位/級別,部門,,,,,,,,優(yōu)秀后備人才檔案表,人力資源部人才管理科檔案,,44,優(yōu)秀人才檔案表樣板,優(yōu)秀人才檔案表,姓名,員工號,職位,,,

55、,,,,職位等級,現培養(yǎng)方向,,,,,,,在廣電的經歷,進入廣電前的經歷,學歷,專業(yè)證書,外語水平,,,,,特殊技能,,,,,,資料來源：XX分析,45,優(yōu)秀后備人才業(yè)績考核方法,后備人才自我評價半年度及年度,后備人才指導員評價與后備人才交流、談話與其周圍領導、下級、同事，甚至客戶訪談,人才委員會年度考核會,后備人才自我評價表,后備人才指導員評價表,后備人才年終評價表,,,,,,,,,*詳細表格見附錄,46,,,,,,,,人才委

56、員會會議(年度),會議目的：考核評價公司的100名主要經理人員及100名重點培養(yǎng)人才，確定他們在公司內的發(fā)展計劃及獎懲。討論、決策公司重大人事政策及制度(如激勵機制),參加人員：人才委員會成員，控制稽查副總裁，國際副總裁，海外集團副總裁(應邀列席)，以及以上人員之外的重點培養(yǎng)人才指導員,時間：年度考核會：三月上旬，二天年中例會：九月上旬，1.5小時,會議議程：議題人力資源部部長介紹本公司主要人才戰(zhàn)略及人力資源計劃實施情況總

57、裁宣布會議規(guī)則及考核方法總裁主持對100名主要經理人員進行考評，考評對象的主管副總裁逐一匯報初評結論人力資源部干部與人才科對100名主要經理按考評結果排名，由會議討論通過，并決定相應獎懲措施總裁主持對100名重點培養(yǎng)人員進行考評，考評對象指導員逐一匯報初評結論人力資源部干部與人才科對100名重點培養(yǎng)人才按考評結果進行排名，由會議通過并決定相應獎懲措施根據考評結果，討論、調整重要崗位人員安排總裁總結，宣布閉會,會議規(guī)則：對人

58、才的考核、評價以事實及業(yè)績數據為依據，不帶個人偏見及本位主義集體討論，總裁終決,時間(小時)10.551.5511.50.5,,需提前準備的材料：材料各主管副總裁及指導員完成對所負責考評對象的初步評價(包括要求考評對象的自評，與其周圍人員的訪談)人事部門人才科對考評對象的初步排名人事部門人才科準備重要崗位空缺、充實需求,提前量2周3天3天,,會后后續(xù)活動：人才科將考核結果存檔各主管副

59、總裁、指導員為每位考評對象寫年終考評結果及反饋表，并根據考評結果與考核對象討論個人職業(yè)計劃的安排及培訓要求,47,對于職工要提供良好的發(fā)展機會,在職/脫產培訓,提高員工的業(yè)務和自身素質,,,與業(yè)內外人事接觸機會,幫助員工建立良好的社會關系網,,領導的指導和輔導,使員工有機會接觸到公司內部盡可能多的業(yè)務,崗位輪換,給領導給予及時的指導、輔導和反饋意見,,,人員選拔和淘汰,資料來源：XX分析,48,,根據國際標準設計總薪酬,參照市場標準大

60、幅度增 加關鍵職位的總體薪酬主要通過可變薪酬部分提高職等水平，建立可變薪酬與個人業(yè)績的明確掛鉤機制確?？傮w薪酬及其組成部分在公司內部保持一致,在企業(yè)能承受的范圍內，把各職等的總薪酬提高并接近市場水平鼓勵員工提高業(yè)績水平激勵持續(xù)獲得技能,設計原則,,,49,,用新體系擴大可變薪酬部分 – 典型薪酬總額構成,百分比,要點職等越高，可變薪酬部分越大職等X級以下薪酬總額只由基本工資和獎金構成職等X級以上薪酬總額由基本工資、獎

61、金和期權三部分構成,,職位,總裁,副總裁板塊總經理,板塊公司副經理,中層經理,基層經理,基層人員,,業(yè)績獎金,股票期權,基本工資,35,40,舉例,,,50,,為達到世界一流的業(yè)績水平，XX的人員評估體系應進一步改進,主要方面,最佳范例經驗,對XX的具體建議,1. 評估范圍,,2. 評估內容,,3. 評估流程,,4. 評估結果,,,,*具體的薪資設計詳見第三部分“對關鍵崗位人員的薪酬激勵”,在公司各個層面建立業(yè)績考核體系總裁直接負

