跨國(guó)公司人力資源本土化戰(zhàn)略的啟示

1、————————————一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卜一———————————一跨國(guó)公司人力資源本土化戰(zhàn)略的啟示近10年來(lái)，中國(guó)作為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一，吸引著諸多跨國(guó)公司紛至沓來(lái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中已有300多家落戶中國(guó)。隨著大型跨國(guó)公司投資的逐步增多，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也出現(xiàn)本土化的新動(dòng)向，本土化策略已經(jīng)成為跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略具體落實(shí)的載體。而人力資源本土化則是跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵和根本，已經(jīng)成為了眾多跨國(guó)公司人力資

2、源管理的核心內(nèi)容。各種統(tǒng)計(jì)資料顯示，在一般管理人員層面，許多在華的跨國(guó)公司已基本實(shí)現(xiàn)了本土化。而在管理高層方面，也向本土化邁進(jìn)，如微軟最早有杜家濱、吳士宏，后有高群耀等，微軟已在中國(guó)聘用了500多名各類人才。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司紛紛爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)人才、重金聘請(qǐng)中國(guó)CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國(guó)取勝的秘密武器。分析跨國(guó)公司的人才資源本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大有裨益。人力資源本土化戰(zhàn)略產(chǎn)生的動(dòng)因1、減少文化摩擦，適應(yīng)東道

3、國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。人力是跨國(guó)公司最寶貴的資源，是公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心，人力資源本土化不僅能使企業(yè)獲得國(guó)外的人力資源，更重要的是使企業(yè)更能適應(yīng)所在國(guó)的環(huán)境，減少與所在國(guó)的由于文化差異而產(chǎn)生的摩擦。人力資源本土化戰(zhàn)略除了盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開(kāi)展業(yè)務(wù)。三洋中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)新?？怂菊J(rèn)為，人才是企業(yè)發(fā)展的活力之源，而外商到中國(guó)投資辦企業(yè)，管理人才本土化是成功的前提

4、。6口廣州李萍只有根據(jù)中國(guó)的國(guó)情，依靠中國(guó)員工實(shí)行本土化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，并不斷地提供機(jī)會(huì)提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)與活力。因此，跨文化管理的有效性歸根到底取決于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)作用。引入當(dāng)?shù)氐娜肆Y源擔(dān)負(fù)管理之責(zé)，消除了語(yǔ)言文化上的障礙，增強(qiáng)了公司與東道國(guó)政府打交道的能力。同時(shí)，由于東道國(guó)管理人員比較熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，深知當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求信息和勞動(dòng)力供應(yīng)狀況，有廣泛的人際關(guān)系，容易深入到當(dāng)?shù)氐母麟A層人

5、群中，從而提高了在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的效率和準(zhǔn)確性，使得文化的差異與組織協(xié)同障礙迎刃而解。2、節(jié)約成本。首先，海外派遣人員的工資要高出國(guó)內(nèi)同級(jí)職員。如日本跨國(guó)公司的海外職員的工資是同級(jí)美國(guó)人的12倍，是英國(guó)人的29倍。其次，還有交通費(fèi)、搬家費(fèi)、工假旅游費(fèi)、住宅補(bǔ)助費(fèi)、教育援助費(fèi)和各種社會(huì)保障費(fèi)用等。另外，母國(guó)人員進(jìn)入異國(guó)工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)而造成的思想上的不安定，有時(shí)會(huì)造成管理人員在東道國(guó)履行管理職責(zé)時(shí)半途而廢；母國(guó)人員常遇到的跨

6、國(guó)提升的機(jī)會(huì)等都會(huì)影響到管理人員的穩(wěn)定。這些不適應(yīng)社會(huì)文化的心理負(fù)擔(dān)，子女教育問(wèn)題的煩惱等隱性成本也都不容忽視。這樣，外派人員的實(shí)際和潛在的費(fèi)用是一項(xiàng)龐大的負(fù)擔(dān)。而直接聘用公司所在國(guó)人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用東道國(guó)低工資的優(yōu)點(diǎn)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國(guó)工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于東道國(guó)水準(zhǔn)的工資吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。從成本角度來(lái)看，不進(jìn)行人力資源本土化將使很多跨國(guó)公司面臨海外生存的威脅。人力資源本土化戰(zhàn)略的實(shí)施1、以良好的用人環(huán)境吸收本

7、土人才。高薪直接聘用中國(guó)本土的員工是跨國(guó)公司實(shí)施人力資源本土化最基本的手段。許多跨國(guó)公司認(rèn)為，本土化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗(yàn)扎根于中國(guó)文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如，在中國(guó)本土化程度最高的摩拖羅拉公司中國(guó)員工達(dá)1萬(wàn)人，本地經(jīng)理人員比例近80％，每年為本地員工提供27萬(wàn)個(gè)培訓(xùn)日，設(shè)立170種面向中國(guó)本地的課程。此外，還有的跨國(guó)公司通過(guò)獵頭公司來(lái)爭(zhēng)搶中國(guó)本土的優(yōu)秀管理

8、人才和技術(shù)人才。2、設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才?？鐕?guó)公司十分重視中國(guó)國(guó)內(nèi)的人力資源，通過(guò)在我國(guó)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)來(lái)吸引優(yōu)秀人才。到目前為止，已經(jīng)有十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近百家跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立了研究開(kāi)發(fā)中心，其中規(guī)模較大的有30多家，主要集中在電子信息、生物醫(yī)藥、精密機(jī)械、汽車(chē)和化工領(lǐng)域。IBM早在1995年就建立起獨(dú)立的IBM中國(guó)研究中心，1999年底，又在浦東建立了軟件開(kāi)發(fā)中心，直接為IBM用戶提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件和應(yīng)用方案的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，全方位開(kāi)

9、發(fā)亞洲市場(chǎng)。IBM中國(guó)研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學(xué)位：3、通過(guò)設(shè)立“管理學(xué)院”或“培訓(xùn)中心”加快人才本土化進(jìn)程。愛(ài)立信在北京建立中國(guó)愛(ài)立信管理學(xué)院，開(kāi)設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程，愛(ài)立信每年都從學(xué)院中選拔優(yōu)秀學(xué)員充實(shí)到愛(ài)立信在中國(guó)的各子公司。另外，一些跨國(guó)公司還積極與國(guó)內(nèi)高校合作，共同建立培訓(xùn)基地，僅清華大學(xué)就有跨國(guó)公司培訓(xùn)中心14萬(wàn)方數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略d眩目公司人力資掘南士化戰(zhàn)略的啟示近10年來(lái)，中罔作為世界上最具魅力

10、的新興市場(chǎng)之…，吸引著諸多跨周公詞紛烹沓米。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界5∞強(qiáng)企業(yè)中日有3ω多家落戶中因。隨著大型跨國(guó)公司投資的逐步增多，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也出現(xiàn)本土化的新動(dòng)向，本土化策略巳經(jīng)成為蹄因公司全球化戰(zhàn)略具體節(jié)在實(shí)的載體。而人力資據(jù)本土化則是跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵和根本，巳經(jīng)成為了眾多畸因公司人力資源管理的核心內(nèi)容。各種統(tǒng)計(jì)資料顯示，在一般管理人員層曲，許多在華的跨國(guó)公詞已基本實(shí)現(xiàn)了卒七化。rro在管理高層方面，也向本土化jJ

11、J.進(jìn)，如微軟最早有杜家氓、是士宏，后有高群耀等，做軟巳在中國(guó)聘用了5∞多名各類人才。進(jìn)入中罔市場(chǎng)的跨國(guó)公司紛紛爭(zhēng)搶罔內(nèi)人才、3在余聘請(qǐng)中罔CEO等人力資掘本土化手段已成為這些公司在中國(guó)取勝的秘密武器。分析蹄罔公司的人才資源本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大有禪晶。人力資源本土化戰(zhàn)略產(chǎn)生的動(dòng)因1、減少文化摩擦，適應(yīng)東道閡經(jīng)營(yíng)環(huán)境。人力是跨因公司最寶貴的資掘，是公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心，人力資源本士化F儀能使企業(yè)獲得因外的人力資源，里:重要的是使