62、責公司關鍵崗位人員的考核評估,集團總部設置關鍵崗位業(yè)績評估體系，并逐步推廣至下屬公司設計指導員制度，明確關鍵崗位的指導員總裁直接參與集團總部和下屬一級公司關鍵崗位(前30名)的評估,對關鍵業(yè)績指標的完成情況和個人能力/品德進行全面的評估設計統一，明確的個人能力評估標準，確保與崗位要求的吻合,建立和完善關鍵業(yè)績指標和能力評估標準體系能力評估的結果主要作為人員職位變動的參考因素,系統嚴格的流程設置，建立完整的書面評估體系360。全

63、方位評估人員的個人能力通過定期的評估會議對評估結果和改進方面達成共識，并與被評估人充分溝通,建立完善的信息系統，確保考核數據及時準確的內部傳遞強化業(yè)績評估會議的設置,統一的排名總結人員業(yè)績和發(fā)展?jié)摿γ總€人員的職位變動，改進要求有明確的目標設定，堅決淘汰不合格者評估結果和人員的薪資發(fā)放*直接掛鉤,建立強行排名制度，每年評定業(yè)績最優(yōu)秀的和業(yè)績最差的人員推行“優(yōu)勝劣汰”的淘汰機制加強集團總部的招聘和培訓計劃的制定,51,指導員機

64、制的設立是業(yè)績評估的重要部分,指導員的定義,指導員是由公司指定的專門負責關鍵崗位人員個人發(fā)展的人員每一個關鍵崗位人員必須有一名指導員原則上指導員應比被指導者高兩個級別，但在不適用的情況下可以是被指導者的直接上司,,指導員的角色和作用,為被指導者提供工作上的教導和幫助在評估會議上作為被指導者的代表闡述被指導者的業(yè)績和表現，并為被指導者作合理的辨護了解并及時反饋被指導者的個人發(fā)展需要代表公司向被指導者傳達公司對他個人業(yè)績

65、表現的評價，以及對他個人發(fā)展的期望,,52,主要信息流,*其它關鍵崗位的評估流程與此相同，但對人員評估結果的最終確定可由間接領導負責,集團總部層面關鍵崗位人員評估流程,,3.1 業(yè)績考核部匯總評估資料,3.2 關鍵崗位人員作自我總結,3.3 指導員形成評估意見,3.4 總裁質詢，決策評估結果并報董事會審批,3.5 指導員撰寫書面報告及反饋,3.6 業(yè)績考核部跟蹤改進情況,董事會任命考核委員會,審批總裁的評估結果，決策對副總

66、裁等高級領導的任免,總裁,有選擇性地參加意見聽取會,領導評估審議會聽取，質詢指導員匯報，決定評估最終結果,指導員,參加被評估人的意見聽取會,根據評估資料，反饋信息和被評估人自我總結等形成評估意見，提出獎懲及改進要求,匯報評估意見,根據委員會決定撰寫書面報告，與被評估人進行交流溝通,業(yè)績考核部,組織、參加意見聽取會，通過被評估人上、下、同級的反饋形成360度考核意見匯總對各被評估人的數據資料(包括業(yè)績和能力)提供給被評估人和指導員,準備

67、相關會議材料參與質詢,跟蹤評估報告中改進建議的進展,被評估人,被評估人根據業(yè)績考核部和財務部提供的資料作自我總結，并對未完成工作作詳細解釋,與指導員討論，確定下一步發(fā)展方向和行動計劃,計劃財務部,收集被評估人關鍵業(yè)績指標的完成情況，包括當年與上年比較數據,集團前30-40位關鍵崗位評估流程*,提供詳細的財務資料,其它參與評估人,填寫人員能力評估表參加被評估人意見聽取會，反映對被評估人經營管理等方面的評估意見,,,,,,,,,,,53

68、,關鍵崗位人員總結工作績效以及未完成的任務 自我評估領導才能以及個人品德 提出個人短期和長期的發(fā)展目標 提出個人培訓、發(fā)展的需要,2.關鍵崗位人員作自我總結,自我評估報告內容,,從被考核人的角度對業(yè)績、領導才能、管理能力及個人品德進行評價對主要問題作出說明和解釋了解被考核人的個人發(fā)展目標以及個人培訓、發(fā)展的需要,為什么要作自我評估?,,,,,,,,54,3.指導員形成評估意見,指導員根據關鍵崗位人員評估結果及其它具體