12、企業(yè)更能適應(yīng)所在罔的環(huán)境，減少與所在國(guó)的由于文化荒異而產(chǎn)生的摩擦。人力資探本土化戰(zhàn)略除了盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)之外，最:m.耍的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地激免文化沖突，順利開(kāi)展業(yè)務(wù)。三洋中罔有限公司董事長(zhǎng)新?？怂菊J(rèn)為，人才是企業(yè)發(fā)展的陌力之櫥，而外溯到中因投資辦企業(yè)，管理人才水土化是成功的前提。6口廣州摯撐只有根據(jù)中國(guó)的國(guó)情，依靠中周員工實(shí)行本土化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動(dòng)，井不斷地提供機(jī)會(huì)提

13、高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機(jī)與活力。因此，跨文化管理的有效性歸根到底取決于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)作用。號(hào)|入當(dāng)?shù)氐娜肆Y源擔(dān)負(fù)管理之責(zé)，消除了語(yǔ)言文化上的障礙，增強(qiáng)了公司與東道國(guó)政府打交道的能力。同時(shí)，由于東道國(guó)管理人員比較熟那當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，深知當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求信息和勞動(dòng)力供應(yīng)狀況，有廣泛的人際關(guān)系，容易深入到當(dāng)?shù)氐母麟A層人群中，從而提高了在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的姓率和準(zhǔn)確性，使得文化的建異與組織協(xié)同障礙i91刃而解。2、節(jié)約成本。首先，海

14、外派遣人員的工資要高出罔內(nèi)同級(jí)職員。如日本跨周公司的海外職員的工資是同銀美國(guó)人的1.2倍，是英國(guó)人的2.9倍.其次，還有交通費(fèi)、搬家費(fèi)、I假旅游費(fèi)、住宅補(bǔ)助費(fèi)、教育援助費(fèi)和各種社會(huì)保障費(fèi)用等。另外，母國(guó)人員進(jìn)入異國(guó)工作，由于文化家屬不適應(yīng)而造成的思想上的不安定，有時(shí)會(huì)造成管理人員在東道因履行管理職責(zé)時(shí)半途而廢:俘閨人員常遇到的跨國(guó)提升的機(jī)會(huì)等都會(huì)影響到管理人員的穩(wěn)定，這些不遠(yuǎn)應(yīng)社會(huì)文化的心理負(fù)扭，子女教宵問(wèn)題的煩惱等隱性成本也都不容忽視

15、。這樣，外誡人員的實(shí)際和潛在的費(fèi)用是一項(xiàng)龐大的負(fù)擔(dān)。而直接聘用公司所在國(guó)人員，一方面免除了上地支出，另…方面可以充分利用東道國(guó)低工資的優(yōu)點(diǎn)，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國(guó)工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于東道國(guó)水準(zhǔn)的工資吸引當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才.從成本角度來(lái)看，不進(jìn)行人力資源本土化將使很多跨國(guó)公司面臨海外生榕的威脅。人力資源本土化戰(zhàn)略的實(shí)施1、以良好的用人環(huán)境吸收本土人才。高薪直接聘用中國(guó)本土的員工是跨國(guó)公司實(shí)施人力資源本土化最基本的手段。許多跨國(guó)公司認(rèn)為，本土化的優(yōu)究員工

16、隊(duì)伍及管理庭里能理解中闊消費(fèi)者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗(yàn)扎根于中因文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如，在中劇本土化程皮最菌的摩拖羅拉公詞中國(guó)員工達(dá)1萬(wàn)人，本地經(jīng)理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬(wàn)個(gè)培訓(xùn)日，設(shè)立170種因向中閨本地的課程。此外，還有的跨國(guó)公司通過(guò)貓頭公司來(lái)爭(zhēng)搶中國(guó)本土的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。2、設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才?？鐕?guó)公司十分3重視中國(guó)國(guó)內(nèi)的人力資源，通過(guò)在我國(guó)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)

17、來(lái)吸引優(yōu)秀人才。到目前為止，已經(jīng)有十幾個(gè)罔家和地區(qū)的近百家跨國(guó)公司在中國(guó)設(shè)烹了研究開(kāi)發(fā)中心，其中規(guī)模較大的有30~彭家，主要集中在電子館息、生物醫(yī)商、精密機(jī)械、汽車(chē)和化工領(lǐng)域。IBM早在1995年就建立起獨(dú)立的IBM中因研究中心，1999年底，義在浦東建立了軟件開(kāi)發(fā)中心，直接為IBM用戶提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件和應(yīng)用方案的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，全方位開(kāi)發(fā)亞洲市場(chǎng)。IBM中國(guó)研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學(xué)位:3、通過(guò)設(shè)立“管理學(xué)院“或“樓

18、訓(xùn)中心“加快人才本土化選手里。愛(ài)立信在北京建立r國(guó)愛(ài)立情管理學(xué)院，開(kāi)設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程，愛(ài)立館每年都從學(xué)院中選拔優(yōu)秀學(xué)員充實(shí)到愛(ài)立鋪在中闊的各子公司。另外，一些跨罔公司還積極與罔內(nèi)高校合作，共同建立培訓(xùn)基地，僅清華大學(xué)就有蹄回公司培訓(xùn)中心14——————————————◇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卜_———————————一個(gè)，而IBMmJJ與我國(guó)20多所大學(xué)有合作。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示隨著中國(guó)開(kāi)放步伐的加快，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)無(wú)法再固守本國(guó)的市場(chǎng)。世

19、界跨國(guó)公司100強(qiáng)50％以上的利潤(rùn)都來(lái)自海外市場(chǎng)，因此，只有將市場(chǎng)定位在全球范圍，“走出去”才符合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。由于受技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)自身規(guī)模等條件的制約，如何適時(shí)有效地對(duì)海外的分公司、子公司進(jìn)行管理、監(jiān)控，在海外實(shí)現(xiàn)本土化的進(jìn)程，這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅是一個(gè)新課題，也是一個(gè)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為此，中國(guó)企業(yè)要做到：1、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)本土化。海爾集團(tuán)是一個(gè)年輕、新興的、開(kāi)放的國(guó)際化公司。創(chuàng)業(yè)17年來(lái)，以平均78％的速度高速、持續(xù)

20、、穩(wěn)定增長(zhǎng)。2001年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，是創(chuàng)業(yè)初期的17000多倍。出口額實(shí)現(xiàn)42億美元。目前，海爾在歐美等主要市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化。在美國(guó)，海爾的設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，貿(mào)易公司在紐約，制造中，tl在南卡州。海爾人為提高人員素質(zhì)，一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才。海爾在美國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)以“小，，理就是當(dāng)?shù)厝?，年?5萬(wàn)美元。在美國(guó)南卡州海爾的工廠里，一共有200多名員工，除了總裁和財(cái)務(wù)主管兩個(gè)人是從

21、青島海爾派來(lái)的之外，其余員工全部是美國(guó)人。從1997年開(kāi)始，海爾在世界各地尋求可以合作的家電產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作室，目前這樣的海爾設(shè)計(jì)中心在全球共有18個(gè)，廣泛分布在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、日本等國(guó)家，同時(shí)還配備有幾百名本土的專業(yè)設(shè)計(jì)師。2、中國(guó)跨國(guó)公司人力資源本土化策略。例如，根據(jù)子公司不同的策略選用不同的人員來(lái)源途徑。對(duì)于收購(gòu)來(lái)的子公司，特別是敵意收購(gòu)的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司的人員來(lái)子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、

22、銷(xiāo)售的重要職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去；在消費(fèi)性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見(jiàn)；當(dāng)產(chǎn)品的專門(mén)技術(shù)性很強(qiáng)時(shí)，應(yīng)多派一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷(xiāo)售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策：如果產(chǎn)品返銷(xiāo)母國(guó)或外銷(xiāo)第三國(guó)，則以任用母國(guó)人員或第三國(guó)人贏大目1f順?biāo)Γ芸诤颖睏罱ㄈA員為宜。3、與外國(guó)的跨國(guó)公司建立良好的合作伙伴關(guān)系。中國(guó)企業(yè)可以和跨國(guó)公司

23、聯(lián)合培訓(xùn)自己的員工，這樣外國(guó)公司能夠進(jìn)一步的深入了解到中國(guó)的企業(yè)文化，而中國(guó)企業(yè)也能學(xué)到更先進(jìn)的管理理念，從而達(dá)到了“雙贏”，更具現(xiàn)實(shí)意義的是，中國(guó)員工的素質(zhì)也會(huì)因此得到很大的提高。4、必須改善人力資源策略，解決人才外流問(wèn)題。首先，要注意培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感，完善用人機(jī)制，創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，優(yōu)化企業(yè)機(jī)構(gòu)功能。其次，要改善人才招聘的策略，并建立適當(dāng)?shù)娜瞬旁u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和一套合理的人才選拔方案。再次，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，根據(jù)不同員工的能力傾

24、向采用不同的培養(yǎng)方式。最后，不斷完善員工的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)不同層次的員工采用不同的激勵(lì)方式，例如，對(duì)于低層員工采用增加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)，而對(duì)于中層管理者則以提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為激勵(lì)策略等。良好的人力資源策略，能夠使企業(yè)更加具有活力、更具有效率、更具有競(jìng)爭(zhēng)力。(作者單位：廣東商學(xué)院)贏得國(guó)際市場(chǎng)的份額，是國(guó)內(nèi)眾企業(yè)夢(mèng)寐以求的事。但一直以來(lái)，很多人認(rèn)為小產(chǎn)品難以做大規(guī)模、價(jià)廉利薄，能出口的產(chǎn)品必須是高、精、尖類。對(duì)此，筆者不敢茍同。先來(lái)看幾個(gè)成功的

25、例子。據(jù)《新華日?qǐng)?bào)》載：時(shí)下，江蘇省各縣市就有不少企業(yè)僅憑著一些單價(jià)不過(guò)幾毛錢(qián)甚至幾分錢(qián)的小產(chǎn)品，在國(guó)際大市場(chǎng)上創(chuàng)出了品牌。它們的“出國(guó)史”對(duì)其它企業(yè)來(lái)說(shuō)，頗有借鑒之處。宜興興達(dá)集團(tuán)的文具膠，每支最高不過(guò)2元錢(qián)，卻被認(rèn)為是亞洲第一品牌，就在前不久，還接下了美國(guó)埃爾默公司1億元的大單子；馳馬拉鏈公司，一條拉鏈平均不過(guò)1元錢(qián)，目前年生產(chǎn)拉鏈上億條，長(zhǎng)度能繞地球兩圈，在很多國(guó)際知名品牌服飾上都可見(jiàn)到馳馬拉鏈的身影。再如海門(mén)市，四分錢(qián)一根的機(jī)針

26、能做成了一個(gè)創(chuàng)匯大產(chǎn)業(yè)，其中的白鶴公司，是目前國(guó)內(nèi)機(jī)針行業(yè)出口額最大的企業(yè)，產(chǎn)品90％出口那么，這些企業(yè)為何能“以小贏大”一個(gè)共同的“法寶”，便是打破了通向國(guó)際市場(chǎng)的瓶頸。特別是我國(guó)加入wT0后，國(guó)際市場(chǎng)設(shè)置的市場(chǎng)壁壘主要是環(huán)保、質(zhì)量等各種高標(biāo)準(zhǔn)。而這些企業(yè)都是在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證上下足了功夫。雖然產(chǎn)品成本增加了，但客戶卻幾乎踏破了門(mén)檻。此外，他們彼此注重在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。海門(mén)的白鶴機(jī)針公司，細(xì)小的一根針竟能翻出二三百種花樣；興達(dá)集團(tuán)的膠水

27、，也有液體膠、熒光膠、金粉膠等200多種總之，這些企業(yè)始終根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新品，不斷地?cái)U(kuò)大在全球大市場(chǎng)上的份額。別看拉鏈、膠水、機(jī)針這些產(chǎn)品小得不起眼，但利潤(rùn)并不小，拿機(jī)針來(lái)說(shuō)，最高時(shí)利潤(rùn)率高達(dá)50％，即使現(xiàn)在也有20茗多。而且，小產(chǎn)品也并不意味著科技含量小，如山東青島一家企業(yè)生產(chǎn)的一種環(huán)保型小蠟燭，在國(guó)際市場(chǎng)上一支能賺2美元，而我國(guó)出口一臺(tái)大彩電也不過(guò)賺四五美元，三支小蠟燭的利潤(rùn)就可抵上一臺(tái)大彩電。如此看來(lái)，企業(yè)要闖國(guó)際市場(chǎng)，就得

28、克服小產(chǎn)品創(chuàng)新上“懶惰”的心理，善于用“小”去占領(lǐng)全球大市場(chǎng)。特別是現(xiàn)在消費(fèi)者的消費(fèi)需求日益細(xì)化，各種小產(chǎn)品都有各自的市場(chǎng)空間，因此，對(duì)企業(yè)特別是中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，想跟上經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，從“小”入手，不失為一種良策，“聚沙成塔，集腋成裘”亦為此理17萬(wàn)方數(shù)據(jù)個(gè)，而IBM則與我國(guó)20多所大學(xué)有合作。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示隨著中罔開(kāi)放步伐的加快，中國(guó)企業(yè)巳經(jīng)無(wú)法再固守衛(wèi)和國(guó)的市場(chǎng)。世界跨國(guó)公司100強(qiáng)50%以上的利潤(rùn)都米自海外市場(chǎng)，因此，只有將市場(chǎng)

29、走位在全球跑閣“走出去“才符合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。由于受技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)自身規(guī)模等條件的制約，如何適時(shí)有效地對(duì)海外的分公司、子公司進(jìn)行管理、監(jiān)控，在海外實(shí)現(xiàn)本土化的進(jìn)程，這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅是…個(gè)新課題，也是一個(gè)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為此，中國(guó)企業(yè)要做到:1、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、1f銷(xiāo)本土化。海爾集朋是一個(gè)年輕、新興的、開(kāi)放的國(guó)際化公司。創(chuàng)業(yè)17年來(lái)，以平均78%的速度高墻、持續(xù)、穩(wěn)定增位。2∞1年，海爾實(shí)現(xiàn)金球營(yíng)業(yè)頗602億元，是創(chuàng)業(yè)初期的1

30、70∞多倍。出口額實(shí)現(xiàn)4.2億美元。目前，海爾在歐美等主要市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了“一體“的本土化。在美國(guó)，梅爾的設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，貿(mào)易公司在組的，制造中心在南卡州。海爾人為提高人員素質(zhì)，一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才。海爾在榮因的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)b經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1理就是當(dāng)?shù)厝?，年?5萬(wàn)榮元。在美國(guó)商卡州海爾的工廠盟，一共有2ω多名員工，除了總裁和財(cái)務(wù)主管兩個(gè)人是從青島海爾派來(lái)的之外，其余員工全部是美國(guó)人。從1997年開(kāi)始，海爾在世界各地尋

31、求可以合作的家電產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作蜜，目前這樣的海爾設(shè)計(jì)中心在全球共有18個(gè)，廣泛分布在榮闊、英國(guó)、法國(guó)、日本等國(guó)家，同時(shí)坯配備有幾百名本土的專業(yè)設(shè)計(jì)師。2、中國(guó)跨國(guó)公司人力資源本土化策略。例如，根據(jù)予公詞不同的策略施用不同的人員來(lái)源途徑。對(duì)于收購(gòu)來(lái)的予公司，特別是敵意收購(gòu)的予公司，不!報(bào)為了獲得控制權(quán)而大最調(diào)派母公司的人員來(lái)子公司，特別是…線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售的意要職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方

32、式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公詞搬去:在消費(fèi)性產(chǎn)品錢(qián)較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見(jiàn)當(dāng)產(chǎn)品的專門(mén)技術(shù)性很強(qiáng)時(shí)，應(yīng)多撒一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù):如果產(chǎn)品就地銷(xiāo)售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策如果產(chǎn)品返銷(xiāo)母國(guó)或外銷(xiāo)第三國(guó)，則以任用母閣人員或第三國(guó)人員為宜。3、與外閣的跨因公司建立良好的合作伙伴關(guān)系。中閨企業(yè)可以和跨國(guó)公詞聯(lián)合培訓(xùn)11自巳的員工，這樣外國(guó)公司能夠進(jìn)一步的深入了解到中罔的企業(yè)文化，而中國(guó)企業(yè)也能學(xué)到更先進(jìn)的管理理念

33、，從而達(dá)到了“雙贏更具現(xiàn)實(shí)意義的是，中國(guó)員工的素質(zhì)也會(huì)因此得到很大的提高。4、必須改善人力資源策略，解決人才外i成問(wèn)題。首先，要注意培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感，完善用人機(jī)制，創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，優(yōu)化企業(yè)機(jī)構(gòu)功能。其次，要改善人才招聘的策略，并建立適當(dāng)?shù)娜瞬旁u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和一套合理的人才施拔方案。再次，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生蘸設(shè)計(jì)，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。最后，不斷完善員工的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)不同層次的員工采用不同的撤勵(lì)方式，例如，對(duì)于低層員

34、工采用增加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的撒脅，而對(duì)于中層管理者則以提供培訓(xùn)11機(jī)會(huì)作為激勵(lì)策略等。良好的人力資掘策略，能夠使企業(yè)更加具有活力、更具有效率、.l!具有寬爭(zhēng)力。(作者單位:廣東商學(xué)院)以“小“贏大那么這些企業(yè)為何能“以小贏火“一個(gè)共罔的“法寶后，罔際市場(chǎng)設(shè)置的市場(chǎng)壁壘主要是環(huán)保、質(zhì)量等各種商標(biāo)準(zhǔn)。而這些企業(yè)都是在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證上下足了功夫，雖然產(chǎn)品成本增加了，但客戶卻幾乎踏破了門(mén)檻。此外，他們彼此注重在產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫。海門(mén)的白鶴機(jī)針公司，細(xì)小的

35、一根針竟能翻出二三百種花樣興達(dá)集團(tuán)的膠水，也有液體膠、熒光臟、金粉肢等200多種……總之，這些企業(yè)始終根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新品，不斷地?cái)U(kuò)大在全球大市場(chǎng)上的份額?？诤颖睏罱ㄈA贏得國(guó)際市場(chǎng)的份額，是國(guó)內(nèi)眾企業(yè)夢(mèng)寐以求的事。但一直以米，很多人認(rèn)為小產(chǎn)品難以做大規(guī)模、價(jià)廉利簿，能出口的產(chǎn)品必須是商、精、尖類。對(duì)此，筆者不敢茍同。先來(lái)看幾個(gè)成功的例子。據(jù)《新華日?qǐng)?bào)》載:時(shí)下，江蘇省各縣市就有不少企業(yè)僅憑著一些單價(jià)不過(guò)幾毛錢(qián)甚至幾分錢(qián)的小產(chǎn)品，在國(guó)

36、際大市場(chǎng)上創(chuàng)出了品牌。它們的“出國(guó)史“對(duì)其它企業(yè)來(lái)說(shuō)，頗有借鑒之處。宜興興達(dá)集團(tuán)的文具肢，每支最高不過(guò)2元錢(qián)，卻被認(rèn)為是亞洲第一品牌，就在前不久，還接下了美閨埃爾默公司l億元的大單子:馳馬拉鏈公司，一條拉鏈平均不過(guò)1元錢(qián)，目前年生產(chǎn)拉鏈上億條，長(zhǎng)度能繞地球兩圃，在很多國(guó)際知名品牌服飾上都可見(jiàn)到馳馬拉鏈的身影。再如海門(mén)市，四分錢(qián)一根的機(jī)針能做成了一個(gè)創(chuàng)匯大產(chǎn)業(yè)，其中的白鶴公司，是目前國(guó)內(nèi)機(jī)針行業(yè)出口額最大的企業(yè)，產(chǎn)品90克出口......

37、別看拉鏈、膠水、機(jī)針這些產(chǎn)品小得不起眼，但利潤(rùn)并不小，拿機(jī)針來(lái)說(shuō)，最高時(shí)利潤(rùn)率高達(dá)50鬼，即使現(xiàn)在也有20%多。而且，小產(chǎn)品也并不意味著科技含量小，如山東青島一家企業(yè)生產(chǎn)的一種環(huán)保型小蠟燭，在國(guó)際市場(chǎng)上一支能賺2美元，而我國(guó)出口一臺(tái)大彩電也不過(guò)賺囚五美元，二支小蠟燭的利潤(rùn)就可抵上一臺(tái)大彩電。如此看來(lái)，企業(yè)要闖國(guó)際市場(chǎng)，就得克服小產(chǎn)品創(chuàng)新上“懶惰“的心理，善于用“小“去占領(lǐng)會(huì)球大市場(chǎng)。特別是現(xiàn)在消費(fèi)者的消費(fèi)需求日?qǐng)?bào)細(xì)化，各種小產(chǎn)品都有各自